Desempenho Gerencial

A preocupação com o desempenho está ligada, essencialmente, à visão preditiva dos negócios. Encontra suas raízes no campo da administração. O desempenho gerencial está correlacionado fortemente aos mecanismos de controle gerencial (Otley, 1999; Broabent & Laughlin, 2009; Ferreira & Otley, 2009) e apresenta-se dependente da informação (Choe, 2004). Como forma de suprir a dependência, tem-se como alternativa o relatório de orçamento que possui a capacidade de monitorar confiavelmente processos, controles financeiros (resultados), planos e recompensas (Abernethy & Brownell, 1999). Como ferramenta de avaliação de desempenho, apresenta-se teoricamente correto. Entretanto, o equilíbrio no aprofundamento da elaboração, utilizando-se de métricas e procedimentos factíveis e reais, constitui-se em fator crítico a ser observado.

Dessa forma, a análise de desempenho gerencial tem sido vista, de forma contemporânea, envolvendo o desempenho financeiro e não financeiro, a perspectiva de recursos humanos e de processos na visão organizacional (Broadbent & Laughlin, 2009). Porém, Tuomela (2005) critica a definição de desempenho na perspectiva financeira e não financeira. Observa que, enquanto os sistemas de medição de desempenho estratégicos tendem a equilibrar medidas financeiras e não financeiras, a perspectiva é a de que medidas não financeiras tornem-se os principais indicadores do desempenho financeiro. Por outro lado, a explicação dos efeitos de determinadas medidas não financeiras de resultados financeiros não representa uma tarefa fácil. Nesse contexto, a avaliação de desempenho constitui o resultado de um conjunto de decisões. Socea (2012) infere que, de forma comum, toda tomada de decisão é sobre o futuro. Os dados tornam-se insuficientes quando meramente contribui para uma compreensão do desempenho atual, e quando não permitem a capacidade de previsão para gerir eficazmente o risco e atingir a mudança.

Na defesa da racionalidade da decisão, Citroen (2011) destaca que a decisão dos gestores ocorre dentro de uma estrutura de parâmetros inseridos nessa perspectiva. Isso implica no julgamento, dentro de alternativas viáveis, para a escolha da melhor decisão em função da informação disponível e de determinadas circunstâncias. Broabent e Laughlin (2009) discutem o modelo conceitual do sistema de desempenho gerencial baseado no modelo de Ferreira e Otley (2005; 2009), explicando que a racionalidade é força subjacente ao trabalho de modelar a natureza de qualquer sistema de desempenho gerencial. Nessa realidade,

Broadbent e Laughlin (2009) assumem que as ações têm uma intencionalidade maior do que os eventos aleatórios, formando um modelo instrumental da realidade ou um modelo da racionalidade comunicativa, levando a diferença no atual desenho do sistema de desempenho gerencial. A racionalidade comunicativa constitui-se em ações que ativamente envolvem os participantes/stakeholders e são aceitas por eles, legitimando uma estrutura construída na reflexibilidade. A racionalidade instrumental indica que o desempenho é gerado pelo aspecto formal da racionalidade, em que os números são medidas vindas primeiramente, buscando definir a própria avaliação subjacente. Assim, para operacionalizar tal imposição, os agentes confiam na autoridade racional normativa (Broadbent & Laughlin, 2009).

Dossi e Patelli (2008) investigaram o uso específico de modelos de mensuração de desempenho entre a empresa sede e suas filiais. Os autores buscaram compreender até onde os modelos de desempenho gerenciais desenvolvidos pela sede afetavam as decisões das controladas. Essa abordagem foi denominada de uso específico das decisões influenciadas pelo modelo de desempenho gerencial. Evidenciaram a existência de problemas entre a relação dos dois sistemas de desempenho gerencial, o desenvolvido pela sede e o desenvolvido pelas subsidiárias, sendo que tais problemas poderiam afetar a economia local. A pesquisa sugere que as iniciativas empresariais locais são as principais fontes de sucesso global. Observam ainda, com a finalidade de estudar e implementar modelo de desempenho gerencial, que os profissionais e pesquisadores devem dedicar mais atenção à forma de como os sistemas de desempenho são projetados, comunicados e utilizados dentro das organizações.

As organizações têm aumentado a atenção em relação às medidas não financeiras. O controle do tempo de fabricação, da qualidade do produto, da relação com os clientes, da pontualidade na entrega do produto, do monitoramento do chão de fábrica, do número de clientes que acessam o site, controlando os que realizam e não realizam compras, bem como outros diversos fatores têm sido objeto de estudo por parte de determinados pesquisadores e profissionais do mercado (Bartlett, Johnson & Reckers, 2014).

Historicamente, a falta de indicadores não financeiros constituía um problema de competitividade. Kaplan (1983) destaca a desvantagem de desempenho da produção americana em relação à produção japonesa e dos europeus ocidentais. Os fabricantes japoneses e europeus ocidentais são capazes de produzir bens de maior qualidade com menos trabalhadores e em níveis de estoque mais baixos do que as empresas americanas. Conforme o

autor, a formação profissional e os pesquisadores não haviam se voltado para este aspecto e, para que o desempenho fosse aumentado, haveria a necessidade de um esforço de diversas áreas, dentre elas a contabilidade. Tanto os profissionais quanto os pesquisadores poderiam ter desenvolvido medidas não financeiras relacionadas à fabricação, qualidade, produtividade e flexibilidade da produção que representariam indicadores mais consistentes, como a competitividade e a rentabilidade no longo prazo. Nos países citados, os indicadores de produtividade e qualidade, nesse período, já estavam incorporados ao processo de produção.

Abdel-Maksoud, Dugdale e Luther (2005) investigaram os diversos indicadores de desempenho relacionados ao chão de fábrica. No ambiente de complexidades e inovação, com o aumento da responsabilidade do trabalhador, juntamente com a mensuração e a comunicação de diversos aspectos do desempenho, os pesquisadores buscam identificar as práticas de desempenho utilizadas no início do século XXI. A pesquisa apresentou como resultado um modelo de medidas não financeiras que relaciona medidas operacionais e variáveis específicas contingenciais da empresa com variáveis externas. Observaram ainda que o desempenho do chão de fábrica está associado fortemente com o ambiente competitivo, com a cultura de comunicação dos gestores e com a adoção de JIT ou TQM/TPM.

Em relação aos gestores no setor comercial e de serviços, Reginato (2010), utilizando-se da técnica de modelagem de equações estruturais e analisando os setores empresariais no Brasil quanto ao ambiente, ao desempenho e ao sistema de informação contábil, observou, em seus achados, indícios sugerindo que as empresas do setor comercial são mais participativas em relação aos seus gestores para avaliação de desempenho. Por outro lado, as empresas de serviço sugerem maior controle e monitoramento, o que, segundo a autora, parece plausível em função da execução de atividades mais complexas.

Anthony e Govindarajan (2008), em relação à análise de desempenho, explicam que a maioria das empresas faz uma análise mensal das diferenças entre as receitas e despesas reais e orçadas por unidade de negócio. Porém, é uma análise limitada, pois apura o local, mas não informa a razão dessa variação. Destacam ainda que há um princípio fundamental na análise formal de relatórios financeiros, isto é, o relatório mensal de resultados não deve conter grandes surpresas. Assim, o papel do sistema de controle gerencial está voltado para o processo de gestão em toda a sua extensão e para a análise financeira e não financeira do desempenho organizacional.

Portanto, diante do exposto, parte-se da premissa que há avaliação de desempenho quando etapas anteriores são cumpridas, como o planejamento, o orçamento, a execução e o controle das atividades. Considera-se também que o conceito de desempenho está fundamentado na estrutura contábil, ocasionado por ações da gestão mensuradas através da abordagem, tanto da gerencial quanto financeira. Dessa forma, há de se considerar a relação entre a contabilidade financeira e a gerencial no contexto de aproximação e integração.

2.2 Mudança do Sistema de Informação