O planejamento é uma das atividades fundamentais no processo de gerenciamento de cadeias de suprimentos. O planejamento pode ser definido como um processo de formulação de um ou mais planos para alcançar um balanço entre a oferta e a demanda em um tempo futuro (BUSSINESSDICTIONARY, 2011). Basicamente, o planejamento busca antecipar uma situação futura por meio da concepção de um plano, composto por um conjunto de ações ou atividades cuidadosamente selecionadas, a ser executado a fim de alcançar um ou mais objetivos com respeito às restrições impostas.
Problema Real Modelo do
Problema Solução do Modelo
Abstração Concepção,
implementação e validação Aplicação
Em problemas de SCM, o processo de conceber uma solução de planejamento consiste essencialmente: a) no reconhecimento e análise do modelo do problema de decisão; b) na definição dos objetivos; c) na identificação de soluções ou ações viáveis e, finalmente, d) na seleção da melhor solução ou das melhores ações para formar o plano (FLEISCHMANN et al., 2005), (DOMSCHKE; SCHOLL, 2005).
Porém, é praticamente impossível seguir este processo para planejar uma cadeia de suprimentos como um todo, principalmente por causa dos detalhes envolvidos em cada atividade da cadeia. Geralmente, uma cadeia de suprimentos é composta por atividades de compra de materiais, produção, distribuição e vendas de produtos, sendo que um planejamento bem elaborado nesta cadeia exige alta capacidade combinatorial. Mesmo que processos separados de planejamento sejam realizados em cada atividade, dependendo do tamanho do problema, ainda pode ser difícil encontrar uma solução satisfatória em tempo computacional adequado (FLEISCHMANN et al., 2005).
Desta forma, geralmente o planejamento em SCM é executado em diferentes níveis hierárquicos de abstração (i.e. estratégico, tático e operacional) dentro do escopo de cada atividade de SCM (GOVIL; PROTH, 2001). Devido a esta fragmentação, as partes se relacionam horizontalmente e verticalmente formando uma espécie de matriz conectada. A Figura 3 apresenta a fragmentação do planejamento de uma cadeia de suprimentos e a conexão das partes em forma de uma matriz que relaciona níveis hierárquicos (com horizontes distintos) com as atividades típicas da cadeia.
Figura 3 – Matriz de Planejamento de uma Cadeia de Suprimentos (ROHDE; MEYR; WAGNER, 2000)
Planejamento de aquisição de materiais e contratos Planejamento mestre de produção e capacidade Planejamento de transferências/ distribuição Planejamento de vendas a médio prazo Pedido de materiais Escalonamento de máquinas e controle de manufatura Planejamento de transporte Planejamento de vendas a curto prazo
Compra Produção Transferência/
Distribuição Venda Seleção de fornecedor e materiais Localização da planta e sistema de produção Definição da estrutura física Planejamento de Vendas estratégicas e programa de produtos Estratégico Tático Operacional
Entre os elementos de planejamento que compõem a matriz, os planejamentos de transferência de produtos nos níveis tático e operacional merecem maior destaque ao corresponderem respectivamente à classe de planejamento foco do corrente trabalho e à classe responsável pelo refinamento do plano. Tais classes de fragmentos se relacionam estreitamente e se diferem principalmente pelo nível de detalhes de suas soluções e granularidade do horizonte de planejamento.
O planejamento tático de transferência ou distribuição de produtos é referenciado na literatura apenas como planejamento. Basicamente, o planejamento tem como responsabilidade a construção de um plano para transportar produtos a partir de locais de produção ou de armazenamento para outros locais de armazenamento, centros de distribuição ou de consumo por meio da seleção e alocação de capacidade em meios de transporte e verificação de capacidade de armazenamento nos locais de destino. Em uma visão mais genérica, o problema de planejamento pode ser visto como um problema típico de atribuição de produtos a entidades interessadas, sendo que estas devem alocar recursos para garantir o recebimento de tais produtos.
Mais precisamente, o planejamento tático lida com uma representação mais abstrata do problema do mundo real, com muitas restrições relaxadas a fim de que o foco do planejamento seja uma melhor seleção dos recursos e redução dos custos. Neste nível, os recursos são tratados de forma agregada, se referindo, por exemplo, à soma das capacidades ou custos de um conjunto de recursos de uma mesma classe. O mesmo tratamento ocorre com os produtos, estes são manipulados apenas em termos de grupos ou família de produtos, sendo que geralmente não há distinção entre os produtos dentro de um grupo. De forma semelhante, o tempo é discretizado em períodos de alta granularidade, tal como semanas ou meses, não tendo como garantir com exatidão o tempo de início, fim ou duração de uma dada atividade.
Desta forma, a decisão principal a ser tomada no planejamento diz respeito à definição do quê deve ser feito e não de quando deve ser feito (LANKFORD, 2001). Neste sentido, este nível de planejamento dá maior ênfase ao direcionamento da solução para a maximização dos lucros, deixando o tratamento mais refinado dos recursos e tempo para o nível de planejamento operacional.
O planejamento operacional de transporte é comumente chamado de escalonamento por causa de sua maior ênfase na alocação temporal dos recursos. Segundo Lankford (2001), o escalonamento consiste basicamente na especificação de tempos para execução de tarefas ou eventos de produção com respeito à capacidade dos recursos, precedências e outras
restrições. Segundo Reklaitis (1992), o escalonamento pode ser definido a partir de três elementos básicos: a) determinação dos recursos mais estritos a serem utilizados; b) sequenciamento das tarefas; c) temporização do uso dos recursos pelas tarefas.
Basicamente, o planejamento operacional de transporte tem como responsabilidade a construção de um plano para alocar temporalmente com maior precisão os recursos de transporte e de armazenamento com respeito às suas capacidades. Neste nível, os recursos são geralmente considerados de forma particular, refletindo as principais características do recurso real. Também, os produtos são considerados de forma individual e por isso são distinguidos dentro de um grupo ou família de produtos. Neste mesmo sentido, o tempo é tratado com maior precisão, com granularidade de dias ou horas ou mesmo em forma contínua a fim de determinar com maior exatidão os instantes de início, fim e duração das tarefas que fazem uso dos recursos.
Deste modo, o foco principal do escalonamento não consiste na otimização dos lucros, mas na validação do resultado de planejamento tático em um nível de detalhes mais próximo da realidade. Por isso, a decisão principal a ser tomada no escalonamento refere-se principalmente em definir quando deve ser feito ao invés de definir o que deve ser feito (LANKFORD, 2001).
Como observado, há uma forte interdependência entre estes dois níveis de planejamento. Primeiramente o planejamento gera como resultado um conjunto de tarefas, as quais são passadas ao escalonamento para que sejam alocadas a recursos e no tempo. Porém, nem sempre o escalonamento é possível de ser realizado para o conjunto de tarefas recebido. Neste caso, há uma retroação ao nível anterior para que o problema seja replanejado para viabilizar a execução do escalonamento. Neste sentido, quanto maior for o grau de abstração do problema de planejamento, maior será a chance de incompatibilidade do plano com o escalonamento e consequente necessidade de replanejamento.
Para contornar tal situação, uma prática utilizada refere-se à integração do planejamento com o escalonamento. Porém, esta prática aumenta consideravelmente o tamanho do problema, o que pode inviabilizar o processo de encontrar uma solução em tempo hábil, mesmo que esta seja apenas factível com as restrições impostas. Deste modo, outra prática mais viável refere-se a um maior refinamento do problema de planejamento, tal como um maior detalhamento das informações sobre os recursos e redução na granularidade do tempo, a fim de reduzir as incompatibilidades. No escopo deste trabalho de tese, esta prática é
chamada de planejamento com escalonamento relaxado, uma vez que tal problema ainda não corresponde exatamente ao nível operacional.
2.2 CENÁRIO REAL DO PROBLEMA DE PLANEJAMENTO DE TRANSFERÊNCIA