Os efeitos das derrapagens orçamentais na capacidade do Governo de planificar e realizar os seus planos de desenvolvimento são adversos, importantes e

permanentes. No contexto do DERP, melhorias processuais deviam ser desenhadas com vista a facilitar a realização de metas do desenvolvimento tais como os Objectivos de Desenvolvimento do Milénio. Parte do esforço devia centra-se no desenvolvimento de um Quadro de Médio Prazo da Despesa, (QMPD), baseado nos significativos objectivos das GOP. A vulnerabilidade externa de Cabo Verde justificaria também uma estratégia clara de gestão de risco para os programas de desenvolvimento. Paralelamente, a implementação das principais recomendações da CFAA ajudaria a controlar as ineficiências produtivas, e a permitir reavaliações objectivas da utilidade marginal da despesa sectorial para informar uma revisão ou actualização das GOP e do QMPD.

2.5.1. Reforçar os arranjos institucionais para alinhar os orçamentos de investimentos e de funcionamento:

92. Os actuais arranjos institucionais não contemplam uma simplificação obrigatória de um orçamento relativamente ao outro. Isto deve-se em parte às medidas ad-hoc eficazes adoptadas pelos dirigentes da função pública para a elaboração de um orçamento coerente. Essas medida, que provaram a sua viabilidade, deviam ser reforçadas codificando-as (sob uma classificação orçamental única) e atribuindo-lhes força de lei. Isto forneceria orientações aos novos funcionários e faria a administração mais eficiente. 93. Foi desenvolvido um novo sistema de classificação orçamental. Foi recrutado um consultor que está trabalhando numa base permanente no MF, com uma equipa da Direcção Geral do Orçamento e os ministérios que realizam despesas. O seu papel é o de simplificar as classificações orçamentais para o orçamento de investimento e de funcionamento, e adaptar os processos de preparação do orçamento para integrar de forma consistente os dois orçamentos (com uma mudança da lei orgânica do MF se necessário).

2.5.2. Actualizar e rever as estratégias sectoriais, os objectivos e indicadores observáveis:

94. No contexto do DERP, partir dos objectivos abrangentes do Governo e desenvolver grandes prioridades. Em consonância, especificar a selecção dos programas, apoiados por metas e indicadores observáveis, que serão o nível mínimo de provisão de serviço (i.e. prioridade máxima). Alargar então a combinação de políticas para incluir outras actividades importantes. Finalmente, repetir a operação para incluir actividades de importância marginal.

95. A definição de prioridades é uma tarefa central do Steering Committee do DERP, que é apoiado por um secretariado permanente. Muito trabalho de desenvolvimento de indicadores foi já feito no PND. O secretariado, com o apoio do seu pessoal permanente de 4 funcionários, tem a prerrogativa de fazer propostas de prioridades para discussão, e de desenvolver aspectos técnicos da implementação, tais como indicadores (em parceria com o INE).

2.5.3. Determinar os custos do programa de actividades para integrar num quadro orçamental:

96. Este orçamento devia cobrir tanto projectos de investimento como despesa de funcionamento. A RDP devia fornecer informação para definir os custos da combinação de actividades para os objectivos de política. Repetir este exercício para os próximos três a cinco anos e usar esta informação para reavaliar a viabilidade do nível mínimo de provisão de serviço. Não devia contrariar o quadro macroeconómico, tal como contemplado no trabalho de programação do FMI, e no modelo macroeconómico descrito abaixo.

97. A determinação dos custos do programa de actividades é uma responsabilidade dos principais ministérios que realizam despesas, cada um dos quais tem um representante no Steering Committee do DERP. Assistência técnica adicional será necessária em certos ministérios ou instituições para actualizar a RDP e derivar as estimativas indicativas dos custos para informar a sua escolha de prioridades.

2.5.4. Desenvolver a capacidade de previsão de receitas para prever um envelope teórico:

98. Deviam ser desenvolvidas as capacidades necessárias nas Direcções Gerais do Planeamento e do Orçamento do MF. Há duas áreas de concentração. A primeira é modelização macroeconómica, cujo propósito é projectar as receitas fiscais com base nos parâmetros macroeconómicos fundamentais tais como a actividade económica. A outra é a coordenação dos parceiros. Uma unidade centralizada no MF podia gerir as relações com os parceiros, e desenvolver uma visão abrangente das contribuições externas no médio prazo, assim como uma avaliação da sua probabilidade – uma avaliação desta proposta devia ser disponibilizada pelo consultor para o orçamento, e discutida pelas partes interessadas (o Governo e os parceiros).

99. A formação do pessoal e o desenvolvimento do modelo estão a ser levados a cabo por um modelizador experiente. O consultor acompanhou o pessoal a uma sessão de formação no exterior, com vista a integrar os resultados do modelo no processo de preparação do orçamento.

2.5.5. Identificar os riscos, especialmente os relativos ao controlo de despesas, à disponibilização efectiva do nível mínimo de serviço:

100. Identificar as medidas atenuantes, tais como o mapeamento da combinação de políticas com o risco mais baixo para alcançar o nível mínimo de serviço (não necessariamente o mais barato). Outros factores mitigadores do risco incluem a capacidade do sector privado entrar, e a disponibilidade dos parceiros para alterar as suas dotações em circunstâncias específicas.

101. A gestão do risco a nível da combinação global de políticas é uma responsabilidade to Governo como um todo. O secretariado permanente do Steering Committee do DERP, no contexto das suas propostas de prioridades sectoriais, tem a desempenhar um papel de coordenação compilando combinações de políticas alternativas e apresentando-os à apreciação do Steering Committee do DERP, e em última instância ao Governo.

2.5.6. Acelerar o ritmo das reformas da gestão dos Recursos Humanos:

102. A administração está actualmente a levar a cabo um recenseamento de funcionários públicos já muito atrasado. O recenseamento devia levar à criação de um ficheiro único de dados para toda a administração pública. Estudos específicos baseados nesses dados deviam ser levados a cabo para melhorar a afectação dos recursos humanos, e o trabalho relativo ao cálculo dos vencimentos, promoções e progressões.

103. Rever o quadro orgânico do MF. Ajustar o número de dirigentes e funcionários, levando em consideração as exigências das reformas administrativas em curso (ver a secção III, capítulo 7), e os custos da redução do pessoal, se for o caso.

104. Rever os regulamentos de pessoal dos vários serviços. Fazer propostas para melhorar os planos de carreiras; rever e racionalizar o uso dos diferentes quadros administrativos.

CAPÍTULO 3