Definição e Objectivos

Já Caetano (1983, pág. 1) afirmava que “o problema das centralizações no hospital é um tema apaixonante e quer no que respeita à sua filosofia quer no que toca aos aspectos materiais com ele relacionados”. Esta afirmação ainda se mantém actualizada.

Concheiro Santos et al. (s/d), Mcalliester (s/d), Ferguson (1999), Frost (2001ae 2001b), Dejohn (2001), Shepley (2001), Spang et al. (2001) e Comcowich (1991) utilizam a terminologia de “compras em grupo” 1_{, quando se referem às compras que um grupo de}

hospitais, com interesses em comum na redução de custos e na melhoria da qualidade, realizam de uma forma mais eficiente que quando o efectuam enquanto hospital de uma forma individual.

Se se considerar que a Centralização de Compras pressupõe a existência de um agrupamento voluntário, ou não, de estabelecimentos, tendo como núcleo central um serviço que se encarrega de uma ou de todas as fases da compra de produtos de uso comum (podendo mesmo incluir gestão de materiais), isto permite compreender que se podem encontrar diferentes formas de centralização. Umas mais e outras menos pronunciadas (Cunha, 1991), em melhor qualidade e preço, através de um sistema planificado e integrado de abastecimentos (Santos, 1979). Caetano (1983) in Bronze (1984, pág. 29) refere que, em termos gerais, uma centralização tem como “...objectivo uma melhor funcionalidade geral e uma exploração mais económica, devidas a uma maior economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gestão” pelas possibilidades de controlo que oferece.

Na verdade, como mostraram Trescher (1978), Bellizzi e Belonax (1982), Supply Management (1999), McCampbell e Slaich (1995), Pires (1997), Major (1989), Anderson (1982) e Porter (1999), não é neutra, do ponto de vista económico, a opção pela centralização. Porém, o que está em jogo não é uma escolha entre razões de índole económica e razões ligadas à melhor ou pior qualidade dos serviços prestados, mas sim a racional harmonização das duas, ou seja, a prestação de serviços da mais alta qualidade ao mais baixo custo possível (Trescher, 1982; Porter, 1999; Flint, 1993; Bidlake, 1993; Major, 1989; Supply Management (1999); Anderson (1982); Brzezicki e Reed, 1982). É o que se pretende obter através do conjunto de meios postos à disposição dos utilizadores.

Por seu lado, Duarte, Santos, Borges e Reis (1981), Comcowich (1991), Ferguson (1999), Frost (2000a e 2000b), Kaldor (1981), Sandleback (1980) e Pires (1997) afirmam que o objectivo primordial de uma centralização das compras reside nas vantagens que os serviços aderentes dela podem retirar, vantagens essas que, na opinião de muitos dos seus utilizadores, se associa a vários inconvenientes, como seja a uma perda de independência, interferência de estranhos e muito tempo perdido em circuitos fúteis. Segundo Concheiro Santos et al. (s/d), a maneira de realizar estas compras consiste, geralmente, em:

¾ Standardização dos produtos, sempre que seja possível, entre todos os hospitais intervenientes;

¾ Investimento nos stocks, por parte de cada unidade hospitalar, dependente da situação financeira de cada hospital;

¾ Compras feitas por cada hospital segundo as suas necessidades;

¾ Stocks armazenados nos hospitais individualmente e distribuídos nos serviços utilizadores quando estes os requisitem;

¾ Cada hospital é responsável de manter o seu próprio controlo de stocks e

¾ Os hospitais não partilham individualmente os stocks, excepto numa emergência.

Muitas instituições governamentais, em diversos países, preferem e usam sistemas de compras centralizadas a sistemas descentralizados ou departamentalizados. As grandes multinacionais vêm vantagens na centralização das funções de compras. Giunipero e Monczka (1990) efectuaram um estudo em 24 multinacionais americanas e concluíram que as estruturas de compras destas organizações estavam divididas em quatro tipos: (1) descentralização total das compras; (2) descentralização mas com alguma coordenação;

(3) funcionamento unicamente com grupos de especialistas internacionais de compras e (4) centralização das compras com grupos de nível internacional.

Todavia, os hospitais têm sido vagarosos a adoptar esta filosofia (Santos, 1979; DRHMS, 1990), praticando uma política de compras com vários graus de centralização. Esta tendência reside, essencialmente, no facto de muitos dos pequenos hospitais acreditarem que a centralização é apenas eficiente em operações de grande monta (Beste e Reed, 1989; Perrin, 1985; Pitts, 1989b; Bellizzi et al., 1982; Schiff, 2001; Dadzie, Johnston, Dadazie e Yoo, 1999; Wilson e Woodside, 1994; Siegei, 1981; Porter, 1999; Demien, 2001). Mas a centralização pode ser aplicada tanto num complexo sistema de departamentos como numa simples instituição. Pequenos hospitais, independentemente do seu número de camas, poderiam obter vantagens dum sistema centralizado, controlado por um agente de compras.

A centralização, de acordo com Nancy Armstrong (grande especialista da Pitney Bowes Business Systems 2_{, em Stamford, Conn) in Porter (1999), permite um melhor controlo}

dos fornecimentos e conduz a uma melhoria em aspectos de qualidade, entrega, suporte de engenharia, circuito de distribuição dos produtos e no preço. Arthur Anderson (1990) acrescenta que, com a centralização, se cria uma área ou departamento (mais ou menos formal) com um elevado grau de especialização.

Resumidamente pode afirmar-se, à semelhança de Cunha (1991) e Pires (1997), que a actividade de compras centralizadas rege-se por determinados princípios que constituem a base de todo o processo, tais como:

¾ Selecção de Produtos – As sugestões para abertura de novos concursos, ou de incluir novos itens, partem dos próprios serviços utilizadores e por vezes dos Serviços de Aprovisionamento. No entanto, em qualquer uma das situações, não se dispensa a realização de estudos prévios destinados a evidenciar a viabilidade; ¾ A Importância Económica dos Produtos – Dado não haver interesse em incluir nas

compras centralizadas produtos de reduzida expressão económica e

¾ As Características do Mercado Fornecedor – Se o sector fornecedor for do tipo oligopólio, o poder de negociação da compra centralizada será maior. No entanto,

se para um grupo de artigos o mercado for constituído por inúmeras pequenas e médias empresas de implantação regional, é muito provável que as compras centralizadas se revelem prejudiciais.

Alguns dos elementos que contribuem, de forma decisiva, para o êxito das compras centralizadas são, segundo Concheiro Santos et al. (s/d): (1) o apoio dos responsáveis dos hospitais e dos responsáveis do aprovisionamento e levar em linha de conta os cuidados de saúde das comunidades; (2) a actividade voluntária por parte dos Hospitais membros, mas que funciona melhor se for na base de um volume obrigatório; (3) o seu êxito em proporção directa com o entusiasmo dos seus participantes e (4) a compra de grandes quantidades de artigos, sobre os quais se pode alcançar um acordo, relativamente fácil, entre os Hospitais membros.

Com base nos princípios acima referidos, os responsáveis pelas compras devem seleccionar famílias de produtos, por grandes grupos, como por exemplo: produtos farmacêuticos, material de consumo clínico, produtos alimentares, material de consumo hoteleiro, material de consumo administrativo, material de manutenção e conservação e outro material de consumo (Pires, 1997). Todas estas considerações devem ser tidas em conta ao longo do processo de tomada de decisões sobre a gestão das compras.

Adiante-se, desde já, que um serviço central pode orientar as aquisições dos seus associados seja no sentido da economia, seja no sentido da eficácia, seja ainda no sentido de uma certa standardização – se é que se quer racionalizar o sector hospitalar e diminuir os custos.

O importante volume de recursos financeiros destinados à aquisição de materiais e contratação de serviços, conjuntamente com a grande multiplicidade dos mesmos e a pluralidade das Unidades de Consumo com autonomia própria, leva a que o estudo desta temática seja considerado crucial, pois tem-se em vista a melhoria dos processos de aprovisionamento e a obtenção de resultados que conduzam a um incremento de eficiência, na utilização dos recursos.