Transformar a estratégia em tarefa de todos

Uma vez formulada a estratégia, desenvolvidos os scorecards da instituição e das unidades de negócios, de apoio e de suporte, surge a necessidade de se assegurar a execução da estratégia. O foco é fazer com que todos os funcionários convertam a estratégia em parte de seu trabalho.

Kaplan e Norton (2000, p.226), afirmam que “boa parte do trabalho hoje executado nas organizações deixou de ser de natureza meramente braçal, para fundamentar-se no conhecimento”. Os gestores de primeiro escalão da organização e as equipes diretivas não possuem condições de implementar a estratégia sem a contribuição efetiva de todos os funcionários.

Assim, uma forma de envolver todos os talentos para os objetivos estratégicos da instituição, é desenvolver a proposta em três processos essenciais: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes; sistemas de incentivos e recompensas.

a) Comunicação e educação

É o processo pelo qual a organização se utiliza para fazer com que os funcionários conheçam e compreendam a estratégia corporativa, a fim de que contribuam para sua implementação.

A comunicação do Balanced Scorecard, de maneira bem elaborada, além de aumentar a compreensão que cada funcionário tem da estratégia, motiva-os para agir no intuito de alcançar os objetivos estratégicos.

Dessa forma, a equipe diretiva da instituição deve desenvolver um programa de comunicação organizacional e de educação, que seja abrangente e contínuo. Diversos recursos de comunicação podem ser utilizados no programa. O importante é que promovam a compreensão da estratégia por toda a organização, fazendo com que as pessoas apóiem o balanced scorecard e se comprometam com ele.

O processo de criação da consciência estratégica e transformação da estratégia em tarefa de todos deve iniciar com a educação. Em seguida, a equipe

diretiva concentra-se em encontrar uma forma de identificar se os funcionários de fato compreenderam a mensagem, ou seja, se todos mentalizaram a estratégia e se acreditam na sua efetiva execução. Finalmente, deve-se apurar se as pessoas estão executando a estratégia através de suas ações cotidianas no trabalho.

Para isso, a instituição financeira pode recorrer a todos os meios de comunicação disponíveis, como reuniões periódicas, folhetos e boletins informativos mensais, intranet corporativa e.programas educativos.

As reuniões periódicas devem ser realizadas com todos os funcionários, para que compreendam o conceito de Balanced Scorecard, para comentários sobre o desempenho recente da organização e para levá-los a refletirem sobre o futuro da organização.

Os folhetos e boletins informativos mensais podem ser utilizados para descrever os objetivos estratégicos e a maneira como serão avaliados, para a divulgação de indicadores de desempenho e de iniciativas de funcionários que resultaram em resposta positiva ao desempenho.

A instituição pode utilizar-se da intranet corporativa para divulgação da estratégia e explicação dos diferentes objetivos, indicadores, metas e iniciativas, através de mensagens dos gestores.

Nos programas educativos, além de proporcionar aos funcionários conhecimento sobre as áreas de interesse da organização, podem ser incorporados treinamentos a respeito do modelo conceitual do Balanced Scorecard.

O ideal é utilizar todos os meios disponíveis pela empresa, formando uma combinação apropriada de canais, até que a utilização do scorecard se torne difuso e rotineiro.

Nesse contexto, na proposta de apoio à gestão, a escolha de indicadores para orientar e monitorar a estratégia deve ser definida pela alta direção com clareza, para que os funcionários possam compreendê-los de forma que suas decisões e ações afetem a estratégia da maneira pretendida.

Depois que todos os colaboradores da organização compreenderem a estratégia e qual é o seu papel no contexto de transformação da estratégia em tarefa de todos, é possível avançar para o segundo objetivo, que é construir os Balanceds

b) Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes

A compreensão dos objetivos e medidas do modelo proposto é o primeiro passo para a obtenção de comprometimento individual com a estratégia da organização. A conscientização é essencial, porém não é suficiente, por si só, para gerar mudança de comportamento.

Assim, os funcionários devem compreender a forma como são capazes de ajudar e influenciar na implementação da estratégia. Uma maneira de induzir o envolvimento dos funcionários é associar programas de desenvolvimento pessoal à consecução dos objetivos organizacionais. Ou seja, os treinamentos disponibilizados para os funcionários devem contemplar desafios ou ações a serem praticadas no ambiente de trabalho, com vistas ao melhor desempenho pessoal e assim contribuir para o alcance dos objetivos e metas organizacionais.

Cabe aos gestores auxiliarem os funcionários a estabelecerem objetivos e metas individuais e de equipe que sejam compatíveis com o êxito estratégico. Na prática, para a internalização da consciência estratégica, os gestores podem incentivar os funcionários a adotarem scorecards pessoais, utilizando como referência, o sistema de avaliação de desempenho pessoal.

Nesse sentido, o sistema de avaliação de desempenho funcional deve ser desenvolvido de tal forma que contenha, entre os critérios de avaliação, todas as perspectivas da proposta: perspectiva do resultado econômico, estratégia e operações, do cliente, dos processos internos e do crescimento e aprendizado.

Propõe-se um modelo com base na Gestão do desempenho Pessoal (GDP), adotado no Banco do Brasil S.A., que considera, no processo avaliatório, indicadores de desempenho atrelados às metas individuais (mensuráveis) e fatores de desempenho associados aos referenciais de comportamento humano no ambiente de trabalho (avaliação subjetiva).

Com essa sistemática, os funcionários podem realizar scorecards pessoais, que auxiliam no seu autodesenvolvimento, resultando em melhor produtividade e possibilidade de ascensão profissional. Além de promover o crescimento e aprendizado, possibilitam o alinhamento dos objetivos e metas individuais aos objetivos e metas dos departamentos, das unidades e da empresa. Assim funcionam as relações de causa e efeito presentes no modelo baseado no BSC.

c) Sistemas de incentivos e recompensas

Os sistemas de incentivo e recompensa representam a conexão final entre desempenho organizacional e recompensas individuais. De acordo com Kaplan e Norton (2000, p.269), “a remuneração por incentivos é poderosa alavanca para prender a atenção das pessoas aos objetivos da empresa e da unidade de negócio”. Os funcionários devem sentir que compartilham as recompensas provenientes do êxito da organização.

Cada organização pode desenvolver um sistema de incentivo e recompensa, de acordo com sua realidade, como forma de internalizar a mudança organizacional e fazer com que todos os funcionários atuem de maneira alinhada à estratégia. Entretanto, para que o processo gere esse tipo de mudança comportamental, o sistema de recompensa deve estar associado à realização das metas do scorecard.

Assim, este terceiro princípio da proposta exige comunicação, fixação de metas pessoais e das equipes, ligações com os incentivos financeiros. Desenvolvidos em conjunto, os três processos contribuem para elevar a motivação dos funcionários e provocar as mudanças comportamentais necessárias, preparando os funcionários para a efetivação do quarto princípio, que é converter a estratégia em processo contínuo.