Organizações da Administração Pública e a Gestão do Conhecimento

confirmar as informações; definir e administrar as expectativas; persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação; negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; solucionar conflitos para evitar impactos negativos; resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes (PMI, p.205).

Uma boa prática é a capacitação para essas atividades, principalmente nas organizações da administração pública, uma vez que Batista et al. (2005, p. 40) cita as falhas de comunicação como um dos principais obstáculos à implementação de processos de GC nas organizações da administração pública direta.

2.7 ORGANIZAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Administração pública é o conjunto de órgãos do Estado cuja finalidade é satisfazer as necessidades e interesses da sociedade, tais como educação, cultura, segurança, saúde e outros.

Quando exercida de forma direta, a administração pública está na esfera do conjunto dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Nesse caso, os órgãos não possuem personalidade jurídica própria, patrimônio, nem autonomia administrativa (CASTRO, 2004).

Diferentemente da administração direta, na qual o Estado exerce suas funções diretamente; na administração indireta, o Estado transfere execução das funções para que outras pessoas jurídicas, ligadas a ele, possam realizar. A administração indireta é composta pelas autarquias, fundações, sociedades de economia mista, empresas públicas e outras entidades de direito privado. Tais entidades possuem personalidade jurídica própria, patrimônio e autonomia administrativa (CASTRO, 2004).

A gestão da administração pública, seja direta ou indireta, de acordo com Farnham e Horton (1992 apud PAULA, 2005, p. 84), é essencialmente distinta da do setor privado. De acordo com os autores, o setor privado constitui-se por companhias, sociedades e corpos voluntários movendo-se orientados pela busca de eficiência e lucratividade para sobrevivência no mercado de provimento de bens e serviços. Já o setor público constitui-se por um conjunto de organizações que buscam operacionalizar políticas governamentais orientadas por metas e objetivos políticos.

Entretanto, nas organizações da administração pública os critérios de sucesso, muitas vezes não estão claros, as metas são frequentemente complexas e conflitantes, pois, como são estabelecidas por políticos, hão de satisfazer, simultaneamente, diversos interesses, declaram Farnham e Horton (1992 apud PAULA, 2005, p. 84). A complexidade da administração pública ainda é agravada pela dificuldade na operacionalização: só se pode fazer o que a lei permite – os funcionários devem ser responsáveis e comprometidos com as restrições legais.

Essa dificuldade na operacionalização é detalhada por Batista (2004, p. 11) como um dos resultados de pesquisa sobre a gestão do conhecimento em algumas organizações da administração pública. De acordo com o autor, os problemas identificados foram:

Ausência de foco no cliente do serviço público (o cidadão); inexistência de objetivos claros, bem definidos e disseminados; processos e atividades não documentados e nem otimizados; servidores e setores que não conhecem bem suas atribuições; servidores que não conhecem o papel da organização, que não participam de processos, ações e soluções dos problemas – e que não são capacitados devidamente para desempenhar suas funções; inexistência de formas de medir e avaliar constantemente os processos para melhorá-los; decisões e ações que não são constantemente avaliadas e, por isso, que não realimentam correções; informações não circulam de maneira ágil e correta entre servidores e setores; inexistência de preocupação constante com inovação e mudança.

Porém, apesar de apresentar uma gestão percebida como complexa, segundo Bresser- Pereira (1996, p. 1), a administração pública brasileira vem evoluindo em sua forma de gerenciar desde o início do século passado. Inicialmente, ocorreu a reforma burocrática entre os anos 30 e 40. Depois, nos anos 70, veio a descentralização e desburocratização, e, em seguida, impulsionada por várias crises no Estado e a globalização da economia, veio a proposta da administração pública gerencial pautada na busca pelo requisito de eficiência.

Nessa proposta de busca pela eficiência, Fresneda et al. (2009, p. 9), afirmam que as organizações da administração pública podem ser melhor conduzidas com o apoio dos

princípios, conceitos e métodos da Gestão do Conhecimento, tendo como pressuposto que a experiência acumulada progressivamente pelos servidores públicos constitui um capital estratégico do Estado, o qual deve ser compartilhado e explorado ativamente pelos órgãos de governo e pela sociedade brasileira.

Avaliando mais objetivamente a GC nas organizações da administração pública, Batista et al. (2005, p. 5) alegam que para que ocorra a massificação da Gestão do Conhecimento nesse ambiente, é necessário seguir uma política de GC que norteie, de forma estratégica, o rumo a tomar na solução das dificuldades encontradas. Os autores apresentam um quadro da pesquisa realizada em algumas dessas organizações da administração pública: iniciativas isoladas de decisão; esforços pulverizados, muitas vezes em um mesmo ministério; ausência de comunicação e compartilhamento de informações internamente e entre as organizações sobre práticas de GC; e o desconhecimento do tema entre membros da alta administração, chefias intermediárias e servidores de maneira geral. Esse quadro ressalta a importância da implementação de uma política de gestão do conhecimento – com diretrizes e estratégias claramente definidas (BATISTA, 2004, p. 5).

De acordo com Fresneda e Gonçalves (2007, p. 65), a proposta de GC para as organizações da administração pública federal foi construída pelos membros da comunidade do CT-GCIE de forma presencial e virtual com base nas informações obtidas no levantamento da situação da GC na área pública. O Comitê Executivo do Governo Eletrônico15 (CEGE), em seu Relatório Consolidado de maio de 2004, instituiu algumas diretrizes para a gestão do conhecimento nas organizações da administração pública por entender que a “Gestão do Conhecimento e o Capital Social16 são os instrumentos estratégicos de gestão das informações e de integração de redes organizacionais do Governo Eletrônico à sociedade brasileira” (BRASIL, 2004b, p. 17). Pois, é por meio da “gestão de pessoas, de estratégias e planos, de recursos financeiros, de processos de apoio, de processos finalísticos, do conhecimento, que políticas públicas, programas e ações são executados para atender às demandas da sociedade.” (BATISTA, 2004, p. 10)

15 _{“O Governo Eletrônico surgiu no ano 2000, quando foi criado um Grupo de Trabalho Interministerial com a}

finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relacionadas às novas formas eletrônicas de interação, através do Decreto Presidencial de 3 de abril de 2000.” O Programa de Governo Eletrônico brasileiro “tem como princípio a utilização das modernas tecnologias de informação e comunicação (TICs) para

democratizar o acesso à informação, ampliar discussões e dinamizar a prestação de serviços públicos com foco na eficiência e efetividade das funções governamentais.” (BRASIL, 2000)

16 _{O Capital Social (CS) trata de redes de informação interpessoais e interinstitucionais responsáveis por}

interagir e criar uma sinergia para a obtenção de ganhos e resultados mútuos para promover o uso, a aplicação, a disseminação, o compartilhamento e a retenção de conhecimentos e informações estratégicas para o processo de tomadas de decisões de políticas de governo. (BATISTA, 2004, p. 11)

Essas diretrizes para a gestão do conhecimento na administração pública dão início a vários trabalhos na busca por formas de implementação das práticas de GC. Orientado por essas diretrizes, Batista (2004, p. 11) declara que a finalidade da gestão do conhecimento nas organizações da administração pública é mais ampla do que no setor privado.

Em empresas privadas, a GC visa contribuir para aumentar a rentabilidade e o desempenho da empresa em relação à concorrência por meio de melhoria na produtividade, na inovação, na qualidade dos produtos e serviços gerados, e no aumento da satisfação dos clientes (BATISTA, 2004, p. 8).

Já nas organizações da administração pública, de acordo com Batista (2004, p. 11), a GC visa contribuir para a ampliação da “efetividade da ação pública no tratamento de temas relevantes para a sociedade de maneira competente, com o mínimo de recursos e tempestividade”. Para Batista (2004, p. 11), efetividade da ação pública traduz-se nas seguintes ações:

(i) tratar de maneira adequada e com rapidez desafios inesperados e desastres; (ii)

preparar cidadãos, organizações não-governamentais e outros atores sociais para atuar como parceiros do Estado na elaboração e na implementação de políticas públicas; (iii) promover a inserção social, a redução das desigualdades sociais e um nível aceitável de qualidade de vida para a população por meio de construção, manutenção e ampliação do capital social e do capital intelectual das empresas; e

(iv) criar uma sociedade competitiva na economia regional e global por meio da

educação dos cidadãos para que eles se tornem trabalhadores competentes do conhecimento, e mediante o desenvolvimento das organizações para que estas se tornem competitivas em todas as áreas do conhecimento.

A proposta de Batista (2004, p. 14) para a gestão do conhecimento atuar colaborando no alcance da efetividade da ação pública é apresentada nas seguintes práticas de GC: “gestão de recursos humanos que facilitam a transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e conhecimento”; “estruturação dos processos organizacionais que funcionam como facilitadores de geração, retenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional”; e “a base tecnológica e funcional que serve de suporte à gestão do conhecimento organizacional, incluindo automação da gestão da informação, aplicativos e ferramentas de TI para captura, difusão e colaboração” do conhecimento disponível.

Devido à variedade de níveis de maturidade das organizações públicas em termos de gestão do seu conhecimento e da gestão organizacional, Bresser-Pereira e Spink (2005, p. 7), sustentam que ‘“gerenciar” difere de “controlar” quase da mesma forma que “fazer acontecer”

difere de “evitar que aconteça”’. Portanto, de acordo com os autores, não se trata da simples importação de modelos de gerenciamento do mundo empresarial, mas do reconhecimento da necessidade de novas funções do Estado no mundo atual; funções que implementem políticas públicas estratégicas para a sociedade tanto na área social quanto na científica, tecnológica e do conhecimento.

Conforme afirmação do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso (1996 apud Bresser-Pereira, 1996, p. 1), “a globalização modificou o papel do estado [...] a ênfase da intervenção governamental agora dirigida quase exclusivamente para tornar possível às economias nacionais desenvolverem e sustentarem condições estruturais de competitividade em escala global”. Nesse contexto, Batista (2004, 12) afirma que a atuação da gestão do conhecimento nas organizações da administração pública é maior do que apenas contribuir na melhoria do desempenho organizacional. O autor sustenta que, atualmente, a GC “cumpre importante função na sociedade democrática e na inserção do país na economia mundial”.

Corroborando a relevância da GC, o Governo Eletrônico apresenta um esforço integrado para implementação de iniciativas de GC. Tomando como base que “a democratização do conhecimento nas organizações públicas contribuirá para o seu contínuo desenvolvimento e para a ampliação de sua eficácia na promoção da cidadania, da democratização da sociedade e da inclusão social”, o Relatório Consolidado de maio de 2004 declara algumas ações que devem ser implantadas nas organizações da administração pública (BRASIL, 2004b, p. 18):

a) A definição clara e objetiva de conceitos referência sobre os princípios afetos à aplicação da gestão do conhecimento no setor público: Mapear as competências nas práticas de gestão do conhecimento no setor público; Disseminar termo de referência conceitual sobre as práticas e as metodologias de uso da gestão do conhecimento no setor público; Elaborar e promover um amplo programa de sensibilização e capacitação dos gestores públicos em gestão do conhecimento, por meio de videoconferências e cursos à distância; Instituir certificados de aprendizado nas áreas afetas em gestão do conhecimento.

b) Sistematicamente identificar, acompanhar e compartilhar as melhores práticas em gestão do conhecimento entre os atores do Governo Eletrônico (governo, cidadãos e sociedade civil): Diagnóstico das melhores práticas em educação corporativa; Diagnóstico das melhores práticas em portais corporativos; Diagnóstico das melhores práticas em gestão de pessoas por competências; Diagnóstico das melhores práticas em comunidades de práticas virtuais; Diagnóstico das melhores práticas em indicadores de ativos intangíveis, entre outras.

c) A gestão do conhecimento no setor público deve ser objeto de política específica no âmbito das políticas de governo eletrônico: Propor normas, recomendações e diretrizes para a política de governo eletrônico em gestão do conhecimento; Identificar, disseminar e distribuir as aplicações e ferramentas tecnológicas de Gestão do Conhecimento aos atores do Governo Eletrônico. (BRASIL, 2004b, p. 18)

Esses novos desafios nas organizações da administração pública exigem administradores mais criativos, capazes de trabalhar em grupo, conectados em redes sociais que os mantenham ligados às reais necessidades do cidadão; que conheçam bem como as dificuldades podem ser superadas e como tomar as melhores decisões. Não há mais tempo a perder com exigências burocráticas sem sentido. O que se espera agora é que se administre bem, com eficiência e responsabilidade, aquilo que é recurso público, de todos.