Critérios de seleção

Spector (2010) chama a atenção para alguns elementos que considera de fundamental importância no processo seletivo: a escolha do bom funcioná- rio e como se avalia este adjetivo – bom. Parece ser fácil escolher dentre os candidatos o melhor ou alguns melhores, mas não é tão simples. Quais os critérios previstos pelo RH que determinam a classificação? Quais prioridades serão mais significativas: a qualidade ou a rapidez na execução das tarefas? A formação acadêmica ou a experiência já adquirida? Um candidato mais jo- vem e ambicioso ou outro mais maduro e cauteloso? Deve ser um homem, uma mulher ou é indiferente?

Somente conhecer o candidato não basta. É preciso conhecê-lo bem. Eis ai uma das tarefas mais difíceis, pois não há candidato que não dissimule, pouco ou muito, suas qualificações e competências na busca da conquista da vaga.

Processos seletivos já foram realizados de forma bem simples. Bastava o pre- enchimento de um cadastro pessoal, uma entrevista, a verificação dos an- tecedentes e experiências anteriores que, praticamente, o candidato estaria contratado. A visão empresarial mudou muito neste aspecto. Atualmente, empresas mais sérias buscam valorizar esta etapa de ingresso do novo fun- cionário. Algumas seleções levam alguns dias ou até ultrapassam uma se- mana. Um funcionário contratado sem ter o perfil, é um funcionário que irá trazer problemas no contexto organizacional.

Dentro do RH costuma-se dividir o processo seletivo em:

a) entrada: onde se faz o recrutamento dos candidatos;

b) processamento: aplicação de ferramentas e estratégias que viabilizem

analisar o perfil dos candidatos;

c) saída: encaminhamento do candidato para entrevista com a chefia res-

ponsável pela contratação;

d) avaliação médica admissional: realização de exames médicos para ve-

rificar as reais condições de saúde do futuro funcionário.

A entrada é o exato momento em que o candidato encaminha seu currículo para o RH da empresa, o processo seletivo se inicia. Logo no contato telefô- nico da empresa com o candidato, ocorre a análise do primeiro critério: a voz ao telefone, a disponibilidade em atender ao chamado, o interesse em ques- tionar alguma orientação. Quando do comparecimento do candidato à em- presa, há uma análise mais refinada: a pontualidade, modo de falar, andar, vestir, tiques e trejeitos, tatuagens, etc. Tudo é observado pelo selecionador. As técnicas usadas para a análise dos candidatos são diversificadas. O sele- cionador deve se valer de uma composição delas para não utilizar apenas um único parâmetro de avaliação. Quando se observa uma pessoa por dife- rentes prismas, pode-se ter uma noção maior e melhor do que ela é. Mesmo assim, processos seletivos somente conseguem traçar perfis, ou seja, estru- turar uma “ideia” sobre o candidato. Para conhecê-lo de verdade é preciso mais tempo, então, os noventas dias de período de experiência.

Uma das ferramentas mais utilizadas na seleção é a entrevista. Marras (2003, p. 81) afirma que “a entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo”. A riqueza de dados coletados é muito mais importante que qualquer informação coletada por outra ferramenta. A habilidade do selecionador em entrevistar

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Aula 22 - Seleção

conta muito, pois a perda de detalhes pode interferir no final da seleção. Há muitas formas de realizar a entrevista:

a) individual: o diálogo se faz com um candidato por vez, conforme o agen-

damento. É a forma mais apropriada para selecionadores com pouca ex- periência em processos seletivos, pois neste momento ele deve confirmar todos os dados apresentados pelo candidato e ficar muito atento às res- postas. É prudente fazer anotações no verso do currículo do candidato caso, mais tarde, precise de informações que não constam no mesmo.

b) coletiva: todos os candidatos são reunidos em um mesmo momento para

a entrevista e todos conversam entre si. O selecionador comanda o diálo- go, mas pode ocorrer a interferência dos candidatos. A pergunta feita para um vale para todos, e caso algum candidato/concorrente tenha alguma curiosidade maior pode solicitar mais especificidades. Somente um selecio- nador hábil deve utilizar esta modalidade de entrevista, pois se não tiver capacidade e segurança para captar todas as informações apresentadas pelos candidatos, seu processo será falho ou deficitário. Não se pode con- fundir ou inverter candidatos, ou ainda pior, atribuir dados que não foram especificados. Caso isso ocorra, pode-se selecionar a pessoa errada. Uma grande vantagem está na redução do tempo para esta etapa do processo, se houver muitos candidatos.

c) estruturada: é uma forma padronizada e sistemática da coleta dos dados

do candidato. Na sequência da apresentação do currículo ou da ficha ca- dastro, pode-se aplicar um questionário a parte com perguntas específicas de interesse do RH ou da chefia do setor.

d) não estruturada: não segue um padrão, nem planejamento prévio para

o registro das informações fornecidas pelo candidato. A grande vantagem é observar quais temas ou assuntos são de maior interesse do candidato. A entrevista é um instrumento muito eficaz de coleta de dados. Um selecio- nador experiente consegue perceber “falhas” do candidato, como ansie- dade, indiferença, introspecção, vícios de linguagem, tiques nervosos, etc. Estes aspectos já caracterizam a personalidade do futuro funcionário. Alguns tópicos não devem ser esquecidos durante a entrevista. É preciso analisar o candidato de forma global, então um jeito simpático de fazê-lo é começar questionando sobre aspectos pessoais. Investigar sua vida profissio- nal: cargos ocupados, projetos realizados, estabilidade, formação acadêmi- ca, idiomas, projetos culturais realizados, entre outros. E quando a conversa

já estiver bem mais informal investigar hobbies, práticas esportivas, partici- pação em projetos sociais, lazer, relacionamento com a família, etc.

Após as entrevistas, o selecionador passa para a etapa de processamento, ou seja, a realização de provas de conhecimento geral e específico, confor- me a área do candidato. Verificar o nível cultural e de conhecimento teóri- co e técnico do candidato é muito importante: português, outros idiomas, matemática, raciocínio lógico, saber se ele acompanha o que se passa no contexto político, econômico e social brasileiro e mundial. Verificar o nível de interesse pelo contexto externo ao seu universo é uma forma de supor se, no ambiente de trabalho, o candidato terá um comportamento empático, isto é, irá se preocupar com outras pessoas além de si mesmo.

Muitas empresas têm adotado uma análise projetiva do candidato, em outras palavras, significa investigar as características de personalidade da pessoa. Para esta avaliação é obrigatória a presença de um psicólogo, pois é o profis- sional qualificado para sua realização. Ao investigar a personalidade não há parâmetros de certo ou errado, o candidato irá demonstrar o que ele é reali- zando desenhos a lápis ou redigindo um pequeno texto, também para análi- sede sua caligrafia. Há diversos inventários, técnicas gráficas, mas o objetivo, sempre, é expor um panorama do comportamento do candidato. É possível investigar a forma como a pessoa reage frente a situações de dificuldades, se é criativa ou mais prática, introvertida ou extrovertida, sensível ou mais racional. Toda esta análise sempre auxilia na seleção, e pode ser comparada com a desenvoltura do candidato em outras provas e dinâmicas de grupos. Os testes psicométricos também avaliam características da personalidade do candidato, mas sob outro enfoque, mais voltado para a cognição. Se o posto de trabalho exige atenção, concentração, memória auditiva, memória visual, fluência verbal, raciocínios em geral (lógico, abstrato, espacial, dedutivo, in- dutivo), todos estes fatores podem ser avaliados mediante aplicação destes testes. É interessante aplicá-los, pois auxiliam a traçar um perfil, fundamen- tado em parâmetros científicos e não em “achismo” do selecionador. A dinâmica de grupo atua como balizador entre o primeiro contato na en- trevista e a avaliação mais individualizada nas provas e testagens. O objetivo da aplicação da dinâmica é submeter os candidatos a provas situacionais, isto é, expor as pessoas a fatos e eventos muito próximos do que elas irão encontrar no ambiente de trabalho. Observar as reações de cada candidato e comparar se o comportamento demonstrado é compatível com a cultura organizacional ou do posto de trabalho a ser preenchido.

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Qual a melhor dinâmica a ser realizada? Vai depender do perfil do cargo, do número de participantes/candidatos, do custo financeiro disponível, do tempo, e,novamente, da competência do selecionador em termos de ob- servação, análise, criatividade e despojamento para trabalhar com pessoas. Uma vez esgotadas as técnicas de seleção, é hora de analisar todas as ferra- mentas utilizadas, estabelecer escores, análises projetivas e psicométricas e as diversas pontuações. O selecionador ao integrar todas estas informações, é capaz de redigir um laudo ou parecer sintetizando todo o processo seletivo.