Conhecimento nas organizações

Para fundamentar uma análise do conhecimento no âmbito das organizações, Nonaka e Takeuchi (1997, p. xii) tomam “o conhecimento como unidade básica de análise para explicar o comportamento da empresa.” E, referindo-se ao conhecimento tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (1997, p. xiii) concluem que “a interação entre essas duas formas de conhecimento é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização de negócios.”

Também analisando o conhecimento no contexto organizacional, Davenport e Prusak (1998, p. 5) expressam uma definição de conhecimento que pretende chamar atenção para o valor do conhecimento nas organizações e para a dificuldade em bem gerenciá-lo:

Conhecimento é uma mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações contextuais e discernimento especializado que fornece um ambiente para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Origina-se e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Em organizações, frequentemente surge embutido, não apenas em documentos ou repositórios, mas, também, em rotinas organizacionais, processos, práticas e normas.

Informalmente, o que se ouve das pessoas nas organizações é que conhecimento é mais amplo, profundo e rico do que a informação depositada nos documentos organizacionais; que o seu poder está nas pessoas que geraram os documentos. Segundo Sveiby (1997, p. 38),

esse conjunto de saberes contido nas pessoas pode ser definido como as habilidades, experiências e redes sociais que constituem o conjunto de competências das pessoas.

Mais recentemente, a distinção de que nem sempre temos consciência do conhecimento que possuímos (POLANYI, 1966, p. 14, 23-24) é vista por Bukowitz e Williams (2002, p. 19) e Sveiby (1997, p.38), como uma maneira mais útil para a identificação do conhecimento nas organizações, sob a seguinte forma: “Conhecimento sabido – o conhecimento que o indivíduo sabe que sabe e Conhecimento desconhecido – o conhecimento que o indivíduo não sabe que sabe, porque tal conhecimento está integrado à sua maneira de agir.”

Posto isso, de acordo com Bukowitz e Williams (2002, p. 19), o conhecimento intangível pode ser acessado nas organizações, com o compartilhamento do conhecimento tácito, mas sabido, entre os indivíduos a partir daquele que sabe. Para compartilhar o conhecimento tácito desconhecido, é necessário, inicialmente, identificar conhecimento desconhecido transformando-o em sabido, para posterior compartilhamento. Esse processo pode significar remover obstáculos inconscientes escondidos por trás de uma grande bagagem de experiência. Técnicas de observação e entrevistas qualificadas são instrumentos úteis para trazer para a consciência, saberes automatizados, o que, comumente, é um processo estranho para o possuidor do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 20).

Entretanto, o conhecimento possuído pelas pessoas necessita do consentimento dessas para ser acessado, por isso, é dito intangível. Esse conhecimento pode ser utilizado pela organização e, na medida do possível, pode ser compartilhado com outras pessoas na organização ou, ainda melhor, publicado em documentos organizacionais de maneira que estejam disponíveis a quantos queiram ou necessitem acessá-lo a qualquer tempo. Segundo Sveiby (1997, p. 23) e Santiago Jr (2004, p. 23), essa é uma característica importante do conhecimento e que se apresenta como uma grande vantagem: o fato de que o conhecimento pode ser reutilizado e não perde o seu valor quando compartilhado. Pelo contrário, quanto mais utilizado e difundido o conhecimento, maior o seu valor. E mais, ao compartilhar o seu conhecimento, o indivíduo provavelmente adquirirá algum novo conhecimento no processo de compartilhamento.

Assim, Sveiby (1997, p. 2) nos convida a ver uma organização como organização do conhecimento: enxergar o negócio sob o ponto de vista do conhecimento. Em uma perspectiva mais abrangente, isso significa perceber o negócio como essencialmente conhecimento: o conhecimento embarcado dentro de algum produto ou envolvido na venda de algum tipo de serviço, de informação ou conhecimento. Nessa visão, é papel dos gerentes,

desenvolver e gerenciar os intangíveis que são o cerne da organização do conhecimento, ou seja, as pessoas são os únicos reais agentes do negócio de qualquer organização.

Segundo Sveiby (1997, p. 2) todos os ativos tangíveis ou intangíveis e as próprias estruturas organizacionais são derivados e dependem exclusivamente de pessoas para continuar existindo. Para o autor, três tipos de ativos intangíveis se equilibram e se sustentam na organização: (i) A competência dos funcionários de agir em uma variedade de situações para criar tanto ativos tangíveis quanto intangíveis; (ii) A estrutura do conhecimento interna, como, por exemplo, processos, projetos de novos produtos ou a cultura da organização; e (iii) A estrutura do conhecimento externa à organização, como, por exemplo, relacionamentos com clientes ou com fornecedores, a marca da empresa, patentes, a reputação da empresa no mercado ou a satisfação do cliente.

Mas, por que a satisfação do cliente é um ativo intangível para a organização? Sveiby (1997, p. 9) diz que é porque não há uma definição formal aceita que padronize, classifique ou especifique limites para a monitoração do relacionamento com o cliente para avaliar o que define a sua satisfação. Além disso, relacionamentos estão sujeitos a mudanças com elevada freqüência. Isso não significa que não se deva monitorar a eficácia dos relacionamentos com os clientes da organização ou que seja impossível medi-la na monitoração, significa apenas, que é mais difícil do que monitorar ativos tangíveis.

Essa dificuldade para medir o conhecimento intangível pode vir a contribuir com a desvinculação do valor de mercado de uma organização do seu valor patrimonial. Algumas organizações especialistas em informação, conhecimento ou prestadoras de serviços vem apresentando, nos últimos anos, elevadas taxas de crescimento financeiro anual sem terem ativos tangíveis que justifiquem essa elevação. Um bom exemplo é a empresa Google. Isso leva o mercado a considerar taxas de investimento em conhecimento como um importante indicador no valor negocial das organizações (SVEIBY, 1997, p. 11; SANTIAGO JR, 2004, p. 23).

Corroborando o contexto apresentado sobre a complexidade com que se apresenta e com a relevância do conhecimento nas organizações, Polanyi (1966, p. 132 apud ZHENHUA, p. 16) declara o conhecimento como “uma atividade que seria mais bem descrita como um processo do conhecimento.” E sendo um processo nas organizações, o conhecimento criado, mantido, buscado e compartilhado pelas pessoas necessita ser gerenciado para que se mantenha alinhado em direção aos objetivos estratégicos da organização com eficácia e efetividade.