Atitudes perante o conflito nas organizações: a UTAD como estudo de caso

UNIVERSIDADE DE TRÁS OS MONTES E ALTO DOURO

DEPARTAMENTO DE LETRAS ARTES E

COMUNICAÇÃO

Relatório de Estágio

Atitudes perante o conflito nas organizações – a UTAD como

estudo de caso

Mestrado em Ciências da Comunicação, variante de Comunicação Pública,

Política e Intercultural

Ânia Monteiro

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Agradecimentos

À professora Marlene da Conceição Vasques Loureiro, a minha orientadora no presente relatório que, sem dar conta, conseguiu cativar-me relativamente à temática dos conflitos pela forma dinâmica e instrutiva como dava as aulas. Por toda a paciência, por todos os conselhos e por todo o apoio dado para a realização deste documento.

A toda a equipa do Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade da UTAD, especialmente à minha orientadora no estágio, a Dra. Sara Alves Dias, por tudo aquilo que me ensinou, que não tem preço. À Cristina e à Maria José, pela alegria, pela boa disposição, pelos cafés, por todo o carinho que demonstraram por mim desde o primeiro dia que eu entrei no gabinete e por fazerem com que sentisse ainda mais falta de lá estar. A todos os meus amigos, que sempre me apoiaram e em especial à Daniela, por tudo. A toda a minha família e em especial à minha mãe e irmão e ao meu namorado, por sempre acreditarem em mim mesmo quando eu própria não o fiz, por terem sempre uma palavra de ânimo para me dar e por não me deixarem desistir nunca.

A todos os que passaram pela minha vida ao longo de todo este percurso e que me ajudaram sempre, de uma forma ou de outra, a ser uma pessoa melhor.

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Dedicatória

Dedico este trabalho ao meu avô materno, que me chama Doutora desde o dia em que entrei na Universidade pela primeira vez. Que desta vez eu seja merecedora do título, ainda que não seja o de Doutora, que ele com tanto orgulho aclama a toda a gente que por nós passa.

IV

Resumo

O presente relatório surge no âmbito do estágio curricular referente ao Mestrado em Ciências da Comunicação, na vertente de Comunicação Pública, Política e Intercultural.

O estágio foi realizado no Gabinete de Relações Internacionais da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, de agosto de 2015 a fevereiro de 2016. É objetivo deste relatório descrever, de forma detalhada, todas as atividades realizadas ao longo do estágio. É também objetivo deste relatório refletir sobre a temática do conflito nas organizações e perceber quais as implicações que o mesmo tem no meio laboral, assim como aprofundar um pouco os métodos possíveis de utilizar para resolver possíveis situações problemáticas. Será feito um estudo exploratório aos funcionários da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro de forma a perceber quais as suas atitudes perante conflitos tanto com o chefe como com os colegas de trabalho.

Palavras-chave: Conflito; Conflito organizacional; Estratégias de Resolução; Atitudes perante o conflito;

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Abstract

This report comes in the scope of the traineeship regarding the Masters in Communication Sciences.

The internship was held in the International Relations Office from the University of Trás-os-Montes and Alto Douro, from August 2015 to February 2016. It is the aim of this report to describe in detail all the activities carried out during the training. It is also an objective of this report to reflect on the theme of conflict in organizations and recognise the implications that it has in the workplace, as well as deepen some possible methods to solve potential problematic situations. It will be done also an exploratory study to some of the employees of the University of Trás-os-Montes and Alto Douro in order to understand their attitudes towards conflicts with both the boss/leader and co-workers.

Keywords: Conflict; Organizational Conflict; Resolution Strategies; Attitudes towards conflicts;

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Índice Geral

Introdução ... 1

Parte 1 ... 4

Atitudes perante o conflito nas organizações – a UTAD como estudo de caso ... 4

Capítulo 1- Conceito de Conflito ... 5

Capítulo 2- Tipos de conflitos ... 7

2.1- Áreas de conflito ... 9

Capítulo 3- Conflitos nas organizações ... 10

3.1- Fatores que podem desencadear conflitos nas organizações ... 11

Capítulo 4- Gestão de conflitos ... 14

4.1- Compreender o conflito ... 14

4.2- Tipos de indivíduos ... 16

4.3- Comportamentos face a situações de conflito ... 18

Capítulo 5- Consequências do conflito nas organizações ... 20

5.1- Com lidar com conflitos ... 21

Capítulo 6 - Metodologia de análise ... 23

6.1- Análise dos questionários ... 24

6.2- Discussão dos resultados ... 75

Parte II ... 79

Descrição do estágio ... 79

Capítulo 7- Apresentação da Instituição de Acolhimento ... 80

7.1 - A Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro ... 80

7.2- Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade ... 81

Capítulo 8- Estágio Curricular ... 82

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8.2- Alunos Incoming e Outgoing ... 83

8.3 - Atividades realizadas ... 84

8.3.1 – Welcome Week (setembro de 2015 e fevereiro de 2016) ... 84

8.4 – Atendimento a alunos Erasmus, Internacionais e do programa de mobilidade Almeida Garrett ... 88

8.5 – As primeiras semanas de atendimento presencial aos alunos Erasmus ... 89

8.6 - Principais problemas apresentados pelos alunos Erasmus ... 91

8.7 – Alunos Internacionais ... 92

8.8 – Alunos do programa de mobilidade Almeida Garrett ... 93

Capítulo 9 – Envio de informações obrigatórias ... 94

9.1 – PrintScreen do SIDE ... 94

9.2 – Mudanças no Learning Agreement ... 94

9.3 – Request for Official Grades ... 96

Capítulo 10 – Tratamento de dados ... 98

Capítulo 11- Apreciação crítica ... 100

Conclusão ... 102

Referências bibliográficas... 104

VIII

Índice de Gráficos

IX Gráfico 38 ... 56 Gráfico 39 ... 57 Gráfico 40 ... 57 Gráfico 41 ... 58 Gráfico 42 ... 59 Gráfico 43 ... 60 Gráfico 44 ... 61 Gráfico 45 ... 62 Gráfico 46 ... 63 Gráfico 47 ... 63 Gráfico 48 ... 64 Gráfico 49 ... 65 Gráfico 50 ... 66 Gráfico 51 ... 67 Gráfico 52 ... 68 Gráfico 53 ... 69 Gráfico 54 ... 70 Gráfico 55 ... 71 Gráfico 56 ... 72 Gráfico 57 ... 73 Gráfico 58 ... 74 Gráfico 59 ... 76 Gráfico 60 ... 77

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Índice de Anexos

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Introdução

O presente relatório surge no âmbito do estágio curricular realizado no último ano do Mestrado de Ciências da Comunicação, na vertente de Comunicação Pública, Política e Intercultural da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro. O estágio, cuja duração foi de 900 horas, teve início a 24 de agosto de 2015 e terminou a 24 de fevereiro de 2016 no Gabinete de Relações Internacionais e Mobilidade da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro. O estágio curricular permitiu colocar em prática alguns dos conhecimentos adquiridos nas aulas assim como adquirir experiência maior a nível de trabalho prático.

A escolha do Gabinete de Relações Internacionais como organismo para a realização do estágio curricular deveu-se a alguns motivos que serão de seguida mencionados. O facto de ser um local onde existe uma proeminência do uso da língua Inglesa e Espanhola, o que permitiu de certa forma aprofundar o conhecimento adquirido através da permanência na Licenciatura em Línguas Modernas pela Faculdade de Letras da Universidade de Coimbra.

Devido a ser um local com uma diversidade cultural marcada uma vez que é o ponto de chegada e partida de todos os alunos/docentes que realizam um período de mobilidade na presente instituição, o que de certa forma se enquadra não só em toda a temática do Mestrado, assim como no tema relacionado com o conflito, tema esse escolhido para o desenvolvimento da parte teórica do presente relatório.

O Gabinete de Relações Internacionais permite, então, um contacto direto com novas culturas, diferentes procedimentos e diferentes burocracias relacionadas aos diferentes tipos de mobilidade existentes na instituição.

No âmbito do relatório de estágio, surge como apoio teórico a temática do conflito, mais especificamente o conflito nas organizações. A escolha deste tema vai de encontro com o local de estágio uma vez que, sendo o Gabinete de relações Internacionais faz parte da UTAD, será possível ter um contacto direto com todos aqueles que farão parte do estudo exploratório a ser realizado, de forma a perceber como é que os diferentes indivíduos reagem perante situações de conflito.

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Segundo Berg (2012), os fatores que mais impulsionam os conflitos a nível organizacional são as mudanças, que ocorrem principalmente por pressão do mercado, forçando a organização a adaptar-se a novas realidades. Essas alterações são geralmente de carácter tecnológico, estrutural ou comportamental, procurando dessa forma melhorar a eficácia a nível de resultados da própria organização, aumentar ou manter lucros, diminuir custos, e a necessidade crescer e de se manter no mercado. As mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e consequentemente espalhar o sentimento medo e resistência, por isso representam uma forte fonte de conflitos.

Outro fator é a escassez de recursos, devido a diminuições promovidas pelas organizações de forma a conseguirem ser mais competitivas, são motivo de muitos conflitos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes jornadas de trabalho de forma a alcançar determinadas metas, podendo ocasionar cansaço e descontentamento no geral.

Por último existe ainda o impasse entre departamentos ou diretorias que são atualmente comuns nas organizações, em função principalmente das metas e objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as diferentes áreas. A causa desse fator é geralmente o planeamento deficiente, que prioriza muitas vezes ações de emergência, isoladas de sectores distintos, sem haver uma dedicação face à integração de objetivos e metas da organização como um todo.

O presente relatório será dividido em duas partes sendo que a primeira servirá para fazer uma exposição relativamente às diferentes atividades realizadas durante o estágio, descrição detalhada de todos os processos burocráticos relativamente ao programa de mobilidade Erasmus e uma breve descrição dos diferentes tipos de mobilidade existentes na Universidade e que são administrados no Gabinete de Relações Internacionais.

A segunda parte servirá para desenvolver a temática escolhida do conflito a nível do conflito e onde será exposta, também, toda a metodologia utilizada para a realização do estudo exploratório relativamente às atitudes perante situações de conflito realizado na UTAD.

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Do ponto de vista académico é esperado que este estudo seja uma mais-valia para o conhecimento e perceção da temática referida relativamente às organizações.

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Parte I

Atitudes perante o conflito nas organizações – a UTAD como estudo

de caso

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Capítulo 1- Conceito de Conflito

Os conflitos estão presentes em todos os ambientes, sejam eles organizacionais ou não, logo que exista a convivência de diferentes pessoas, com diferentes maneiras de pensar e diferentes personalidades. Segundo Berg (2012) o conceito de conflito significa o choque entre duas coisas, embate de pessoas ou grupos opostos que disputam entre si, remetendo assim para um confronto de ideias. Ainda Berg (2012) afirma ainda que “o conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional” (Berg 2012: 18).

Para Burbridge (2012) O conflito pode ser visto como algo negativo, pejorativo e destrutivo, ou como algo positivo capaz de ser uma fonte de mudança e desenvolvimento. Ainda para Burbridge, os conflitos são naturais e em muitos casos positivos. São o motor impulsionador de mudança, de evolução. Existem porém conflitos que são negativos e destrutivos, sendo o trabalho do gestor de conflitos fazer uma análise das diferentes situações e decifrar quais dos conflitos serão positivos para que possa ser feita uma gestão dos mesmos.

O conflito tem na maioria das vezes como ponto de partida uma relação de rivalidade e oposição entre dois ou mais sujeitos cujas crenças divergem. Chiavenato (2004) afirma que o conflito ocorre da diferença de objetivos e interesses pessoais e faz parte da condição humana. Para este autor, conflito opõe-se aos conceitos de cooperação e colaboração, estando ligado ao desacordo e à discórdia. Assim sendo, o conflito ocorre quando uma das partes luta pelos seus interesses pessoais procurando aniquilar a outra parte de forma a atingir os seus objetivos. Portanto, para Chiavenato (2004, p. 416), “…o conflito é muito mais do que um simples acordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos”.

Guzmán (2011) afirma na sua obra ‘Aprender a convivir: El conflicto como oportunidad de crecimiento’:

Existen conflitos en todos los grupos humanos. Se producen en las relaciones entre las personas y los grupos (desprecio, agresividad, afán de protagonismo, de poder, de reconocimiento…); por la forma de ser de las personas (problemas de identidade,

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tensiones…); pela actitud ante el trabajo y la falta de responsabilidade para assumir las tareas (apatia, desmotivación, envidia…). Es un fenómeno natural, inherente a lá condición humana que, si se resuelve favorablemente supone una oportunidad para aprender. (Guzmán 2011 p. 15)

A definição de conflito teve uma evolução significativa ao longo dos tempos. Segundo Robbins (2001) existem três grandes abordagens no que diz respeito à investigação do conflito: a abordagem clássica ou tradicional, a abordagem das relações humanas e a abordagem interacionista.

A primeira, conhecida como abordagem tradicional, existente entre as décadas 30 e 40 do séc. XX, definia o conflito como sendo algo a evitar pois era visto como um fator de perturbação do ambiente de trabalho e consequentemente da produção da organização. A segunda, conhecida como abordagem comportamental, presente entre as décadas de 40 e 70, encara o conflito como algo igualmente pejorativo e negativo mas cujo seu aparecimento não poderia ser evitado pois era algo natural e inevitável. A terceira abordagem, conhecida como abordagem interacionista, compreendida entre a década de 70 e a atualidade dá um valor diferente à temática do conflito afirmando que a ausência do mesmo num ambiente organizacional não estimula a evolução da organização e dinamismo da mesma, podendo até criar um ambiente de apatia entre os indivíduos que nela estão inseridos.

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Capítulo 2- Tipos de conflitos

O conflito decorre, como foi mencionado anteriormente, de uma discórdia entre diferentes grupos que pode causar um défice no desenvolvimento de ações que poderá, em muitos casos, ser prejudicial no rendimento de um individuo e até mesmo de uma empresa. Russo (2013), divide o conflito em três categorias diferentes: Conflitos intrapessoais, interpessoais e organizacionais.

 Conflitos Intrapessoais- Este tipo de conflito desenvolve-se no interior de um individuo e pode estar ligado a ideais e valores que de certa forma não correspondem à realidade onde o mesmo está inserido. Este tipo de conflito é muitas vezes percetível quando um determinado individuo tem de executar uma determinada tarefa no trabalho da qual não está satisfeito. Russo (2013) divide esta categoria de conflito entre três diferentes subcategorias: Conflito atração-atração, em que o indivíduo se vê forçado a escolher entre duas opções igualmente agradáveis e ao escolher uma, terá de renunciar a outra. Conflito repulsão-repulsão, em que contrariamente ao tipo mencionado anteriormente, o individuo é forçado a escolher entre duas opções desagradáveis e tem consciência de que, independentemente da escolha, não sairá satisfeito. Conflito atração-repulsão que é, como afirma a autora, a subcategoria mais comum, em que o indivíduo fica perante duas situações que apresentam vantagens e desvantagens.

 Conflitos Interpessoais- São conflitos que surgem através da divergência entre diversos indivíduos e que estão divididos entre três subcategorias: Diferenças individuais, que podem estar relacionadas com diferentes faixas etárias, diferenças culturais e religiosa, facilitando assim a ocorrência de conflitos. A limitação de recursos, visível em muitas organizações/empresas em que é visível um nível de recursos limitado, que faz com que determinadas pessoas se possam sentir insatisfeitas relativamente à situação em que se encontram inseridas. Por último a diferenciação de papéis, também visível no seio empresarial, quando existe a necessidade de marcar uma relação de autoridade entre indivíduos que pode não ser aceite pelos mesmos, gerando assim situações de conflito.

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 Conflitos organizacionais- Uma vez que o meio organizacional envolve o trabalho de diversas pessoas em simultâneo, o mesmo é passível de conflitos, quer pelos motivos acima enunciados, quer por falhas de comunicação que possam existir.

No seu artigo ‘Administração de conflitos’, Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed (2002), distinguem quarto tipos de conflitos:

 Conflito latente- decorre quando não existe uma consciência exata da existência de uma situação de conflito. Segundo os autores, não existe muitas vezes necessidade de ser trabalhado.

 Conflito percebido- os indivíduos têm consciência da presença de uma situação de conflito, ainda que a mesma não seja debatida.

 Conflito sentido- é um tipo de conflito que é sentido por todas as partes implicadas e onde há, efetivamente, uma consciência do mesmo.

 Conflito manifesto- diz respeito ao conflito que atingiu ambas as partes, é já percetível por terceiros e pode ter um impacto negativo na organização;

Simon e March (1975) in Andrade e Amboni (2009), distinguem os conflitos em três diferentes tipos: Conflitos individuais, conflitos intergrupais e conflitos entre organizações.

 Conflitos individuais- este tipo de conflito manifesta-se em três diferentes formas sendo a primeira a inaceitabilidade, quando o individuo conhece as alternativas mas opta por não aceitar nenhuma. A incomparabilidade, quando o individuo não consegue identificar a melhor alternativa e por último a incerteza, quando o indivíduo não conhece as implicações que uma determinada conduta trará ao ambiente.

 Conflitos intergrupais- é visível através de discórdias e divergências entre indivíduos de diferentes grupos.

 Conflitos entre organizações- quando diferentes empresas competem entre si por determinados recursos.

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2.1- Áreas de conflito

O conflito pode ser dividido entre diferentes áreas, alternando no grau de complexidade entre si. Nascimento e Sayed (2002) referem quarto áreas diferentes de conflito: Conflito social, conflito tradicional, conflito hierárquico e conflito pessoal.

No conflito social estão implicadas as características da nossa sociedade e a complexidade das mesmas. Segundo os autores:

Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de habilidade para negociações. Além disso a violência tem sido, no decorrer da história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa sua, em vez de ter que questionar sua própria posição; (Nascimento e Sayed 2002: 51)

No conflito tradicional são envolvidos grupos de indivíduos que reúnem os mesmos interesses fortalecendo dessa forma a relação de solidariedade entre si. Podem ser entendidos como fatores de conflito:

(…)direitos não atendidos ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito económico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. (Nascimento e Sayed 2002: 51)

Os conflitos hierárquicos ocorrem quando dentro de um determinado grupo existe um superior hierárquico que não encontra apoio nos outros membros desse mesmo grupo. O mesmo pode ser verificado na direção oposta, quando os membros de um determinado grupo não conseguem encontrar apoio nos seus superiores hierárquicos.

Os conflitos pessoais dizem respeito ao indivíduo em si, e à sua própria forma de ser e de agir. ‘Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os interessados’ (Nascimento e Sayed 2002:52).

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Capítulo 3- Conflitos nas organizações

O conflito ao nível das organizações é um tema cada vez mais recorrente, uma vez que a ocorrência de conflitos nas mesmas pode originar uma diminuição significativa na produção da empresa.

Os conflitos a nível empresarial são conhecidos mas muitas vezes ignorados e suprimidos por parte das organizações, pois são vistos muitas vezes como “(…) uma falha da sua parte, uma relativa “perda de controlo” sobre os seus empregados, sendo indicador que a organização não está a funcionar bem.” (McINTYRE 2007: 296)

Heather Falconer (2004) aponta o conflito a nível empresarial como algo desde sempre existente e de certa forma positiva. Um conflito pressupõe pontos de vista diferentes e esses mesmos pontos de vista podem levar ao crescimento da organização. Como a autora afirma, “If there is only one point of view, there will only be one way forward, and it may not be the best way.” (Falconer 2004)

O conflito existe sempre que o ambiente seja partilhado por diferentes pessoas e não existe forma de o evitar (O’Rourke, Collins 2008). Os conflitos podem ser contornados e ultrapassados de forma positiva, mas nunca evitados. Os conflitos afetam diretamente qualquer pessoa de uma determinada organização, ainda que nem todas estejam envolvidas e torna-se, por isso, necessário haver um conhecimento base relativamente a esse facto.

Existem diversos motivos dentro de uma organização que podem desencadear conflitos. “ (…) desde a forma de composição da estrutura organizacional até os métodos de comunicação utilizados entre equipes, setores e líderes, porém as relações entre diferentes tipos de personalidade dos membros, desta organização, são a principal causa dos conflitos organizacionais (…)” (Russo 2013)

Se as empresas e organizações não estiverem previamente preparadas para situações de conflito e lidar com as mesmas, as consequências podem ser extremamente negativas e podem envolver a redução da participação da empresa no mercado, fraca produção, estagnação assim como ter a sua imagem arruinada perante outras organizações e mesmo os consumidores. (Neto 2005)

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A tendência quando é visível uma situação de conflito, é de eliminar o mesmo ao invés de o solucionar. Na sua obra ‘Filosofia nas empresas’ Jadir Mauro Galvão (2014) afirma que “ (…) todo o relacionamento pressupõe um conflito. Se não há conflito, não há relacionamento. Quer profissional ou pessoal.”.

3.1- Fatores que podem desencadear conflitos nas organizações

Numa organização, onde permanecem em constante convivência um número elevado de diferentes indivíduos, existe uma forte propensão para o conflito. Essa elevada propensão deve-se a diferentes fatores que vão desde a existência de diferentes culturas, falhas de comunicação, diferentes crenças e formas de pensar e até problemas relacionados com o próprio trabalho exercido. Para Russo (2013:5) o conflito pode ser dividido entre os seguintes fatores:

 Relações de trabalho- Esta categoria pode dividir-se em dois fatores diferentes, sejam eles uma relação de subordinação entre a equipa de trabalho e o responsável da mesma, ou mesmo pelo fator de trabalho e remuneração.

 Competição- Quando uma determinada empresa tem recursos reduzidos e

acaba por criar uma competição entre os funcionários quer a nível de remuneração, quer a nível de uma melhor posição na empresa.

 Ambiguidade em relação à autoridade e a responsabilidade- Nesta categoria

está presente uma falha de perceção relativamente a quem representa a autoridade máxima dentro da organização e quem deve obedecer. Esta categoria pode vir criar conflitos relativamente à estrutura imposta pela empresa.

 Interdependência- Esta categoria revela-se quando existe um determinado número de indivíduos a desempenhar a mesma tarefa e o sucesso da mesma depende do desempenho de todos. É visível quando existe um atraso por parte de um indivíduo durante uma determinada execução e em que a mesma compromete todo o trabalho dos outros colegas.

 Diferenciação- Quando os líderes de uma determinada organização nomeiam apenas um indivíduo ou grupo de indivíduos para desempenhar uma tarefa de cariz importante e esse mesmo grupo começa a desenvolver a sua própria forma de trabalho e avaliação do mesmo, descartando os outros membros da

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organização. Este fator é bastante visível em organizações que tendem a criar um nível de competitividade bastante elevado em relação aos trabalhadores. Para Galvão (2014), um dos motivos impulsionadores de conflito nas organizações está latente no próprio funcionário e na forma em como o mesmo tende a ver o ambiente que o rodeia. Por vezes, quando uma determinada tarefa não corre da melhor forma, o indivíduo tende a stressar e a ficar negativo relativamente ao seu próprio desempenho. Ao fazê-lo, acaba por carregar consigo toda essa negatividade para o local de trabalho tornando mais difícil a resolução de tarefas e podendo mesmo comprometer o seu desempenho final.

McIntyre (2007) aponta um exemplo relativamente aos fatores que podem desencadear conflitos e que deve ser tomado em consideração:

(…) quando um vendedor se compromete a fazer uma entrega irrealista (segundo o ponto de vista do chefe da produção). O chefe da produção vai entrar em conflito com o vendedor, tentar convencê-lo de que o prazo de entrega não é realizável, enquanto, por seu lado, o vendedor vai tentar convencer o chefe da produção de que “sem clientes satisfeitos você não terá emprego! McIntyre (2007: 298)

Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986) in Neto (2005:7) os fatores que desencadeiam conflitos dentro das empresas são os seguintes:

 Etnocentrismo- quando um indivíduo de uma determinada cultura utiliza os seus próprios valores e crenças para resolver qualquer situação num determinado ambiente que tenha padrões culturais diferentes do seu.

 Gerenciamento incorreto- quando é aplicada uma determinada prática dentro de uma organização tendo apenas em consideração o nível de eficácia e eficiência e negligenciando o papel das diferenças culturais na mesma.

 Diferentes perceções- é visível quando existe uma diversidade cultural bastante elevada no seio da organização e indivíduos de culturas diferentes têm diferentes perceções face ao que os rodeia.

 Falhas de comunicação- quando as diferenças culturais e que envolvem diferenças ao nível da língua, crenças ou sentimentos são traduzidos em quebras e falhas de comunicação que são prejudiciais.

Para além dos exemplos enunciados, também fatores individuais como o isolamento, os contactos sociais, a assimilação das diferentes situações e mesmo a acomodação face

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a situações menos favoráveis são propícios à criação de situações menos positivas que, envolvendo um grande e diferente número de pessoas pode ser propício à criação de uma situação de conflito dentro de uma empresa. (Londero 2009)

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Capítulo 4- Gestão de conflitos

Para compreender o conflito é necessário ter um conhecimento prévio dos tipos de indivíduos existentes numa dada organização, os tipos de comportamentos de cada indivíduo, assim como diversas formas de compreender cada tipo de situação que possa ocorrer.

Russo (2013) alerta para o facto de as pessoas confundirem conflito com problema, que têm definições e motivações distintas. Enquanto o conflito envolve duas partes que, após entrarem em confronto poderão apresentar uma atitude hostil, um problema pode muitas vezes ser apresentado por (por exemplo) um grupo de trabalho que tem como objetivo trabalhar para a resolução do mesmo.

4.1- Compreender o conflito

Para fazer uma gestão dos conflitos a nível organizacional, é necessário compreender as diferentes situações de conflito que possam existir, a fim de conseguir perceber quais os mecanismos a utilizar na sua resolução.

Esquius e Estefanell (2012:107) apontam diferentes formas para compreender o conflito em profundidade:

 Analisar o cenário do conflito- fatores que desencadearam o conflito na empresa, organização estrutura, cargos existentes;

 Diferenciar problemas de conflitos- os problemas são ações, os conflitos são relações. Na maior parte dos casos os conflitos ficam encobertos em torno de problemas que ficaram por resolver.

 Discrepância- a discrepância pode ser uma fonte de inovação e crescimento da organização quando utilizada da melhor forma. Caso contrário, pode ser um motor de geração de conflitos.

 Sinais de conflito- o conflito é um sinal de que alguma situação menos positiva ficou por resolver.

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 O conflito pode surgir como um sinal de outros conflitos superiores- Por esse motivo, ainda que seja feita uma análise de uma dada situação, convém sempre alargar essa análise de forma a atingir um possível aglomerado superior.  Existem sempre recursos para mudar- Mas é necessário encontrar estímulos

positivos relativamente à mudança. Por vezes, para que isso aconteça, é necessário a ajuda de um profissional.

 Deve ser adotada uma atitude intransigente face a conflitos utilizados em benefício próprio- Para tal, atitudes abusivas devem ser eliminadas imediatamente.

 O conflito pode ser visto como uma oportunidade de aprendizagem e ao mesmo tempo um risco de bloqueio de sistema- As situações de conflito apresentam sempre hipóteses de mudanças que levem ao crescimento da empresa mas também podem ser destrutivas quando não resolvidas da melhor forma. Por esse motivo, as situações devem ser analisadas para que haja efetivamente um crescimento no seio empresarial e não uma situação destrutiva.  Os conflitos requerem uma intervenção rápida- Para que dessa forma a

situação não saia do controle e se torne mais grave.

 Em todas as situações onde esteja visível a ocorrência de conflitos, é necessário entender que o conflito é da responsabilidade de todas as partes implicadas- É necessário, em primeiro lugar, entender que não existem pessoas “boas/ más” numa situação menos positiva. Ambos os lados têm a sua dosagem de culpa e tal não deve ser descartado.

 O consenso não leva à aprendizagem, mas sim o diálogo- Para que se possa

tirar um partido positivo de um conflito, é necessário ter em consideração a diversidade existente na empresa e criar vias de cooperação entre os membros da mesma.

 As emoções têm um papel importante- As emoções estão presentes tanto na origem dos conflitos como na sua resolução. É necessário que, no final, as pessoas se sintam bem com os resultados obtidos.

 O elemento regulador de qualquer organização é a adaptação ao ambiente

em que se encontra inserida- E este tópico, em particular, diz respeito ao próprio mercado no qual a organização está inserida. É necessário que a mesma esteja sempre pronta para uma possível mudança/evolução para acompanhar de

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forma positiva o mercado em que se insere, mas de forma a ter um sistema interno a trabalhar em harmonia.

 Os indivíduos têm tendência para se esconder nas suas zonas de conforto- Tal facto pode ter uma conotação extremamente negativa pois pode implicar que o indivíduo abdique de fazer esforço para resolver uma determinada situação em prol de se manter ‘fechado’ naquilo que é mais fácil e confortável para si (que por vezes pode ser um sinal de isolamento e acomodação).

4.2- Tipos de indivíduos

Numa determinada organização é necessário ter em consideração os diferentes tipos de indivíduos que a integram. Esse conhecimento prévio vai influenciar nos mecanismos a ser utilizados para resolver qualquer situação de conflito que possa surgir. (McINTYRE 2007)

Uma organização está estruturada de uma determinada forma, e essa estruturação por vezes cria desacatos uma vez que pressupõe papéis de maior e menos importância e níveis diferentes de poder. Se por um lado, determinados indivíduos tem uma atitude positiva relativamente a esses níveis de poder, outros poderão optar por lutar para conseguir adquirir um determinad papel e estatuto dentro da organização. (Galvão 2014)

Maitland (2000:25-26) define seis tipos diferentes de indivíduos que considera ser importante conhecer a título individual:

 O Pensador- O pensador é o indivíduo que, dentro do grupo de trabalho, será criativo e terá sempre sugestões e ideias para apresentar. Contudo, este tipo de indivíduo pode não ser bom com os detalhes das suas próprias sugestões. Este individuo necessita de ser tratado com cuidado, elogiando as suas ideias e sugestões para que não se torne retraído.

 O Organizador- Este tipo de indivíduo é, contrariamente ao ‘Pensador’, bastante ligado aos detalhes. Metódico e organizado, é extremamente calmo quando tudo ao seu redor está a funcionar na perfeição. Pode ser visto pelos outros membros de uma forma negativa e pode parecer arrogante e autoritário,

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devido a ser perfeccionista. O indivíduo ‘Organizador’ poderá apresentar dificuldades ao trabalhar em circunstâncias instáveis e trabalhar com ele poderá ser fácil, logo que tudo lhe seja devidamente esquematizado.

 O Realizador- O Realizador é o tipo de indivíduo que, por norma, tem a iniciativa de fazer as coisas acontecerem. Não tem dificuldades em começar um trabalho não tendo, porém, paciência para situações de indecisão e demora. Pode argumentar de forma mais rude com os restantes membros da equipa e tem tendência a ficar frustrado caso as coisas não corram como espera. Para lidar com este tipo de indivíduo é necessário ter uma abordagem calma, de forma a equilibrar os seus ímpetos.

 O que veste a camisa- Este é o tipo de indivíduo que procura dar-se bem com

toda a gente e manter toda a equipa unida. É normalmente uma pessoa calma, agradável e amiga e tenta sempre ser o mais justo possível. Contudo, não se sobressai relativamente aos outros membros podendo, então, passar despercebido. Este tipo de indivíduo necessita de ser encorajado a mostrar mais as suas ideias e opiniões.

 O Controlador- Como o próprio adjetivo indica, o Controlador é aquele que, dentro de um grupo de trabalho, procura controlar todas as situações e estar a par de tudo aquilo que acontece. Poderá ser visto como obsessivo por parte dos outros membros do grupo. O papel do Controlador é de destaque uma vez que este indivíduo avisa constantemente os restantes colegas da urgência (caso exista) na execução de algum trabalho. Será necessário ter uma abordagem calma com este tipo de indivíduo, de forma a amenizar qualquer situação menos positiva que apareça.

 O analisador- Este elemento marca o equilíbrio ente os restantes acima mencionados pelo seu poder de análise. Será sempre o mais reservado, que necessita de analisar todas as ideias e sugestões meticulosamente e só depois dessa análise detalhada poderá fornecer a sua opinião. Este indivíduo é ótimo para acalmar os restantes colegas e para trazer a calma ao grupo. Contudo, será necessário aproximá-lo da equipa em alturas de discussão.

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4.3- Comportamentos face a situações de conflito

Para melhor compreender qual o mecanismo de resolução de conflitos a utilizar, é necessário conhecer o tipo de comportamento que cada indivíduo da organização apresenta face a situações onde o conflito é uma realidade existente.

Mann (1995) ressalta a incompatibilidade comportamental como um fator de conflito no seio empresarial. Por norma, os funcionários de uma empresa nunca têm comportamentos que possam levar ao conflito no início da sua carreira, o que pode variar caso as situações em que se encontram não sejam favoráveis.

Ao lutar para satisfazer as necessidades da empresa, e ao tentar encontrar uma forma de tornar-se um bom gerente, o supervisor pode cair na armadilha de culpar os funcionários quando as coisas saem errado. É muito mais fácil ver os funcionários como o ‘problema todo’ do que admitir a possibilidade de que você também pode ter contribuído para ele (Mann 1005 p. 22)

Mann (1995) ressalta ainda a falta de experiência por parte dos gerentes das empresas na arte da resolução de conflitos uma vez que os mesmos apresentam um comportamento demasiado assertivo face às situações em que se encontram. A autora afirma que o facto de terem, muitas vezes, subido de posição de uma forma muito rápida e sem antes terem presenciado situações de risco pode ser um fator a ter em consideração.

Gillens (2001) presenta na sua obra ‘Assertividade’ quatro tipos de comportamentos necessários de compreender quando se trata de uma situação de conflito:

 Passivo- Neste tipo de comportamento o indivíduo evita o conflito a todo o custo. Tem muita preocupação relativamente ao que os outros elementos podem pensar e, devido a evitar o conflito a todo o custo cede facilmente às ações tomadas pelos outros.

 Agressivo- Este tipo de indivíduo deseja vencer qualquer situação

independentemente do que possa acontecer. Não tem qualquer tipo de preocupação relativamente aos outros membros da equipa pois os seus desejos prevalecem sempre. É o tipo de indivíduo que apresenta um comportamento de crítica face aos colegas, mas não pensa no seu próprio comportamento.

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 Passivo/agressivo- Neste tipo de comportamento temos presente um indivíduo que apresenta um misto entre passividade e agressividade. Isto é, deseja resolver as situações sem que para isso tenha de recorrer a algum tipo de confronto. Este tipo de comportamento é visível em pessoas que têm ansia de se afirmar dentro de um determinado grupo mas não possuem poder para tal. Por norma este elemento usa o sarcasmo como forma de mandar ‘indiretas’ aos colegas, de forma a, tal como foi dito, acertar contas sem que haja um confronto direto.

 Assertivo- O indivíduo que apresenta um comportamento assertivo é aquele que

procura defender os seus direitos mas consegue admitir e depreender que os outros também têm direitos e então, vai sempre tentar ser o mais justo possível. Neste tipo de comportamento ressalta-se a vontade de ouvir o outro lado do problema e tentar perceber de forma correta e justa o teor real das situações.

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Capítulo 5- Consequências do conflito nas organizações

O conflito quando bem gerido pode ser um estimulador de crescimento a nível pessoal e profissional dentro de uma organização. (Berg 2012) Existem porém consequências negativas a ter em consideração quando se lida com situações de conflito que não devem ser colocadas de parte. Apenas o conflito que é bem gerido e solucionado pode ser considerado uma mais-valia, o contrário pode ter efeitos devastadores dentro de uma organização. Sayed e Nascimento (2002:52) apontam algumas situações negativas relativamente ao conflito:

Quando os conflitos desviam a atenção dos indivíduos de um determinado grupo para o conflito em si e para a relação de competição existente entre os grupos de indivíduos, pode haver um défice na produção e consequente declínio do rendimento da organização.

Quando o grupo ‘vencedor’ rebaixa o ‘grupo perdedor’ dentro do ambiente laboral e compromete o seu processo de socialização perante os novos membros da organização, que podem colocar esse mesmo grupo de parte por serem considerados como ‘inferiores’ face aos restantes. Ainda os mesmos autores ressaltam, porém, aspetos positivos relativamente aos conflitos. Os mesmos podem ser vistos como fatores positivos para a socialização dentro de uma equipa se todos se juntarem, de forma igual, para o resolver e decidirem tirar partido disso. São propícios à criação de alianças dentro das equipas com um objetivo de ganhar um determinado conflito mas também de alcançar mais poder.

O chamado ‘comportamento político na organização’, também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus membros. (Sayed e Nascimento n.d p. 53)

Guillen (2001) aponta a vantagem de ter um comportamento assertivo dentro da organização como forte potencializador de crescimento, pois um indivíduo que apresente um comportamento assertivo vai conseguir olhar pelos seus interesses sem descartar os interesses dos outros dentro da organização, aumentando assim o nível de respeito existente entre os colegas e aumentando consequentemente os laços existentes entre os mesmos. Para além disso, este tipo de comportamento e todas as consequências positivas que lhe sucedem, aumentam consideravelmente as hipóteses de êxito dentro da

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organização. (Gillen 2001:19) Mann (1995) aponta a fraca auto-estima e a baixa de morar de determinados indivíduos dentro de uma equipa que pode ser também vista como uma consequência negativa do conflito, se tivermos em consideração um ponto acima mencionado. Quando em situações de conflito, um grupo tenta aniquilar o outro de forma a saírem ‘vencedores’ comprometendo o processo de socialização dos membros, o mesmo poderá ter repercussões negativas a nível individual. Almeri, Barbosa e Nascimento (2014) afirmam:

“Num conflito, ambas as partes tendem a acreditar que seu desejo é incompatível com o que o outro grupo ou membro deseja. Alimentando assim, a ideia de que os objetivos de um não serão alcançados, enquanto os objetivos do outro grupo forem alcançados.”

5.1- Com lidar com conflitos

Moscovici (2002) define dois tipos de táticas comuns para resolver situações de conflito: as táticas de luta/fuga e as táticas de diálogo. (Moscovici 2002:7) As táticas de luta/fuga são, segundo o autor, as mais utilizadas na resolução de conflitos e são, também, as mais ineficazes. Implicam uma relação de luta/ competição e fuga/repressão. Na tática de competição é visível a vontade que um grupo têm em aniquilar o outro. Segundo o autor, a competição quando realizada entre empresas poderá ser benéfica e levar ao crescimento das mesmas, porém quando se trata de competição dentro de pequenos grupos, a mesma pode ser extremamente prejudicial. Na tática de fuga/repressão, é exercido um papel de autoridade face aos elementos exigindo que os mesmos parem imediatamente de ‘lutar’ entre si. Desta forma a pessoa que exerce o papel de autoridade não está a terminar o conflito, mas a camuflá-lo. (Moscovici 2002:8-9)

No que diz respeito às táticas de diálogo por parte do autor, as mesmas tem um papel mais positivo na resolução efetiva de conflitos pois aproximam quem está a resolver o conflito propriamente dito dos sujeitos que se encontram envolvidos no mesmo. Esta tática dá hipótese de haver um diálogo construtivo entre os membros, eliminando assim a ‘acomodação’ mencionada na tática anterior. (Moscovici 2002:9-10)

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Sayed e Nascimento (2002:54) definem como fatores importantes ‘Saber comunicar’, ‘Saber ouvir’, ‘Saber perguntar’. O diálogo é, segundo os autores, um fator decisivo para a resolução de conflitos e sem diálogo, a mesma não pode ser possível. Grande parte dos conflitos existe precisamente por haver uma comunicação que não é adequada e gera quebras entre os indivíduos. Saber ouvir e reconhecer o trabalho dos restantes colegas é extremamente importante, ao invés de tentar aniquilar as suas ideias. Qualquer pessoa gosta de ver o seu trabalho reconhecido ao invés de ser criticado devido à vontade de competição. Saber ouvir é um sinal de respeito pela outra pessoa. Saber perguntar é, também, um fator importante devendo a pessoa que conduz a conversa e ‘pergunta’ adotar uma posição assertiva de forma a resolver o conflito de uma forma fácil e descomplicada.

Nem todos os conflitos são solucionados utilizando a mesma abordagem ou ferramenta que podem variar conforme a extensão do conflito e o relacionamento entre os envolvidos. O líder deve ter conhecimentos específicos sobre cada uma das ferramentas e saber como aplicá-las. Russo (2013)

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Capítulo 6 - Metodologia de análise

O objetivo desta investigação é entender qual a atitude perante o conflito nas organizações. Para tal, procedeu-se a um estudo exploratório, de caráter qualitativo, que envolveu a colaboração de 50 funcionários da UTAD. A esses 50 funcionários foi pedido o preenchimento de dois questionários, baseados em Rahim Organizational Conflict Inventory de M. A. Rahim (1983). Cada questionário continha 28 afirmações que os inquiridos teriam de avaliar conforme o seu nível de concordância com cada uma. As avaliações existentes no questionário variavam entre o discordo fortemente, discordo, indiferente, concordo e concordo fortemente. O primeiro questionário incidia na atitude perante conflitos com o chefe1 _{e o segundo incidia na atitude perante}

conflitos com os colegas2_.

Numa primeira parte, será feita uma análise detalhada de cada pergunta de cada um dos questionários, utilizando como recurso gráficos elaborados com base nas respostas dos inquiridos. Após essa análise, será feita uma média relativamente a todas as respostas, com base em dados fornecidos pelo autor acima referido, de forma a perceber se os funcionários inquiridos têm uma atitude na gestão dos conflitos de integração, anuência, dominação, evitação ou compromisso.

1 _{Ver anexo 12} 2 _{Ver anexo 13}

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6.1- Análise dos questionários

Em primeiro lugar será analisado o questionário cujas perguntas incidem nas atitudes perante conflitos com o chefe

Gráfico 1- Relativo à primeira pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

Através do Gráfico 1 é possível verificar que a larga maioria dos indivíduos inquiridos concorda com a afirmação apresentada relativamente a tentar arranjar uma solução aceitável para ambos numa situação de conflito com o chefe sendo que 52% dos inquiridos afirma concordar com a afirmação e 46% concordam fortemente com a mesma. Apenas uma minoria de 2% dos inquiridos afirma discordar com a afirmação.

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Gráfico 2- Relativo à segunda pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

A segunda pergunta do questionário incidia na questão de, numa situação de conflito com o chefe, o funcionário tentar satisfazer sempre as suas necessidades. É possível verificar a partir do Gráfico 2 uma diversidade de respostas diferentes. 2% dos indivíduos inquiridos afirmam discordar fortemente com a afirmação, 24% afirmam discordar com a mesma. Para 10% dos inquiridos a afirmação presente no questionário é indiferente. Porém é visível que a maioria dos inquiridos (46%) concorda com a afirmação apresentada e 18% concorda fortemente com a mesma.

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Gráfico 3- Relativo à terceira pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

Uma vez mais é visível que a grande maioria dos inquiridos (46 e 18%) concorda com a afirmação apresentada no questionário. Apenas 24% dos inquiridos discordam da mesma e 10% consideram ser indiferente. 2% dos inquiridos afirma discordar fortemente com a afirmação presente no questionário demonstrando que numa situação de problemas com o chefe não têm qualquer problema em implicar outras pessoas no mesmo.

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Gráfico 4- Relativo à quarta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

Através da análise do Gráfico 4, acima apresentado, é possível verificar que a grande maioria dos inquiridos, na ordem dos 44 e 46% concordam com a afirmação apresentada. Apenas 4% dos inquiridos discorda com a afirmação apresentada e outros 4% afirmaram discordar fortemente com a mesma. Desta forma é possível inferir que, numa situação problemática, existe uma preocupação relativamente a integrar as próprias ideias juntamente com as do chefe de forma a chegar a uma decisão conjunta.

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Gráfico 5- Relativo à quinta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

Novamente é possível verificar a partir do gráfico 5, a grande maioria dos inquiridos concorda com a afirmação apresentada e, tal como foi verificado no gráfico anterior, apenas 4% discorda com a mesma. 50% dos inquiridos afirma concordar com a afirmação presente no questionário e 46% afirmam concordar fortemente com a mesma, demonstrando assim que existe interesse em analisar soluções para os problemas com o chefe de forma a beneficiar ambos.

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Gráfico 6- Relativo à sexta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

Através do Gráfico 6 é possível verificar uma diversidade de reações diferentes relativamente à afirmação apresentada. 12% dos inquiridos discorda fortemente com a afirmação e 30% dos inquiridos afirma discordar com o facto de evitar discutir abertamente com o chefe numa situação de problemas enquanto 38% concorda com a mesma afirmação. Para 8% dos indivíduos inquiridos a mesma foi considerada indiferente.

Gráfico 7- Relativo à sétima pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

Na sétima pergunta, como é possível observar no Gráfico 7, 54% dos inquiridos afirma concordar com a procura de caminhos intermédios com o intuito de avançar para uma solução enquanto 16% discorda disso mesmo. Para 10% dos inquiridos, a situação apresentada mostra-se indiferente. Apenas 18% afirma discordar fortemente e um número ainda menor, correspondente a 2% dos inquiridos, afirma discordar com a afirmação.

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Gráfico 8- Relativo à oitava pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

Através do Gráfico 8, é Novamente visível que a maioria dos inquiridos concorda com a afirmação apresentada, na ordem dos 40%. 18% dos inquiridos afirma concordar fortemente com a afirmação apresentada no questionário. De ressaltar é o número de inquiridos que avaliou a situação apresentada como indiferente, que atinge os 22%. 14% dos inquiridos discorda com a afirmação apresentada e apenas 6% afirma discordar fortemente.

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Gráfico 9- Relativo à nona pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o chefe

Na nona questão do questionário, cujos resultados estão presentes no Gráfico 9, a grande maioria discorda da afirmação apresentada que incide no uso do prestígio profissional e autoridade conferida para pressionar em favor próprio em situações de conflito com o chefe. Porém, 18% concordam com esta afirmação e apenas 4% afirma concordar fortemente com a mesma.

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Relativamente à décima questão do questionário, é possível verificar que 48% dos inquiridos concordam com a afirmação apresentada o que demonstra que os mesmos geralmente atuam como deseja o seu chefe. Para 16% dos inquiridos essa situação é indiferente e 16% afirma discordar da mesma.

Gráfico 11- Relativo à décima primeira pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com

o chefe

À semelhança do que foi verificado na questão anterior, é possível verificar que 66% dos inquiridos concordam com a afirmação apresentada o que demonstra que geralmente acatam os desejos do chefe. Uma vez mais é possível verificar que apenas uma minoria, de 6 e 8% discorda com a afirmação apresentada.

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Gráfico 12- Relativo à décima segunda pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com

o chefe

Na décima segunda questão do questionário, novamente uma grande maioria afirma concordar com a afirmação apresentada, sendo que 50% dos inquiridos declara mesmo concordar fortemente com a questão presente no questionário demonstrando assim que, durante uma situação problemática com o chefe, as informações trocadas com o mesmo são sempre verdadeiras.

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Gráfico 13- Relativo à décima terceira pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com

o chefe

Através da análise do presente gráfico, é de ressaltar o elevado número de inquiridos que considerou a questão apresentada como indiferente, que equivale a 30%. É contudo visível que 44% dos inquiridos concordam com a afirmação apresentada e 16% discordam da mesma.

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Gráfico 14- Relativo à décima quarta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o

chefe

A partir do gráfico 14 é de verificar que, uma vez mais, a grande parte dos inquiridos (66%) concorda com a afirmação apresentada. 18% considera a afirmação indiferente e apenas 8% discorda com a mesma demonstrando que para colmatar os pontos mortos, normalmente existe uma preocupação para alcançar um caminho intermédio.

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Gráfico 15- Relativo à décima quinta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o

chefe

Relativamente à décima quinta questão do questionário, cujos resultados são possíveis de observar através do Gráfico 15, 54% dos inquiridos concorda que em conseguir acordos com o chefe em situações de problemas no trabalho. 20% afirma que tal é indiferente e apenas uma minoria de 4% discorda com a afirmação.

Gráfico 16- Relativo à décima sexta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o

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Através do Gráfico 16, acima apresentado, é possível verificar que a maioria dos inquiridos concorda em tentar não mostrar desacordo com o chefe. 28%, porém, afirma discordar com a questão apresentada e para 24% dos inquiridos a mesma é avaliada como indiferente.

Gráfico 17- Relativo à décima sétima pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o

chefe

Na décima sétima questão do questionário,, cujos resultados são possíveis de observar a partir do Gráfico 17, é possível inferir que 56% dos inquiridos concorda em evitar confrontos com o chefe enquanto 16% dos inquiridos discorda com o mesmo. Para 10% dos inquiridos a afirmação presente no questionário é avaliada como indiferente.

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Gráfico 18- Relativo à décima oitava pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o

chefe

Na décima oitava questão do questionário, cujos dados estão presentes no Gráfico 18, é visível uma grande diversidade no que diz respeito às respostas dos inquiridos. 30% concorda com a afirmação apresentada em oposição aos 20% que discordam com a mesma. Para 24%, um número consideravelmente elevado, a afirmação apresentada na questão é indiferente.

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Gráfico 19- Relativo à décima nona pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o

chefe

Através da análise dos dados presentes no Gráfico 19, correspondentes à décima nona questão do questionário é possível verificar que a grande maioria dos inquiridos (76%) concorda que, de um modo geral, acatam as sugestões do chefe. Apenas 6% afirma discordar com a afirmação e outros 6% afirmam discordar fortemente com a mesma.

Gráfico 20- Relativo à vigésima pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o

40

Relativamente à vigésima questão do questionário, cujos resultados são visíveis através do Gráfico 20, é possível verificar que 58% dos inquiridos concorda que, ao procurar soluções para um problema de trabalho com o chefe, por vezes é necessário ceder para conseguir algo. Apenas 10% discorda com a afirmação e 24% avaliou a mesma como indiferente.

Gráfico 21- Relativo à vigésima primeira pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos

com o chefe

As respostas dos inquiridos relativamente à vigésima primeira questão do questionário, cujos resultados estão presentes no Gráfico 21 demonstra que 58% dos mesmos concorda com a afirmação existente na questão que incide no facto de, numa situação de conflito, os indivíduos manterem uma determinada firmeza para impor o seu ponto de vista, em oposição aos apenas 10% que afirmam discordar, demonstrando assim uma reação oposta face aos primeiros mencionados.

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Gráfico 22- Relativo à vigésima segunda pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos

com o chefe

Relativamente à vigésima segunda questão, cujos resultados são visíveis através do Gráfico 22, é possível observar que, uma vez mais, a grande maioria dos inquiridos concorda com a afirmação apresentada na questão, demonstrando assim que perante um problema de trabalho com o chefe, existe uma procura em clarificar os interesses de cada um de forma a resolver o mesmo.

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Gráfico 23- Relativo à vigésima terceira pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos

com o chefe

Através da análise do Gráfico 23, podemos verificar que 56% dos inquiridos afirma concordar com a afirmação presente no questionário demonstrando assim que colaboram com o chefe para chegar a soluções aceitáveis para ambos. Nesta questão, apenas 2% dos inquiridos afirmou discordar da mesma.

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Gráfico 24- Relativo à vigésima quarta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com

o chefe

Relativamente à vigésima quarta questão, cujos resultados são visíveis no Gráfico 24, é possível observar que 66% dos inquiridos concorda com a afirmação presente na questão, 20% afirma concordar fortemente com a mesma demonstrando assim que, no local de trabalho tentam satisfazer as expectativas do chefe. Apenas uma minoria de 4% afirma discordar da mesma afirmação demonstrando assim não ter preocupação para satisfazer as expectativas do chefe.

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Gráfico 25- Relativo à vigésima quinta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com

o chefe

Contrariamente ao verificado nas questões anteriores, na vigésima quinta questão, cujos resultados estão visíveis no Gráfico 25, a maioria dos inquiridos (46%) afirma discordar com a afirmação presente no questionário sendo que 26% afirma mesmo discordar fortemente. 16% dos inquiridos afirma ser indiferente e apenas 4% afirma concordar com a questão. Dessa forma é possível inferir que não existe uma grande preocupação por parte da maioria dos inquiridos em ganhar numa situação de concorrência com o chefe.

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Gráfico 26- Relativo à vigésima quinta pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com

o chefe

Novamente, através do Gráfico 26, é possível observar que a maioria dos inquiridos afirma discordar com a questão exposta, apesar de serem visíveis diferentes reações relativamente à mesma. 26% afirma ser indiferente não mostrar desacordo com o chefe a fim de evitar problemas e apenas 26% dos inquiridos apresentam uma reação positiva relativamente à mesma, sendo que 18% concordam e apenas 12% afirmam concordar fortemente.

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Gráfico 27- Relativo à vigésima sétima pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com

o chefe

Relativamente à penúltima questão do questionário, cujos resultados estão presentes no Gráfico 27, é possível verificar que a maioria dos inquiridos, na ordem dos 56%, concorda com a afirmação apresentada demonstrando assim que no local de trabalho tentam evitar situações aborrecidas com o chefe. Apenas 16% dos inquiridos discorda com a afirmação.

47

Gráfico 28- Relativo à vigésima oitava pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com

o chefe

Na última questão do questão do questionário, cujos resultados estão presentes no Gráfico 28, é possível observar que, novamente, a maioria dos inquiridos concorda com a afirmação apresentada (68%), sendo que 26% afirmam concordar fortemente com a mesma. Apenas 6% discorda da afirmação apresentada. Dessa forma é possível inferir que a maioria dos inquiridos, numa situação de problemas com o chefe, tentam analisar conjuntamente a situação de forma a conseguir uma compreensão adequada do mesmo.

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Gráfico 29- Relativo a todas as perguntas do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com o

chefe

Para terminar esta parte da análise, foi feito um gráfico geral relativo a todas as perguntas presentes no questionário apresentado, onde é possível observar que a grande maioria dos inquiridos concorda com as afirmações presentes no questionário.

Findada a análise do primeiro questionário apresentado, passar-se-á à análise do segundo, relativo às atitudes perante conflitos com os colegas.

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Gráfico 30 - Relativo à primeira pergunta do questionário relativamente à forma de agir perante conflitos com os

colegas

Na primeira questão presente no questionário, cujos resultados são visíveis através do Gráfico 30, é possível verificar que 98% dos inquiridos tem uma reação positiva face à afirmação presente no questionário, sendo que 46% concordam e 52% afirmam concordar fortemente com a afirmação apresentada. Apenas 2% discorda. Dessa forma é possível verificar que, perante uma situação difícil de trabalho com um colega, existe pela grande maioria uma preocupação em encontrar uma solução aceitável para ambos.