2 O S ERVIÇO DE A PROVISIONAMENTO NOS H OSPITAIS P ÚBLICOS P ORTUGUESES

2.1 INTRODUÇÃO

O serviço de aprovisionamento dos hospitais tem de estabelecer uma política de compras que vá de encontro aos interesses da instituição e do próprio doente (Moreira, s/d 3), como objectivos fornecer o hospital dos artigos ou serviços por ele solicitados e tem como funções (Reis, 1975; Cosialls, 1999; Dellaert e Poel, 1996; Egbelu, Harmonosky, Ventura, Obrien e Sommer, 1998): (1) comprar nas quantidades e qualidades convenientes elaborando um estudo prévio da compra, realizando-a e procedendo à execução e controlo do contacto; (2) armazenar, desenvolvendo as gestões material, administrativa e económica dos stocks, além das recepções qualitativa e quantitativa, e; (3) distribuir os artigos quando são requeridos.

O Regulamento Geral dos Hospitais, no nº 2 do seu artº 98º, inclui como Serviços de Aprovisionamento os de aquisições e de armazéns. Além da autonomia que assim se

concede a esta função, permite-se também maleabilidade na sua estruturação e organização (artº 98º nº1). Mais problemática poderá ser a atribuição de funções deste tipo aos serviços farmacêuticos “os serviços farmacêuticos têm a seu cargo a ... conservação, armazenagem, fornecimento... dos medicamentos...”, já que assim se permite uma certa dispersão de funções que, apesar de se considerar neste caso uma certa complexidade, acaba por se isolar dos centros de decisão em matéria de aprovisionamento (Queiróz, 1977).

O aprovisionamento hospitalar, como em geral o das grandes organizações, trata milhares de artigos para as utilizações mais diversas e relaciona-se com um mercado heterogéneo em termos de qualidade, segurança e capacidade de resposta (DRHMS, 1990). A sua eficácia depende muito da quantidade e qualidade de informação de que dispõe. Na área de aquisições deve ser implementado um sistema de recolha e tratamento de documentação técnica comercial, proveniente de fornecedores ou de outras fontes (Moreira, s/d1).

Tendo esta investigação por objecto os serviços de aprovisionamento de hospitais do tipo central, distrital e centro hospitalar, um outro factor acresce aos anteriormente referidos: em hospitais de dimensão media muitas vezes não é possível dispor do pessoal qualificado que uma boa organização do aprovisionamento exige.

Tarefas como, por exemplo, estudos do mercado, trabalhos de normalização, negociação dos contratos, gestão de materiais, entre outros, exigem pessoal muito especializado cujo recrutamento não será possível para a esmagadora maioria dos hospitais distritais portugueses (Moreira, Neves e Pinto, 1988). Deve até dizer-se que muitas destas tarefas não parecem viáveis senão ao nível de um serviço de aprovisionamento central de âmbito nacional (Lunn, 2000; Bidlake, 1993; Supply Management, 1999).

Alguns dos aspectos relacionados com o aprovisionamento classificados como sendo dinâmicos (DRHMS, 1990), em evolução constante, sobretudo relacionados com a introdução de novas tecnologias de registo e circulação da informação, e com a adaptação a novas necessidades/realidades. Estas transformações obrigam, naturalmente, à evolução e racionalização no funcionamento dos Serviços de Aprovisionamento.

Se, inicialmente, se podia entender o aprovisionamento como mero suporte administrativo de organização, competindo-lhe realizar os pedidos de compra, procedendo ao seu acompanhamento e contabilizando os movimentos de entradas e saídas de artigos em quantidades (Quinn, 2001; Line, 2000), actualmente, sabe-se que os elevados volumes financeiros que este serviço movimenta, obrigam a ir muito mais longe. Esta situação occore no âmbito da procura e selecção de mercados e fornecedores, na tomada de decisões sobre a normalização dos produtos a consumir, no controlo e optimização do nível de existências, bem como na obtenção dos mínimos custos de funcionamento de armazenagem e distribuição (Gosson, 1983; Silva, 1986; Lunn, 2000; Dejohn, 2000b; Housley, 1987; Roldão, 1993; Moody, 2000).

Segundo Silva (1986) passaram a ser familiares, na década de oitenta, noções de gestão tais como: qualidade de serviço 1 _{(Brooks, 1984); custo de posse de stock} 2 _(Hobbs,

1976); custo de ruptura (Vicente e Santos, 1976; Santos, 1984); análise de valor 3

(Jonineau, s/d), que vieram alterar substancialmente as rotinas praticadas, fazendo expandir rapidamente as potencialidades deste serviço o que ocasionou a expansão de meios de forma a tornar exequíveis essas potencialidades.

2.2 OSERVIÇO DE APROVISIONAMENTO NO ORGANOGRAMA DO HOSPITAL Outro aspecto importante que pode determinar a qualidade da actuação de um serviço de aprovisionamento é a sua posição dentro da estrutura da organização (Vicente et al., 1976; Law e Ooten, 1993). No entanto, qualquer decisão a tomar no que respeita a este aspecto deve depender de inúmeros factores, tais como o volume e valor das compras (Costa, 1977), a diversidade dos materiais comprados, a competência e qualificação da direcção

1 _{A gestão da qualidade é uma das componentes de gestão moderna. Pode-se considerar que nasceu no} Japão nos anos 50 e a pouco e pouco tem entrado na gestão dos nossos dias. Para que ela possa ser considerada nas actividades de compras é necessário centrar a atenção nos seguintes pontos: homologação, acções correctivas, comunicações, avaliação e controlo de qualidade relativamente aos fornecedores.

2 _{Inicialmente era considerado somente o custo do capital imobilizado, tendo-se ampliado ao custo de} seguros, armazenagem, movimentação, deterioração e obsolência. O elevado montante que atinge leva a que no Japão surja o conceito de “stock zero”. As compras são programadas em função das necessidades estritas de produção, de tal modo que os stocks “tampões”, sejam reduzidos a algumas horas de consumo. 3 _{Pode definir-se como a metodologia prática, organizada, sistemática, participativa e criativa, que visa}

reformular ou conceber um produto com funções estritamente indispensáveis ao menor custo, garantindo a qualidade necessária e suficiente.

do serviço e dos funcionários que nele trabalham, etc, e será, portanto, específica para cada organização.

Reis e Paulino (1994) definem duas formas de estruturação dos aprovisionamentos: por função horizontal ou, por famílias de artigos, vertical. Estas encontram-se representadas esquematicamente nas Figura 3.1 e 3.2 respectivamente.

Fonte: Adaptado de Reis et al. (1994)

Figura 3.1 - Estrutura por Funções

Fonte: Adaptado de Reis et al. (1994)

Figura 3.2 - Estrutura por Famílias de artigos

A primeira estrutura resulta da especialização dos profissionais em áreas específicas de intervenção do aprovisionamento, podendo limitar a mobilidade interna de pessoal enquanto que a segunda estrutura especializa os profissionais por artigos ou grupos de artigos. Para além destas soluções poderão utilizar-se soluções intermédias de acordo com o nível geral da organização.

A estrutura organizacional da quase totalidade dos nossos hospitais públicos é de tipo funcional, em que as diversas especialidades se organizam por serviços e, por vezes, em departamentos, como resultado da especialização clínica. É típico das organizações funcionais o desenvolvimento de uma cultura própria, orientada para objectivos e valores

Serviço de Aprovisionamento Compras Armazém Grupo de artigos X Compras Armazém Grupo de artigos Y Compras Armazém Grupo de artigos Z Gestão de Stocks Compras Armazéns Serviço de Aprovisionamento

do próprio serviço e para a criação de fronteiras bem demarcadas, que dificultam a visão global. Neste tipo de organização, sempre que os doentes necessitam de cuidados de mais de um serviço, torna-se difícil obtê-los com a fluidez necessária, uma vez que cada serviço tende a ter a sua própria perspectiva e a funcionar autonomamente.

Com efeito, e em regra, cada serviço “detém” o doente enquanto este lhe está directamente afecto e necessita dos seus cuidados, mas deixa de se responsabilizar por ele, quando aquele é transferido para outro serviço (Law, 1993). Esta situação, que, em muitos casos, é agravada pela inexistência de processo clínico único e por uma falta cultura de de comunicação entre os serviços, contribui para a fragmentação dos cuidados, da qual resultam prejuízos para os doentes. No caso, por exemplo, de necessidade de transferência de um doente de um serviço para outro, não raramente se assiste a que o serviço para onde o doente deve transitar tente atrasá-la ao máximo, sob as mais diversas alegações, entre as quais avulta, quase sempre, a da falta de camas (Law, 1993). É exemplo desta situação a atribuição e a gestão das camas, fortemente dificultada pela sua relação de pertença a cada serviço e, dentro deste, o que muitas vezes inviabiliza que os doentes sejam instalados com conforto e dignidade, quando não há camas num serviço, mesmo que disponíveis noutros.