Sistemática de implementação de um Balanced Scorecard

No desenvolvimento de um Balanced Scorecard, alguns cuidados devem ser considerados. Deve ser elaborado de forma que haja consenso e clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da empresa em objetivos e medidas operacionais. Deve ser conduzido por uma pessoa capaz de estruturar e facilitar o processo, coletando informações básicas relevantes para a sua construção.

O sistema deve representar o pensamento das equipes executivas das unidades de negócios. Essas equipes devem estar engajadas para obter resultados positivos, com relação à implementação do processo. Outro cuidado é com relação ao engajamento e apoio da alta administração. Há necessidade do apoio e participação ativa dos altos executivos, sendo condição indispensável para se iniciar o projeto. A esse respeito, Kaplan e Norton (1997, p.307) comentam que “sem a liderança e o comprometimento da cúpula, o fracasso será inevitável”.

Quando o processo é iniciado, a equipe executiva deve identificar os principais propósitos do projeto, que estão relacionados a três fatores: orientar o estabelecimento de objetivos e medidas, traduzidos na visão e na estratégia do

scorecard; obter o consenso entre os participantes do projeto; estabelecer a

estrutura necessária para os processos de gestão, decorrentes da sua implementação.

A seleção de objetivos no início do projeto deve servir para motivar e comunicar a razão pela qual a empresa está construindo o scorecard, além de ajudar a sustentar o programa, caso o interesse e o comprometimento venham a diminuir.

Uma vez alcançado o consenso, com relação aos objetivos e ao papel futuro do Balanced Scorecard, a empresa deverá selecionar a pessoa que atuará como líder do projeto. Essa pessoa será o responsável pela sua organização, pela filosofia e metodologia e desenvolvimento do projeto, devendo receber total apoio da alta administração.

Embora as organizações possuam características próprias e objetivos diferentes para implantar o Balanced Scorecard, é possível delinear um plano padrão e sistemático para a sua implantação. Kaplan e Norton (1997) recomendam a implantação em quatro etapas: definição da arquitetura de indicadores; identificação

dos objetivos estratégicos; escolha e elaboração de indicadores; elaboração de um plano de implementação.

2.2.5.1 Definição da arquitetura de indicadores

De acordo com Kaplan e Norton (1997), essa etapa é composta por duas tarefas: seleção da unidade organizacional adequada para a implementação do BSC e identificação das relações entre a unidade de negócios e a corporação. A importância de identificar uma unidade está no fato de que, dependendo da complexidade da organização, torna-se difícil a sua implementação.

A construção do projeto piloto na empresa funciona melhor numa unidade estratégica de negócios, que tenha atividades de uma cadeia de valores completa: inovação, operações, marketing, vendas e serviços. O ideal é que essa unidade tenha seus próprios produtos e clientes, operações de marketing e canais de distribuição e instalações de produção. Deverá ser uma unidade em que seja fácil criar medidas de desempenho financeiro, associadas à alocação de custos, transferências de preços e serviços entre unidades organizacionais. É importante também que essa unidade escolhida tenha uma estratégia para realizar a sua missão.

A segunda tarefa é identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação. Tem a finalidade de manter uma sintonia entre a estratégia da corporação e a das demais unidades de negócios.

O responsável pela implementação deve analisar o relacionamento da unidade com as outras unidades da empresa, além da estrutura de divisão e corporativa. Através de entrevistas com os principais executivos nos níveis corporativos e da divisão, deve levantar: a) os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade; b) os principais temas corporativos; e c) relações com as outras unidades.

A identificação das relações entre as unidades e a corporação torna visíveis as limitações e as oportunidades que provavelmente ficariam ocultas se a unidade fosse considerada independente.

2.2.5.2 O consenso em função dos objetivos

Essa etapa, conforme Kaplan e Norton (1997), é composta por três tarefas distintas: realização da primeira série de entrevistas; realização da sessão de síntese; e a realização do primeiro workshop executivo.

Para a realização da primeira série de entrevistas, o responsável deve preparar a documentação em que constam informações acerca da missão e da estratégia da empresa e da unidade. Deve-se obter também informações sobre o setor e ambiente competitivo da unidade, tendências de tamanho e crescimento do mercado, concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas.

De posse desse material, realiza entrevistas com os executivos. Obtém informações sobre os objetivos estratégicos e as idéias preliminares da empresa para as medidas do Balanced Scorecard, abrangendo as quatro perspectivas. A finalidade principal dessas entrevistas é comunicar aos executivos o conceito e princípios do Balanced Scorecard, esclarecendo eventuais dúvidas acerca do programa.

Os objetivos implícitos são conhecer melhor as preocupações dos executivos em relação à implementação do scorecard, identificar conflitos entre os participantes, que possam influenciar no processo, e conduzi-los a pensar em como devem traduzir a estratégia e objetivos, em medidas operacionais tangíveis.

A segunda tarefa, relativa à sessão de síntese, consiste em analisar os dados levantados, destacando questões importantes e preparar uma relação de objetivos e medidas, que servirão de base para a primeira reunião com a equipe da alta administração. Os objetivos e medidas estabelecidos devem contemplar as quatro perspectivas do BSC.

Identificados os objetivos estratégicos, realiza-se o primeiro workshop executivo, com a participação da alta administração e de representantes dos níveis gerenciais. Como resultado, obtém-se o consenso no grupo sobre os objetivos, indicadores e ações para cada perspectiva.

Até o final do workshop, a equipe executiva terá identificado de três a quatro objetivos estratégicos para cada perspectiva, a descrição detalhada para cada objetivo e a relação de indicadores potenciais para cada objetivo.

2.2.5.3 Escolha e elaboração de indicadores

Kaplan e Norton (1997) explicitam que a escolha e a elaboração de indicadores acontecem com a realização de duas tarefas: reuniões com subgrupos individuais e o segundo workshop executivo.

As reuniões com os subgrupos individuais terão quatro objetivos, conforme Kaplan e Norton (1997):

a) refinar a descrição dos objetivos estratégicos, seguindo as intenções expressas no primeiro workshop executivo;

b) identificar, para cada objetivo, os indicadores que melhor captam e comunicam a intenção do objetivo;

c) identificar as fontes de informações necessárias para cada indicador proposto;

d) identificar as relações críticas entre os indicadores de cada perspectiva e entre as outras perspectivas.

Deve existir uma orientação para que os indicadores escolhidos retratem o significado da estratégia. Algumas medidas essenciais de resultado aparecem repetidas vezes nos scorecards, conforme Kaplan e Norton (1997, p.320):

a) indicadores financeiros essenciais: retorno sobre o investimento; lucratividade; aumento ou mix da receita; produtividade da redução de custos.

b) medidas essenciais dos clientes: participação de mercado; aquisição de clientes; retenção de clientes; lucratividade dos clientes; satisfação dos clientes.

c) medidas essenciais de aprendizado e crescimento: satisfação dos funcionários; retenção dos funcionários; lucratividade por funcionário.

Embora os indicadores essenciais de resultado sejam necessários, o que poderá garantir o adequado desempenho desses indicadores são os vetores de desempenho. De acordo com Kaplan e Norton (1997, p.320), “eles são os indicadores capazes de fazer com que as coisas aconteçam, e que permitem a obtenção dos resultados esperados”. A correta identificação dos vetores de desempenho é que irá dar a sustentação adequada na arquitetura do BSC.

Ao final dessa tarefa, obtém-se o seguinte: a) uma lista de objetivos para cada perspectiva; b) descrição de indicadores para cada objetivo; c) ilustração de como

cada indicador será apresentado e quantificado; e d) modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam nas perspectivas.

Com isso, realiza-se a próxima tarefa, que é o segundo workshop executivo, cujo objetivo consiste na apresentação do trabalho realizado pelos subgrupos. Os integrantes dos subgrupos devem fazer as apresentações, para ajudar a criar a sensação de posse dos objetivos e indicadores, promovendo, também, maior comprometimento com o processo.

Devem participar dessa reunião a alta administração e seus subordinados, além de um maior número de gerentes de nível médio. Nessa reunião, pode ocorrer também a formulação de objetivos de superação para cada um dos indicadores propostos.

2.2.5.4 Elaboração do plano de implementação

Essa etapa, segundo Kaplan e Norton (1997), contempla três tarefas: desenvolvimento do plano de implementação; terceiro workshop executivo; e finalização do plano de implementação.

O desenvolvimento do plano de implementação é realizado por uma nova equipe, formada, em geral, pelos líderes dos subgrupos anteriores. A equipe deve formular as metas de superação para cada objetivo e desenvolver um plano de ação para implementação do scorecard.

Uma vez realizada a primeira tarefa, inicia-se o terceiro workshop executivo. O objetivo principal é a aprovação do plano e para validação das metas de superação definidas pela equipe de implementação. São definidos, também, os planos de ação para comunicar o scorecard aos demais funcionários da empresa, para integrar o scorecard à filosofia gerencial e para desenvolver um sistema de informações que o sustente.

A última tarefa é a finalização do plano de implementação. Para criar valor à organização, o BSC deve ser integrado ao sistema gerencial. É recomendado que os executivos comecem a utilizar o Balanced Scorecard num prazo de 60 dias, devendo se determinar um cronograma de acordo com a disponibilidade dos executivos para entrevistas e reuniões.

Segundo Kaplan e Norton (1997), um projeto típico de introdução do Balanced

Scorecard pode durar 16 semanas, para empresas que já tenham em mãos

informações que subsidiem a formulação de estratégias, de objetivos e de outras decisões.

Dessa forma, ao final da implantação do Balanced scorecard, a equipe executiva e os gestores deverão ter atingido os propósitos do projeto: esclarecimento da estratégia entre os funcionários da unidade de negócios; consenso em relação à tradução da estratégia em objetivos e indicadores específicos para as quatro perspectivas; esclarecimento sobre estrutura necessária para a sustentação do balanced scorecard como processo gerencial.