O conflito quando bem gerido pode ser um estimulador de crescimento a nível pessoal e profissional dentro de uma organização. (Berg 2012) Existem porém consequências negativas a ter em consideração quando se lida com situações de conflito que não devem ser colocadas de parte. Apenas o conflito que é bem gerido e solucionado pode ser considerado uma mais-valia, o contrário pode ter efeitos devastadores dentro de uma organização. Sayed e Nascimento (2002:52) apontam algumas situações negativas relativamente ao conflito:
Quando os conflitos desviam a atenção dos indivíduos de um determinado grupo para o conflito em si e para a relação de competição existente entre os grupos de indivíduos, pode haver um défice na produção e consequente declínio do rendimento da organização.
Quando o grupo ‘vencedor’ rebaixa o ‘grupo perdedor’ dentro do ambiente laboral e compromete o seu processo de socialização perante os novos membros da organização, que podem colocar esse mesmo grupo de parte por serem considerados como ‘inferiores’ face aos restantes. Ainda os mesmos autores ressaltam, porém, aspetos positivos relativamente aos conflitos. Os mesmos podem ser vistos como fatores positivos para a socialização dentro de uma equipa se todos se juntarem, de forma igual, para o resolver e decidirem tirar partido disso. São propícios à criação de alianças dentro das equipas com um objetivo de ganhar um determinado conflito mas também de alcançar mais poder.
O chamado ‘comportamento político na organização’, também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus membros. (Sayed e Nascimento n.d p. 53)
Guillen (2001) aponta a vantagem de ter um comportamento assertivo dentro da organização como forte potencializador de crescimento, pois um indivíduo que apresente um comportamento assertivo vai conseguir olhar pelos seus interesses sem descartar os interesses dos outros dentro da organização, aumentando assim o nível de respeito existente entre os colegas e aumentando consequentemente os laços existentes entre os mesmos. Para além disso, este tipo de comportamento e todas as consequências positivas que lhe sucedem, aumentam consideravelmente as hipóteses de êxito dentro da
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organização. (Gillen 2001:19) Mann (1995) aponta a fraca auto-estima e a baixa de morar de determinados indivíduos dentro de uma equipa que pode ser também vista como uma consequência negativa do conflito, se tivermos em consideração um ponto acima mencionado. Quando em situações de conflito, um grupo tenta aniquilar o outro de forma a saírem ‘vencedores’ comprometendo o processo de socialização dos membros, o mesmo poderá ter repercussões negativas a nível individual. Almeri, Barbosa e Nascimento (2014) afirmam:
“Num conflito, ambas as partes tendem a acreditar que seu desejo é incompatível com o que o outro grupo ou membro deseja. Alimentando assim, a ideia de que os objetivos de um não serão alcançados, enquanto os objetivos do outro grupo forem alcançados.”
5.1- Com lidar com conflitos
Moscovici (2002) define dois tipos de táticas comuns para resolver situações de conflito: as táticas de luta/fuga e as táticas de diálogo. (Moscovici 2002:7) As táticas de luta/fuga são, segundo o autor, as mais utilizadas na resolução de conflitos e são, também, as mais ineficazes. Implicam uma relação de luta/ competição e fuga/repressão. Na tática de competição é visível a vontade que um grupo têm em aniquilar o outro. Segundo o autor, a competição quando realizada entre empresas poderá ser benéfica e levar ao crescimento das mesmas, porém quando se trata de competição dentro de pequenos grupos, a mesma pode ser extremamente prejudicial. Na tática de fuga/repressão, é exercido um papel de autoridade face aos elementos exigindo que os mesmos parem imediatamente de ‘lutar’ entre si. Desta forma a pessoa que exerce o papel de autoridade não está a terminar o conflito, mas a camuflá-lo. (Moscovici 2002:8-9)
No que diz respeito às táticas de diálogo por parte do autor, as mesmas tem um papel mais positivo na resolução efetiva de conflitos pois aproximam quem está a resolver o conflito propriamente dito dos sujeitos que se encontram envolvidos no mesmo. Esta tática dá hipótese de haver um diálogo construtivo entre os membros, eliminando assim a ‘acomodação’ mencionada na tática anterior. (Moscovici 2002:9-10)
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Sayed e Nascimento (2002:54) definem como fatores importantes ‘Saber comunicar’, ‘Saber ouvir’, ‘Saber perguntar’. O diálogo é, segundo os autores, um fator decisivo para a resolução de conflitos e sem diálogo, a mesma não pode ser possível. Grande parte dos conflitos existe precisamente por haver uma comunicação que não é adequada e gera quebras entre os indivíduos. Saber ouvir e reconhecer o trabalho dos restantes colegas é extremamente importante, ao invés de tentar aniquilar as suas ideias. Qualquer pessoa gosta de ver o seu trabalho reconhecido ao invés de ser criticado devido à vontade de competição. Saber ouvir é um sinal de respeito pela outra pessoa. Saber perguntar é, também, um fator importante devendo a pessoa que conduz a conversa e ‘pergunta’ adotar uma posição assertiva de forma a resolver o conflito de uma forma fácil e descomplicada.
Nem todos os conflitos são solucionados utilizando a mesma abordagem ou ferramenta que podem variar conforme a extensão do conflito e o relacionamento entre os envolvidos. O líder deve ter conhecimentos específicos sobre cada uma das ferramentas e saber como aplicá-las. Russo (2013)
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