O slogan que sintetizava a intenção estratégica do Banco do Brasil para o período de 2000 a 2002, conforme Banco do Brasil (2001, p.12), era: “BB: na prática, melhor”.
O desafio corporativo, resumido nesta estratégia, demonstra aquilo que era essencial para o sucesso da organização naquele momento, refletindo, na essência, sua intenção de conquistar uma posição de destaque na sociedade.
De acordo com o Banco do Brasil (2001, p.10), o BB tem como missão “ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a empresa e ser útil à sociedade” A missão é um componente de destaque na estratégia corporativa, pois é ela que define a razão de existência da empresa, ou seja, o que a empresa deseja ser, exercendo também a função de orientar as ações empresariais num horizonte de tempo.
A formulação da estratégia corporativa do Banco é feita, segundo o Banco do Brasil (2001), observando-se três aspectos: a direção estratégica (onde se pretende chegar e os caminhos a percorrer); a segmentação estratégica (quais mercados e áreas de negócios pretendidos) e a orientação estratégica (os balizadores para uma atuação coerente com a linha definida).
A estratégia corporativa, ao lado de outros documentos, compõe a arquitetura estratégica do Banco do Brasil, como pode ser observado na Figura 7.
Figura 7 – Arquitetura estratégica do Banco do Brasil
Fonte: Banco do Brasil (2001, p.13).
A arquitetura estratégica traz o rumo principal a ser seguido. O Plano Plurianual é o plano de negócios da empresa e detalha a estratégia para cada negócio do Banco, para um período de três anos. O Plano Diretor consolida as prioridades do BB, para o período de um ano e serve de base para o Orçamento Anual do Conglomerado.
Conforme instruções codificadas do Banco do Brasil (2003e, p.1), “o orçamento anual é o conjunto de rotinas e procedimentos voltados para a elaboração e ou reprogramações orçamentárias do Banco”. Está constituído de forma a viabilizar a disponibilização de metas e recursos para as dependências do banco, antes de cada novo exercício. Tem, portanto, um ciclo anual. Com base no orçamento anual é contratado, com os gestores das dependências do Banco, o acordo de trabalho, que trata do estabelecimento das metas anuais.
Nesse sentido, de acordo com Banco do Brasil S.A. (2003e), com o objetivo de assegurar a eficácia empresarial pretendida, o Banco do Brasil adota o sistema de controle por resultados, adaptado do modelo de gestão econômica – GECON desenvolvido por Armando Catelli. O processo é acompanhado pela unidade de Controladoria, responsável pela integração econômica de todas as unidades do BB e presta, também, assessoria à Diretoria na tomada de decisões econômicas no
Estratégia Corporativa
Plano Plurianual
Orçamento (anual) Plano Diretor (anual)
âmbito corporativo. A Diretoria de Controladoria desenvolve e implanta as metodologias de apuração de resultado econômico de clientes por produto e de todas as unidades do conglomerado.
Em sua função de controlar e avaliar o desempenho econômico do conglomerado, a Controladoria concebe e utiliza o sistema de informações através de instrumentos como o orçamento anual e a contabilidade gerencial – sistemas ADMIN, ARI E REN – para apoiar o processo de gestão (BANCO DO BRASIL, 2003e).
De acordo com Banco do Brasil (2003e), o sistema ADMIN traz informações gerenciais sobre as operações realizadas nas agências. Serve, portanto, para o gerenciamento de operações contratadas.
O sistema ARI é o mecanismo utilizado para apuração de resultado gerencial por unidade. Tem por objetivo apurar os resultados das dependências, possibilitando o controle e análise do desempenho gerencial e financeiro das agências, órgãos regionais e direção geral.
O sistema REN traz informações sobre os clientes, possibilitando ao Banco acompanhar a rentabilidade por cliente, por carteira de clientes, por segmentos de negócios, por dependências do Banco e assim por diante.
Assim, a avaliação do desempenho das Unidades do Banco é feita através de análise comparativa entre os resultados esperados, conforme estabelecido no Acordo de Trabalho, e o que foi efetivamente realizado. O sistema permite o acompanhamento mensal dos resultados pelos gestores de todas as Unidades do Banco. Em algumas situações esse acompanhamento pode ser realizado diariamente.
Faz parte do acordo de trabalho a adoção de práticas de gestão, que contribuem para o alcance do desempenho econômico esperado. Práticas essas contempladas no programa da gestão pela excelência – PGE e na Gestão do Desempenho Profissional – GDP.
O PGE utiliza os princípios do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, que trabalha com sete critérios de excelência: liderança, planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, informação e análise, gestão de pessoas, gestão de processos e resultados da organização. De forma simplificada, o modelo mantém coerência com os critérios de excelência do PNQ, totalizando 500 pontos, que representa a metade dos pontos previstos para o PNQ. A pontuação utilizada no
Programa de gestão pela Excelência na rede de agências do Banco é a dos Primeiros Passos para a Excelência.
Também faz parte da estratégia corporativa do BB, fazer da qualidade a base para a gestão de pessoas. A formulação do plano diretor de Recursos Humanos do BB está baseada na crença de que o futuro das organizações está intimamente ligado à importância que elas dão às relações que vinculam homem e empreendimento.
Analisando a trajetória histórica do Banco do Brasil S.A., observa-se que os princípios da qualidade sempre estiveram presentes no processo evolutivo da gestão. Considerando que a qualidade passa pelas pessoas, o estilo gerencial empreendedor e humanista foi incentivadopelo banco, com maior ênfase, a partir de 1997, bem como a preocupação com o desenvolvimento do seu pessoal.
O plano estratégico do Banco, em 1997, já propunha diretrizes ligadas à gestão de pessoas com enfoque nos princípios da qualidade, como forma de alinhar toda a estrutura da instituição rumo à excelência no desempenho. Assim, o plano diretor estabelecia uma revisão dos padrões de trabalho, no que diz respeito às questões comportamentais dos funcionários, à estrutura de cargos e gerenciamento de informações. De acordo com o Banco do Brasil (1997, p.4):
empreender com base nos princípios da Qualidade deixou de ser uma opção para as empresas: a decisão de trilhar os caminhos da competitividade só está disponível para aquelas que conseguem alinhar estratégia, estrutura, processos e pessoas rumo ao alto desempenho. Qualidade na gestão de pessoas requer uma base de valores ao mesmo tempo sólidos e flexíveis, permanentes e atuais, pessoais e compartilhados; sem ela não é possível desenvolver as condições que proporcionarão ampliar a gerenciabilidade e a participação de todos na gestão dos negócios do Banco.
Assim, a qualidade na gestão de recursos humanos está diretamente ligada à capacidade organizacional de mobilizar as pessoas para que elas queiram, saibam e possam fazer as coisas acontecerem dentro da empresa.
Nesse sentido, a partir de 1997, o BB desenvolveu um leque de programas com o intuito de aprimorar o modelo de gestão em busca da excelência empresarial e assim garantir sua competitividade, sem perder sua função social de contribuir para o desenvolvimento do país. Dentre esses programas estão o PGE – Programa de Gestão pela Excelência e a GDP – Gestão de Desempenho Profissional.