Plano de Gestão do Conhecimento

Alguns estudos pesquisados12 na literatura sobre gestão do conhecimento abordam frequentemente a necessidade de planejamento e estruturação das ações de gestão do conhecimento nas organizações, mas não foi encontrada uma proposta de estrutura de um plano de gestão do conhecimento.

Hoog (1999, p. 10-1) apresenta um ciclo de vida da gestão do conhecimento onde uma das fases é o planejamento da implementação, mas não detalha a forma de execução nem os artefatos utilizados, apenas cita que o que deve ser feito é “selecionar ótimos planos para corrigir gargalos e controlar os riscos”.

12 _{(LIEBOWITZ, 1999, p.iii; 2003, p. 1; DAVENPORT, 1999, p. 2-2; DAVENPORT, PRUSAK, 1998, p. ix,}

165; BATISTA, 2004, p. 74; BATISTA et al., 2005, p. 37; 2007; FIRESTONE, MCELROY, 2003, p. 61; TAPSCOTT, WILLIAMS, 2007, p. 6; ALLEE, 2003, p. 3-5; SVEIBY, 2010, p. 1; 1997, p. 38; SANTIAGO JR, 2004, p. 22; BUKOWITZ, WILLIAMS, 2002, p. 29; FONSECA, FRESNEDA, 2010, p. 11; FRESNEDA, GONÇALVES, 2008, p. 11; APPLEHANS et al., 1999, p.18; WIIG, 1999, p. 3-16; WIIG et al., 1997, p. 16)

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Da mesma forma, Davenport e Prusak (1998, p. 162) abordam a execução de práticas sistemáticas de gestão do conhecimento como uma grande ação extremamente necessária, mas, também, não entram em detalhes de como seria a estrutura de um plano.

Contudo, Bukowitz e Williams (2002, p. 277) em seu manual de gestão do conhecimento, já apresentam uma gestão do conhecimento estruturada em ações e abordam vários temas relacionados ao assunto de forma prática e também conceitual. Apresentam uma sugestão de processo de implantação da gestão do conhecimento com prazos para as atividades que se assemelha a um planejamento de ações em um nível bem estratégico e generalista de forma a adaptar-se a muitos tipos de organizações (BUKOWITZ, WILLIANS, 2002, p. 292).

Outra abordagem prática da GC é a de Applehans, Globe e Laugero (1999, p. 30). Os autores mostram suas pesquisas em gestão do conhecimento em um ambiente bastante técnico. Defendem a necessidade de conhecer os objetivos da organização antes de dar início ao planejamento e indicam a análise de todos os documentos organizacionais, contábeis e estratégicos que estejam relacionados ao futuro da organização. Sugerem, ainda, o diagnóstico dos procedimentos da gestão do conhecimento buscando os pontos fortes e fracos da organização. Os autores oferecem uma abordagem de medições mais voltada a indicadores financeiros, porém estruturam as ações por pessoas, conteúdo e tecnologia, chamando a atenção para a conveniência das padronizações para a estruturação dos processos de GC. Nessa abordagem mais operacional, Applehans, Globe e Laugero (1999, p. 30) sugerem soluções práticas para tratar diferentes níveis de conhecimento dentro da organização. Alguns exemplos são aplicações e ferramentas de armazenamento e captura de conhecimento como páginas amarelas e arquiteturas para implementação de sistemas de conhecimento na Web. Não obstante a abordagem prática, os autores também não oferecem propostas de um plano de gestão do conhecimento.

Liebowitz (2003, p. 255) descreve como foi implementado o planejamento de gestão do conhecimento em uma organização pública no governo federal estadunidense, abordando pessoas, processos e tecnologia. Os objetivos eram, no longo prazo, tornar a organização ágil, adaptável e com competência para aprender constantemente. Para isso, uma das ações implantadas foi a criação do papel de um gestor do conhecimento em tempo integral responsável pela disseminação do conhecimento dentro da organização, seja realizando sessões de captura do conhecimento das pessoas ou promovendo a evolução do portal da organização na intranet. Outra ação considerada relevante foi o programa para retenção de pessoas, para o qual também foi criado o papel de um gerente, com dedicação apenas parcial

para tarefas como: agir como facilitador na elicitação de conhecimento tácito em reuniões, armazenador de lições aprendidas e mantenedor de um documento de melhores práticas. O autor ainda declara que fez parte do conjunto de ações, a iniciativa de pesquisas contínuas sobre GC por meio de parcerias com universidades e outras empresas. Os grandes resultados desse trabalho foram citados como: conhecimento das pessoas compartilhado com outras pessoas, retenção de funcionários na organização e aumento da produtividade (LIEBOWITZ, 2003, p. 259). Embora descritas algumas das ações implementadas, o autor não descreveu como ocorreu o planejamento e o monitoramento dessas ações, nem declarou os instrumentos utilizados.

A proposta mais próxima de um conjunto de atividades para um planejamento da GC, embora não declarada como tal, foi apresentada por Santiago Jr (2004, p. 84). O autor apresenta uma proposta de levantamento de dados sobre o conhecimento na organização apresentada na seção 2.4. E, a partir desse resultado, propõe a definição de um planejamento para a implantação da solução. Segundo Santiago Jr (2004, p. 84), algumas atividades para a sistematização da GC nas organizações são: (i) Identificar as responsabilidades de cada área da empresa; (ii) Associar os conhecimentos com as responsabilidades de cada área da empresa; (iii) Associar as responsabilidades de cada área com as competências necessárias para a execução das atividades da empresa; (iv) Analisar criticamente as competências identificadas; (v) Levantar como as competências definidas podem ser adquiridas e/ou desenvolvidas; (vi) Identificar os meios para a aquisição das competências necessárias (cursos, oficinas, etc.); (vii) Orçar o investimento para o desenvolvimento do plano de capacitação; (viii) Validar o plano de capacitação de acordo com a estratégia definida.

Apesar de não estarem publicados em livros ou artigos, foram encontrados alguns exemplos de estrutura de plano entre os praticantes de GC na internet. Um exemplo é o planejamento estratégico para a área de gestão do conhecimento da SLA – Connecting People and Information (2010) publicado na internet. Nesse plano estão estabelecidos os objetivos estratégicos e as ações a serem implementadas para cada um dos objetivos. Outro exemplo é o planejamento da gestão de conhecimento publicado no Bangkok Post Business (2010) que descreve os passos para esse planejamento, os desafios enfrentados e como foram superados. O texto ainda sugere melhores práticas e lições aprendidas durante a implementação da GC.

A proposta de modelo de Plano de GC desta pesquisa está apoiada na pergunta de pesquisa, ou seja, a finalidade desse plano de GC é estruturar a implantação, por meio de projetos, de atividades e práticas de gestão do conhecimento na organização. Para isso, são analisados alguns itens para composição de um planejamento de atividades focado no

alinhamento dessas atividades com a estratégia da organização. Como o objetivo da pesquisa não é um estudo sobre projetos, foram buscados, na revisão de literatura, apenas alguns conteúdos considerados relevantes para projetos de gestão do conhecimento. Nesse contexto, a seguir, apresentam-se os conteúdos sobre alinhamento estratégico, sobre indicadores e metas para monitoramento e avaliação dos riscos nas ações do projeto, sobre cronograma para planejamento e acompanhamento das ações do projeto e sobre comunicação para gerenciar as expectativas dos envolvidos no projeto.

2.6.1 Alinhamento Estratégico da Gestão do Conhecimento

De acordo com Drucker (1999, p.1), Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5) e Allee (2003, p. 6-8), no atual mundo dos negócios globalizados, as organizações vem enfrentando desafios para os quais, a cada dia, o conhecimento torna-se mais estratégico. O desempenho no mercado competitivo depende da capacidade de criar, inovar e sustentar novos produtos e serviços utilizando o conhecimento interno e externo disponível.

Conforme Nonaka e Ryoto (2003, p.2), a gestão do conhecimento pode colaborar para que as organizações desenvolvam essa capacidade contínua de adaptação ao mercado e sustentação do desempenho competitivo. Os autores defendem que uma organização não pode ser uma máquina de processar informação composta de pequenas tarefas para solução de problemas, mas sim, uma configuração orgânica em movimento permeada pela criação de conhecimento que transcende tempo, espaço e limites de individualidade, interagindo com o contexto que a envolve – sejam outros organismos similares ou todo o mercado global.

Porém, segundo Prahalad (2010a), essa interação entre as organizações, muitas vezes, limita-se à procura por absorver as melhores práticas, sobretudo daquelas empresas líderes do mercado. A organização absorvedora tenta implementá-las e, normalmente, isso funciona. Todavia, o autor adverte que essa não é a melhor estratégia de negócio, pois permite que as organizações recuperem o atraso em relação aos concorrentes, mas não vai transformá-las em líderes de mercado. O que Prahalad (2010a) afirma é que, para tornar-se líder de mercado, é necessário enfrentar e aproveitar grandes oportunidades e inventar suas próprias práticas em conformidade com a sua estratégia estabelecida.

Corroborando a afirmação de Prahalad (2010a), pode-se ponderar que, para que uma organização se torne forte concorrente a líder de mercado, sua estratégia estabelecida deve buscar o alinhamento da GC com o negócio da organização. Essa afirmação é uma analogia

da gestão do conhecimento com a TI, em relação ao negócio da organização. Conforme o IT Governance Institute (2007, p. 8), alinhamento estratégico da TI com o negócio é o relacionamento entre os planos de negócios e de TI, alinhando as ações de TI com as ações da organização. Assim, à semelhança dessa declaração, para que se alcance o alinhamento estratégico da GC, há que se buscar a ligação entre o Plano de GC e os planos de negócio, definindo, mantendo e validando a proposta de GC em relação às estratégias de negócio – alinhando as ações de GC com as estratégias de negócio da organização.

Ainda utilizando a analogia com as declarações do IT Governance Institute (2007, p. 32), validar a proposta de GC significa estabelecer processos de capacitação em GC para melhorar o entendimento sobre suas oportunidades e limitações, avaliar o desempenho atual e esclarecer o nível de investimento requerido. A estratégia e as prioridades do negócio devem ser refletidas no Plano de GC de forma que se estabeleçam objetivos de GC bem definidos e aceitos por ambos – negócio e GC. Comumente, esse planejamento é explicitado em termos de indicadores e metas que permitirão o monitoramento da execução das ações de GC.

2.6.2 Indicadores e Metas para monitoramento das Ações de Gestão do

Conhecimento

Vários tipos de organizações privadas e públicas, e governos de vários países buscam a medição do desempenho, a monitoração do andamento e avaliação dos resultados objetivos de ações de seus processos de gestão. O alinhamento da estratégia empresarial e o seu desdobramento em projetos e ações, com possibilidade de avaliação dos resultados são os motivadores principais para utilização de indicadores e metas. Os indicadores são indícios ou medições que servem para indicar o estado atual de determinado projeto ou ação, explica Carneiro (2005, p. 1). A partir desses indícios podem-se rever os riscos envolvidos no contexto e tomar as decisões cabíveis.

Os indicadores, conforme Carneiro (2005, p. 2), podem ser: quantitativos, que são medidos em quantidade (por exemplo, o número de pessoas atendidas por dia em uma Central de Atendimento), ou qualitativos, que são baseados na opinião ou percepção das pessoas sobre algo (por exemplo, uma pesquisa de satisfação sobre o serviço prestado por uma Central de Atendimento).

Para a elaboração de um indicador, um pré-requisito importante é o conhecimento da área. Os indicadores também podem e devem ser associados a metas (quantidade ou nível de

percepção desejável em um período; objetivo que se almeja). Devem ser relevantes para a organização e compreensíveis para os usuários. Devem ser construídos com a participação do maior número possível de representantes da organização, devem ter fontes de medição disponíveis e precisam ser confiáveis focando no longo prazo (CARNEIRO, 2005, p. 2). Os indicadores bem especificados podem colaborar na identificação de necessidades de melhoria nos processos, de mudanças nas equipes, de treinamentos, e outras. A avaliação mais apurada de um indicador é evidenciada pelas metas que se almeja alcançar em determinado período.

Dentro de um Plano de projeto, o indicador pode ser utilizado para refletir o desempenho dos prazos ou dos custos, da conformidade dos processos e outras características que se necessite avaliar.

2.6.3 Cronograma de acompanhamento das Ações de Gestão do Conhecimento

De acordo com o PMI (2008, p. 50), desenvolver um cronograma de acompanhamento das ações de um projeto é o processo de análise da sequência das atividades, das suas durações, dos recursos necessários à realização das atividades e das restrições que precisam ser consideradas na execução do projeto.

No caso do cronograma de um programa13, o que é monitorado são os cronogramas dos projetos e a interdependência entre eles. Esse acompanhamento do progresso dos projetos auxilia no gerenciamento das mudanças e dos problemas que surgem ao longo da execução das atividades. Havendo necessidade de alterações nas datas planejadas, o cronograma deve ser revisado e novas datas devem ser acordadas entre os interessados nos projetos ou no programa PMI (2008, p. 112).

Essas informações sobre o acompanhamento do cronograma do projeto ou programa e outras igualmente relevantes, devem ser comunicadas sistemática e periodicamente – em reuniões usualmente denominadas ponto de controle, conforme planejado e acordado, aos interessados e patrocinadores do projeto ou programa desde seu início até a sua conclusão PMI (2008, p. 137).

13 _{Planejamento que envolve vários projetos}

2.6.4 Gestão da comunicação para as Ações de Gestão do Conhecimento

Um dos aspectos mais importantes da gestão do conhecimento é a comunicação clara, oportuna e efetiva entre os interessados na implantação de ações de criação ou de melhoria de práticas de GC (PMI, p. 193). Ainda que se elabore um planejamento estratégico ou da gestão do conhecimento que atenda bem os interesses da organização em determinado período, mas não efetuem um bom planejamento da comunicação desses objetivos a quem de interesse, nem gerencie as expectativas14 das partes interessadas, as possibilidades de sucesso caem enormemente.

A implantação de ações de criação ou melhoria de práticas de GC provocam mudanças impactantes na cultura da organização. A definição dos valores, de qual a visão de futuro e quais os objetivos da GC na organização, e qual o papel de cada um no contexto organizacional deve ser explicitada a todos os envolvidos. O IT Governance Institute (2007, p. 54) alerta para a importância de comunicar metas e diretrizes gerenciais visando à conscientização e ao entendimento por todas as partes interessadas e usuários na organização. A comunicação deve ocupar-se de reduzir as perturbações causadas por essas mudanças e colaborar com o movimento necessário à implantação dos ajustes nos processos internos e nas estruturas que envolvem as pessoas. Mantendo as pessoas informadas do que a organização espera de cada um, a comunicação pode contribuir para garantir a perenidade e o sucesso das mudanças implementadas.

O gerenciamento das comunicações “inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada” (PMI, p. 204). A estratégia de comunicação na gestão do conhecimento pode ser iniciada identificando quais as mensagens a serem divulgadas e, em seguida, planejando a divulgação. O planejamento da divulgação pode envolver: (i) Identificar as partes interessadas – a quem a mensagem está direcionada; (ii) Planejar o tipo de estratégia de comunicação – a qual estratégia organizacional a mensagem está alinhada; a mensagem pode ser de esclarecimento; a mensagem pode ser de divulgação das novidades – quais as realizações e o que já é considerado sucesso; a mensagem pode antecipar dúvidas e incertezas ou mudanças – esclarecer qual a mudança, quem atinge e

14 _{Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o processo de interação com as partes interessadas para}

porque é importante; qual a ocorrência da divulgação, (iii) Distribuir informações – em que canais a divulgação será disponibilizada – tanto externos como internos e quais os critérios de segurança que precisam cercar o assunto (PMI, p. 36, 77); (iv) Gerenciar as expectativas das partes interessadas; (v) Reportar o desempenho. (PMI, p.204)

De forma a facilitar esse gerenciamento da comunicação, algumas habilidades gerenciais são imprescindíveis: ouvir ativamente e de modo eficaz; perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor entendimento; educar a fim de aumentar o