“A liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer.” (Bennis, 1996)
O conceito de liderança tem sofrido diferentes interpretações ao longo do séc. XX e início do séc. XXI. No entanto, é bem provável que se debata a arte de liderar desde a origem da humanidade. Nas últimas décadas este tema tem atingido grande relevância, sendo um dos assuntos mais abordados pelos especialistas do comportamento organizacional.
Muitas são as definições que podemos encontrar para liderança, umas mais simples que outras, tendo em comum a ideia base de liderança como um processo que consiste basicamente em o líder influenciar os seus liderados a contribuir para o sucesso da organização.
Bass (1990, citado por Cunha & Rego, 2007, p.332) assegura que “São muitas as definições – quase tantas quantas as pessoas que se dedicaram ao tema”. Para Castanheira e Costa (2007), estas resultam das diferentes abordagens e das variadas perspetivas tomadas ao longo do século.
No entanto Rego (1998) afirma que liderar é um processo de domínio através do qual o líder consegue produzir alterações nas atitudes e associações dos liderados, levando-os a comprometerem-se com os objetivos e missão da organização. Vendo assim, a liderança implica a existência dos liderados.
Para Castanheira e Costa (2015), desde os anos 40 (época que marca o início das preocupações académicas sobre este tema) até ao início dos anos 80, a liderança foi conceituada, como o ato de influenciar um grupo para atingir determinados objetivos. Esta é considerada uma visão mecanicista da liderança, uma vez que é vista como uma ação lógica, mecânica, automática, desencadeada por alguém que, detentor de certas qualidades, leva os outros a atingirem determinados resultados pré-definidos (Castanheira & Costa, 2015). Os mesmos autores (Castanheira & Costa, 2015) consideram ainda que esta visão mecanicista da liderança foi alvo de variações consideráveis no decorrer das quatro décadas mencionadas e, daí, a sua subdivisão em três orientações distintas que nos leva a três conceitos de líder: líder nato, líder treinado e líder ajustável.
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No decorrer dos anos 40 surge a ideia de que se nasce líder – líder nato. Os seus defensores partem do pressuposto de que há determinadas características pessoais, próprias dos líderes, e que é prioritário identificar essas características, esses traços e, no caso dos responsáveis organizacionais, a sua tarefa será a de selecionar os indivíduos que as possuam para ocupar os lugares de topo das organizações.
Os anos 50 vão marcar um período em que os estudos sobre a liderança se orientam para a identificação dos comportamentos daqueles líderes que garantem a eficácia do grupo que lideram. Torna-se essencial saber o que o líder faz, o modo como o faz, como se comporta, ou seja, o seu estilo de liderança. Já não estamos perante um líder nato, mas um líder que pode e deve ser construído: identificadas “as melhores maneiras” de atuação do líder, definidos os seus “comportamentos-padrão” - estes deverão ser objeto de aprendizagem pelos candidatos à liderança. Dá-se início, a partir desta altura, à formação em liderança e à preparação e treino dos líderes.
Que a liderança também se aprende e que para isso é necessário conhecer os estilos de liderança é uma das conclusões sobre este assunto no decorrer dos anos 50, tal como vimos anteriormente. No entanto, a orientação principal que a década seguinte (anos 60) nos apresenta sobre esta matéria foi a de que a liderança depende dos contextos, das situações, de modo que determinado comportamento do líder pode resultar numa situação mas pode traduzir-se em ineficácia num contexto diferente. Passamos a ter um líder ajustável (Castanheira & Costa, 2015).
Prosseguindo com o pensamento de Castanheira e Costa (2015), a década de 80 constituiu um período em que a visão mecanicista da liderança sofreu um grande abalo. Genericamente, poderemos dizer que o líder deixa de ser visto como aquele que conduz, de forma mecânica, hierárquica e prescritiva, o processo de influenciar os outros a atingir objetivos pré-definidos, para começar a ser encarado como um líder gestor de sentido, ou seja, alguém que define a realidade organizacional através da articulação entre uma visão (que é reflexo da maneira como ele define a missão da organização) e os valores que lhe servem de suporte (Bryman, 1996, citado por Castanheira & Costa, 2015, p. 22). Passamos a ter uma visão cultural da liderança.
A questão da liderança passa, assim, a fazer parte integrante dos estudos sobre a cultura organizacional tendo vindo, concomitantemente, a dar-se uma deslocação significativa das conceções tradicionais da liderança (ligada aos modelos racionais e burocráticos) para um novo entendimento do papel do líder
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mais ligado às questões culturais e simbólicas e aos processos de influência. (Costa, 2003, citado por Castanheira & Costa, 2015, p. 22)
Lourenço (2000, p. 122) refere que “a liderança pode ser entendida como um processo multidimensional de influência que ocorre/emerge nos grupos e através do qual os indivíduos que a exercem influenciam o grupo em direção ao progressivo desenvolvimento da sua maturidade”.
A liderança consiste, assim, num fenómeno de influência interpessoal empregue numa situação através do processo de comunicação humana com vista ao prosseguimento de objetivos definidos. Por conseguinte, o termo liderança encaminha-nos para os aspetos seguintes: processo de grupo; conceito de função grupal (a qual correspondem determinadas tarefas) e desempenho de um papel – o de líder (Monteiro & Cunha, 2016).
Para Silva (2010) o conceito de liderança é essencial para o funcionamento de uma organização constituída por pessoas que perseguem objetivos comuns, embora possuam interesses pessoais distintos. Acrescenta ainda, que nas sociedades mais evoluídas a função do líder é representar as normas que mantêm unidos os seus seguidores e dar seguimento ao grupo e que não existam dúvidas acerca de lideranças particularizadas assumidas por indivíduos concretos que são objeto de admiração.
A liderança é muitas vezes considerada como um elemento decisivo na organização. Podemos então afirmar que o líder é o ator principal de uma organização, desempenhando um papel decisivo na motivação dos seus seguidores, inspirando-os a participar e a colaborar, levando-os a concordar com a sua visão da realidade mantendo assim a sua equipa unida. A inexistência de liderança nas organizações e nos grupos de trabalho leva as organizações e os indivíduos para baixos desempenhos.
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3.2. – Estilos de liderança
Kurt Lewin apresenta três estilos de liderança expostos em Chiavenato (2011), a saber: estilo autocrático, o termo que o carateriza é “diz como se faz”, onde existe maior produtividade mas menor satisfação; estilo democrático caraterizado pelo termo “gera discussão”, onde há uma produtividade um pouco mais baixa mas há uma maior satisfação e estilo liberal com o termo “deixa andar”, onde há um mínimo de produtividade e um mínimo de satisfação.
Bilhim (2008) também refere que na Universidade de Michigan foram desenvolvidos vários estudos que levaram a considerar a existência de dois tipos de líderes: líderes centrados nas pessoas (enfatizam as relações interpessoais; aceitam as diferenças individuais entre os subordinados e desenvolvem interesse pessoal pelas necessidades dos seus subordinados) e líderes centrados na produção (enfatizam aspetos técnicos do trabalho: o que fazer, como fazer, quando e em quanto tempo se realiza a tarefa).
Outros autores como Teixeira (1998) consideram quatro estilos de liderança, quando relacionam o líder com os liderados: líder autocrático; líder participativo; líder democrático e líder liberal ou “laissez-faire”.
Um líder autocrático comunica aos seus subordinados o que têm a fazer, e espera que obedeçam sem problemas. Este líder centraliza o poder controlando todos os pormenores.
Um líder participativo, embora tenha sempre a decisão final, é aquele que envolve os liderados na preparação da tomada de decisões. A liderança participativa encoraja e facilita a participação de todos os subordinados nas decisões que poderiam ser tomadas, apenas, pelo líder.
Um líder democrático tenta fazer o que a maioria dos liderados deseja. Entende-se, assim, que o estilo do líder participativo e democrático se aproximam, mas a diferença entre ambos está no facto de a palavra final no estilo participativo ser do próprio líder, ao passo que no estilo democrático a palavra final resulta da diversidade de vontades (líder e liderados).
Um líder laissez-faire, não estando envolvido no trabalho do grupo, deixa os subordinados tomarem as suas próprias decisões (Teixeira, 1998, p.163-164). É um estilo oposto ao autocrático, mantendo-se à margem e anulando-se, deixando que a situação se desenrole por si só a menos que tal lhe seja solicitado.
Likert (1979) considera a existência de dois sistemas – autoritário e participativo – cada um deles dividido em dois estilos de liderança, o que resulta em quatro estilos de liderança.
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O sistema autoritário divide-se em estilo autoritário – forte e estilo autoritário – benévolo; o sistema participativo divide-se em estilo participativo – consultivo e estilo participativo – grupal.
No estilo autoritário – forte evidenciam-se como forças de motivação, o medo, o temor, as ameaças, o castigo e as recompensas ocasionais, verificando-se atitudes de “bajulação” dos subordinados para com os superiores associadas à hostilidade para com os seus pares e o desprezo dos dirigentes pelos subordinados, num ambiente em que a desconfiança é generalizada e o descontentamento com os membros da organização, com a supervisão e com as próprias execuções está presente. A comunicação é diminuta e a maioria das decisões são tomadas pela cúpula organizacional.
No estilo autoritário – benévolo, as forças motivacionais são as recompensas bem como algum eventual castigo, real ou potencial. O ambiente que reina é de desconfiança generalizada. A satisfação ou insatisfação é moderada em relação aos membros da organização, supervisão e às próprias realizações. A interação e a comunicação é pouca, as diretrizes são tomadas na cúpula mas muitas decisões, dentro dos moldes gerais apresentados pelos escalões inferiores. É um estilo mais condescendente e menos rígido que o anterior.
No estilo participativo – consultivo, as recompensas e os castigos são casuais, e existe um recurso ao interesse pessoal e ao envolvimento que se traduz em atitudes cooperativas com os demais na organização. Em relação aos membros da organização, supervisão e às próprias realizações, a insatisfação e a satisfação coexistem, alternando-se. A comunicação é regular, sendo tomadas as diretrizes gerais e as decisões na cúpula e as decisões mais específicas são tomadas inferiormente.
Por fim, no estilo participativo – grupal, as forças motivacionais são recompensas económicas, existindo em toda a organização uma confiança mútua. A satisfação é alta em toda a organização em relação aos membros, à supervisão e às próprias realizações. A comunicação é intensa nos indivíduos, nos grupos e entre pares, sendo a tomada de decisões generalizada através de toda a organização (Likert, 1979, p. 258-268). É considerado um estilo democrático e o mais aberto de todos os descritos por Likert.
Seja qual for o estilo, a liderança foca-se no líder e na sua capacidade de dirigir, de forma eficaz e eficiente, um grupo.
A liderança tem um papel fundamental em qualquer organização e é um processo que deriva, além dos líderes, de outros dois elementos: os liderados e os contextos. Um líder, para o ser, necessita dos outros dois elementos na dinâmica interativa, tal como se pode verificar na nossa exposição. A liderança liga o exercício da sua influência e relação de
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poder. Em qualquer relação entre pessoas, não sendo a escola exceção, está patente o exercício de poder. Este poder reveste vários objetivos e formas diferenciadas.
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3.3. – Liderança nas escolas
Para Costa, Mendes e Ventura (2000), a liderança escolar é um fenómeno provido de dispersão e ambiguidade, que ocorre num dado contexto organizacional de democracia e colegialidade docente. Dados os novos desafios sociais, a importância das lideranças intermédias é cada vez maior tal como a formação especializada dos líderes escolares, que os colocam no centro estratégico de um desenvolvimento organizacional que se pretende coeso, eficaz e de qualidade. Este peso crescente do papel das lideranças no desenvolvimento da autonomia das escolas é percecionado, politicamente, como uma solução adequada para a resolução dos problemas da indisciplina, do abandono e do insucesso (Torres & Palhares 2009). A liderança serve para melhorar a qualidade da organização escolar e dos serviços prestados, em conformidade com a gestão, realçando a eficácia e eficiência da Escola.
“Nas organizações escolares, a liderança não deve ser equacionada só como um meio para o desenvolvimento de uma ação pedagógica, mas também para conceber a própria liderança como liderança simultaneamente pedagógica e educativa”. (Costa et al., 2000, p.27) Esta liderança pedagógica parece ter relação com as escolas de excelência, apostando fortemente na formação pedagógica dos professores, seja na formação inicial, seja nas práticas de ensino.
Também a necessidade de os líderes escolares se focarem preferencialmente nas preocupações educativas e pedagógicas, em detrimento das medidas administrativas ou de gestão financeira, surge muitas vezes apontada como uma especificidade da liderança de tipo educativo que estaria presente nas Escolas de sucesso. É necessário privilegiar a atenção ao que se passa na sala de aula no sentido de se desenvolver uma cultura onde o ensino e a aprendizagem prosperem. Todavia, a vertente pedagógica da liderança nem sempre é tão valorizada, o que não é o mais desejável, dada a especificidade da Escola enquanto organização pedagógica.
A liderança nas Escolas tem a tendência de ser uma liderança dispersa, que ocorre a vários níveis, setores e grupos da organização escolar, podendo falar-se em lideranças, por não existir apenas um único líder (líder de topo e líderes intermédios). Assim, atualmente, a liderança na Escola associa-se, preferencialmente, a uma participação convergente, traduzindo-se numa liderança participativa, na qual todos os intervenientes escolares participam de forma sincronizada.
A liderança existente nas escolas, formal ou informal, exige envolvimento de todos, de forma coordenada, reconduzindo-se a uma abordagem de liderança cooperativa entre todos os intervenientes escolares. Esta cooperação e colaboração abarcam um grande
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benefício para a Escola enquanto organização, permitem a realização e o sucesso, elevam a motivação, contribuem para a desinstalação e rutura de hábitos adquiridos e enraizados, propondo dinâmicas de trabalho abertas e assentes na repartição de tarefas e de aproveitamento do capital humano (Thurler, 2001). A participação implica o trabalho em equipa e a distribuição de poderes potenciando o crescimento intelectual e pessoal de todos. Neste sentido, o líder, seja de que tipo for, organiza a ação coletiva para que esta se transforme em sucesso e eficácia. Para Lima (2008), a partilha das responsabilidades de liderança com os diversos membros da equipa diretiva da instituição e o envolvimento da generalidade dos docentes nos processos de tomada de decisão constitui um importante traço distintivo da liderança das Escolas eficazes. A existência de uma participação nas decisões tomadas está, segundo este autor (Lima, 2008), profundamente ligada à eficácia e à existência de uma cultura colaborativa na instituição.
Esta liderança partilhada e dispersa surge como alternativa à liderança vertical dos moldes tradicionais.
A atividade docente requer autonomia e individualidade do professor. Este tem métodos de trabalho próprios, os seus valores e as suas regras. Esta individualidade não pode ser confundida com individualismo e isolamento, pelo que todos os professores sentem necessidade de aceitação e reconhecimento de todos os intervenientes escolares. O reconhecimento social da comunidade escolar ajuda a confirmar o bom desempenho do professor.
De acordo com Lima (1998) para a administração das Escolas portuguesas, a liderança é um conceito pouco definido, sendo a igualdade o termo predominante. Nem os próprios líderes se assumem como líderes, nem os seus pares os reconhecem como líderes (Lima, 1998). O conceito de liderança escolar é um fenómeno recente que só começa a ganhar outros contornos, com o Decreto-Lei nº75/2008, de 22 de Abril, que aponta, entre outros aspetos, o reforço da liderança nas escolas.
O Decreto-Lei 75/2008 oficializa a importância das lideranças no sucesso da organização escolar (Carvalho, 2012). Este expõe o interesse de fortalecer as lideranças das escolas na figura do Diretor, como principal responsável a quem serão pedidas responsabilidades pelo serviço público de educação e pela gestão dos recursos públicos da Escola que dirige (Carvalho, 2012). Enquanto organização, a Escola é oficialmente liderada por um Diretor e a sua equipa. Todavia, observa-se a presença de outras lideranças, por exemplo ao nível do conselho de turma, dos grupos disciplinares e outras de natureza mais ou menos informal, as quais poderão atuar como lideranças informais ou até contra- lideranças à liderança da organização (Alves, 2009, p. 46).
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Dado a complexidade da organização escolar para Carvalho (2012) a liderança transformacional e a liderança distribuída poderá satisfazer as necessidades e objetivos da escola, destacando igualmente o valor da comunicação em todo este processo.
A liderança transformacional assenta na “estimulação intelectual” relativamente às ideias e valores dos seguidores (Bergamini, 2002 citado por Monteiro & Cunha, 2016). Neste tipo de liderança os liderados concebem o líder como um exemplo, mas ainda se sentem eles próprios apreciados no papel que desempenham e estimulados intelectualmente, logo participam mais ativamente. Por seu turno, a liderança distribuída considera o outro como um colaborador e possibilita o seu envolvimento nos processos de tomada de decisão da Escola.
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3.3.1. – A liderança e a gestão de conflitos
A liderança tem sido descrita na literatura como um fator/elemento relacionado com o conflito e a sua gestão eficaz (Timmis, 2011; Saiti, 2014). Deste modo, Timmis (2011) considera que é necessário que os líderes atuem como modelos que desenvolvem atmosferas de trabalho positivas, e tal inclui garantir a ocorrência de reuniões regulares da equipa de trabalho e uma eficaz resolução de conflitos.
Os conflitos são úteis na organização, quer sejam positivos ou negativos, uma vez que são elementos de socialização e ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da mesma.
Lidar com o conflito demonstra saber conviver com grupos e quebrar barreiras dentro da organização, sabendo trabalhar com pessoas com personalidades diferentes.
A gestão de conflitos requer um certo equilíbrio na quantidade dos mesmos na organização. Se existem poucos conflitos, surge a acomodação, a ausência de inovação. Se há excesso, cria um clima de tensão, e os elementos da organização passam a ver-se como “inimigos mortais.”
Desta forma, o líder não extinguindo os conflitos deve preveni-los. Basta perceber que o conflito faz parte da natureza humana, e que o conflito bem gerido proporciona criatividade e inovação.
A responsabilidade maior na resolução dos conflitos cabe ao líder, mas não é exclusivamente ele que pode contribuir para o término dos mesmos. “Cada membro do grupo também é responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, e contribuem de maneira intencional ou não para sua evolução”. (Brunetta & Ribeiro, 2009)
Para gerir os conflitos é necessário adotar algumas estratégias, definindo assim qual a melhor medida a ser adotada. Para Nadler e Edward (1983), a administração de conflitos consiste exatamente na seleção e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.
Segundo Martinelli e Almeida (2008), para haver também uma gestão consistente dos conflitos é necessário adotar três saberes:
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Saber comunicar: a maioria dos conflitos tem origem na falha da comunicação;–
Saber ouvir: ouvir atentamente o que lhe dizem, prestando atenção adequada ao emissor;–
Saber perguntar: quem ouve atentamente é capaz de fazer questionamentos condizentes com o assunto.41
Ainda segundo Bennis e Goldsmith (1999), O líder que evita o conflito é omisso; o líder que proíbe o conflito é ditador; o líder que recusa o conflito é utópico; o líder que vê no conflito uma oportunidade é otimista e pode provocar alterações verdadeiramente significativas.
Num ambiente repleto de mudanças, é normal que haja divergências de opiniões, gerando conflitos. Por vezes, essa diversidade gera conflitos positivos, dependendo da atitude do líder. Além disso, podemos destacar que sem comunicação e diálogo não há resolução de problemas. E é importante não esquecer que gerir conflitos não significa acabar com eles mas sim tirar proveito dos mesmos para otimizar o resultado.
Logo é necessário criar meios de gerir os conflitos, tirando o máximo de positivo que houver destes. Independentemente da escolha de um instrumento mais simples ou mais elaborado, ou até mesmo a não utilização de qualquer técnica específica, o papel da liderança é que vai fazer toda a diferença.
Neste sentido, os líderes escolares devem desenvolver a confiança e um profundo conhecimento das relações humanas. No entanto, os líderes escolares para serem bem- sucedidos na construção de um ambiente positivo devem primeiro aprender a reconhecer as suas emoções e necessidades (Saiti, 2014).
Monteiro e Cunha (2016) tomando como referência as várias competências de liderança descritas por Goleman, Boyatzis e McKee (2011) referem que os melhores líderes na gestão de conflitos possuem a capacidade de entender as diversas perspetivas no sentido de um interesse comum que todos apoiem. Estes líderes conduzem os conflitos à luz do dia, identificam os sentimentos e as perspetivas de todas as partes e orientam a energia do grupo para um ideal comum (Monteiro & Cunha, 2016).
A este respeito, Saiti (2014) sugere que os líderes da Escola devem ter uma postura com os professores de abertura à comunicação, de respeito e apoio ao seu sucesso. Além disso, se os professores perceberem e acreditarem que as práticas desses diretores são