Controle e Avaliação

Nesta etapa é verificado o andamento da organização em relação à situação que se deseja alcançar. Envolve diversos processos como a comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; adoção de medida corretiva provocada pelas análises realizadas; adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros; entre outros.

2.3.2 Análise SWOT

Conforme apresentado na seção 2.3.1, a primeira fase do Planejamento Estratégico é o diagnóstico. Uma ferramenta útil nesta etapa é a Análise SWOT, que identifica os pontos fortes e fracos (fatores internos) da organização e as oportunidades e ameaças (fatores externos) do mercado onde ela atua.

O ambiente interno pode ser controlado. Dessa forma, quando se tem uma força (ponto forte), a organização deve potencializá-la; no entanto, quando ela percebe um fracasso (ponto fraco), deve agir para controlá-lo ou, no mínimo, controlar o seu efeito. Já o ambiente externo, está fora do controle da organização. Apesar disso, ela pode monitorá-lo para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças enquanto possível. Uma vez que, as

oportunidades, que são ignoradas, podem tornar-se ameaças, e as ameaças, que são eliminadas, podem tornar-se oportunidades.

Segundo Goldschmist (2003), uma organização que percebe que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças.

O ambiente externo, conforme Goldschmidt (2003), pode ser dividido em:

 Fatores Macro ambientais: questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais etc.

 Fatores Micro ambientais: os beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros etc.

É importante destacar que, na análise interna, quando não se têm condições de definir que tipo de influência (positiva ou negativa) um determinado aspecto está causando, é considerado ponto neutro. Assim como na análise externa, é considerada situação neutra, quando não se pode definir se é oportunidade ou ameaça.

2.3.2.1 Posturas Estratégicas

A utilização da Análise SWOT contribui para a definição da postura estratégica a ser adotada pela organização.

Segundo Oliveira (1992), postura estratégica é

A maneira como a empresa se posiciona diante de seu ambiente. Maneira ou postura mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando a situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.

As posturas estratégicas, conforme Oliveira (1992), são estabelecidas pela identificação da predominância de pontos fortes e pontos fracos da organização e oportunidades e ameaças do mercado onde ela atua. A combinação dos fatores predominantes indica o tipo de estratégia que deve ser adotado pela organização.

Para Akhter (2003), o objetivo das estratégias é desenvolver um plano de ação e facilitar a resposta às mudanças ambientais. Portanto, as estratégias estão relacionadas à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a

minimização dos problemas e a maximização das oportunidades, complementa Oliveira (1992).

Segundo Simpson (1998), para se desenvolver boas estratégias é necessário a diversidade de pontos de vista, portanto, a estratégia feita por um amplo grupo de pessoas de diferentes níveis da organização é melhor elaborada.

Conforme Oliveira (1992) existem 4 tipos de estratégia que podem ser adotados pela organização:

 Estratégia de Sobrevivência;

 Estratégia de Manutenção;

 Estratégia de Crescimento; ou

 Estratégia de Desenvolvimento.

O Quadro 2.5 traz os quatro tipos de estratégia que podem ser adotados pela organização de acordo com a predominância dos fatores internos e externos. No entanto, a organização pode adotar uma ou uma combinação das possíveis estratégias, desde que não sejam conflitantes entre si.

ANÁLISE INTERNA PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PONTOS FORTES AN ÁL IS E E X T E RN A P R E DO M INÂ NC IA DE AM E AÇ AS Sobrevivência Manutenção OPOR T UN I DA DE S Crescimento Desenvolvimento

Quadro 2.6 Posturas estratégicas Fonte: Oliveira (1992)

2.3.2.1.1 Estratégia de Sobrevivência

A estratégia de sobrevivência é adotada pela organização quando existe predominância de pontos fracos e ameaças. Como solução para essa situação a organização pode parar os investimentos e reduzir suas despesas ao máximo possível. Se nenhuma estratégia de sobrevivência apresentar o resultado esperado, a organização deve adotar a estratégia de saída, ou seja, a liquidação do negócio.

2.3.2.1.2 Estratégia de Manutenção

A estratégia de manutenção é adotada pela organização quando há predominância de pontos fortes e ameaças. Portanto, a organização deve aproveitar os seus pontos fortes, minimizando seus pontos fracos, além de tentar maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes da concorrência. Com isso, a empresa pode continuar investindo moderadamente. Essa estratégia é adotada como uma atitude defensiva diante das ameaças do meio externo.

2.3.2.1.3 Estratégia de Crescimento

A estratégia de crescimento é adotada pela organização quando há predominância de pontos fracos e oportunidades. A organização usufrui dessa situação favorável adotando soluções que amplie seu campo de atuação, tanto em relação a novos produtos como em relação a novos mercados. No entanto, estes novos produtos e mercados não estão muito distantes dos produtos e mercados praticados pela organização.

2.3.2.1.4 Estratégia de Desenvolvimento

A estratégia de desenvolvimento é adotada pela organização quando são predominantes os pontos fortes e as oportunidades. A organização deve procurar se desenvolver. Portanto, procurar novos mercados e clientes e/ou procurar novas tecnologias. A combinação desses dois elementos (mercadológico e tecnológico) permite a construção de novos negócios no mercado. A organização começa a investir em empreendimentos diversos e assume a forma de conglomerado, sendo dirigido por uma organização holding.

2.4 SUMÁRIO DO CAPÍTULO

O objetivo deste capítulo foi fornecer subsídios para facilitar o entendimento da pesquisa. Deste modo, foi apresentada, na seção 2.1, uma breve descrição sobre Patente, a situação da patente no Brasil e a patentes na Universidade brasileira. A seção 2.2 apresentou algumas considerações sobre a teoria de Auxílio Multicritério à Decisão e descreveu os métodos utilizados no estudo, o ELECTRE TRI original e variações (o ELECTRE TRI ME e o CPP-TRI), métodos da família ELECTRE. A seção 2.3 abordou conceitos de Planejamento Estratégico, com destaque para a fase de Diagnóstico. Também foi apresentada a Análise SWOT, ferramenta utilizada no desenvolvimento do estudo.

3 REVISÃO DA LITERATURA

O objetivo deste Capítulo é apresentar o levantamento bibliográfico realizado para o mapeamento do estado da arte dos assuntos abordados no presente estudo. Para isto, ele será dividido em 5 partes: (1) Métodos de Auxílio Multicritério à Decisão aplicados a Patente; (2) Ferramentas e técnicas de Diagnóstico Estratégico aplicadas a Patente; (3) Integração de Método de Auxílio Multicritério à Decisão a ferramenta de Diagnóstico Estratégico; (4) Fatores estimuladores e fatores inibidores para a geração de patente no âmbito da Universidade; e (5) Sumário do Capítulo.

3.1 MÉTODOS DE AUXÍLIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO APLICADOS A