Discussão dos resultados

Apresentados os resultados correspondentes aos dados recolhidos na entidade, esta secção visa um melhor entendimento da importância de um modelo de maturidade numa organização.

Para poder determinar qual o modelo que melhor se adequa à organização estudada foi necessário determinar a posição desta perante as regras, normas, e metodologias da gestão de projetos. Significa isto que neste processo foi importante determinar como a organização estabelece a sua gestão a nível de projetos.

55 Através dos dados obtidos foi possível verificar que a organização apresenta uma orientação clara no que respeita ao entendimento de projetos. Os diferentes projetos estão agrupados e nomeados por tipo. A viabilidade do projeto e a aprovação do cliente é um fator importante para a organização. O ponto apresentado como uma desvantagem para a empresa são alguns atrasos nos projetos, o que implica o seu reagendamento. O PMO permite a formalização dos projetos. O cliente é considerado o ponto chave do sucesso dos projetos, enquanto que prazos ultrapassados são um fator preocupante.

Por forma a controlar e tornar mais eficaz a gestão dos projetos foi implementada uma metodologia da gestão de projetos que segue o PMBoK, a Control Tools. Esta metodologia apresenta um conjunto de processos idênticos aos definidos pelo PMBoK e definidos para cada tipo de projeto.

A gestão da comunicação é um ponto crucial para a organização. É importante que a informação seja distribuída de forma atempada por todos os membros que integram o projeto. A organização gere a partilha de informação através do agendamento de reuniões, formulação de atas, e recorre ao correio eletrónico. Estabelece a identificação de stakeholders para que a informação lhes seja encaminhada. Planeia a comunicação para cada projeto e gere as expetativas dos stakeholders. A gestão do âmbito é representada pelos processos base, como o levantamento de requisitos, verificação do âmbito, e controlo do âmbito. A gestão de aquisições define o planeamento com os fornecedores, e estabelece o encerramento dos contratos. Quanto à gestão de recursos humanos, este é um ponto em que a organização não estabelece processos devido à pequena dimensão da equipa. Também não define processos para a gestão da qualidade. A gestão de risco, tempo e custos, são áreas que para a organização são muito importantes, tendo os seus processos bem definidos e sendo operacionalizados em qualquer tipo de projeto.

A tabela 18 apresenta as principais caraterísticas da organização na gestão de projetos. Mediante a tabela e os dados analisados anteriormente é possível afirmar que a organização encontra na gestão de projetos um precioso auxiliar para o desenvolvimento dos seus projetos.

No entanto, a gestão de recursos humanos e a gestão da qualidade não são implementadas. Como o respondente justificou ”a equipa de trabalho é relativamente pequena, pelo que não necessita de definir processos da gestão de recursos humanos”.

Capítulo V – Estudo de caso

56

Caraterísticas Positiva Negativa

Apresenta PMO. X

Formalização do encerramento do projeto. X

O cliente é um stakeholder importante. X

Existe a probabilidade de não cumprir prazos. X

Metodologia baseada na gestão de projetos (definição de processos). X

Define processos da gestão da comunicação através da Control Tools. X

Define processos da gestão do âmbito através da Control Tools. X

Define processos da gestão de aquisição/ contratação através da Control Tools. X

Define processos da gestão do tempo através da Control Tools. X

Define processos da gestão de custo através da Control Tools. X

Define processos da gestão do risco através da Control Tools. X

Não define processos da gestão dos recursos humanos. X

Não define processos da gestão da qualidade. X

Tabela 18 - Caraterísticas em destaque da gestão de projetos na organização em estudo

Tendo uma gestão de projetos definida e devidamente ajustada à organização, qualquer modelo de maturidade estudado podia ser aplicado. No entanto, existem modelos com caraterísticas que parecem melhor se adequar ao estado atual da organização, pelo que é fundamental procurar identificar, de entre os cinco modelos estudados, aquele ou aqueles que mais eficazmente poderiam ser implementados na organização estudada.

Para cada modelo foi identificado um conjunto de caraterísticas, de acordo com o estudado nos capítulos III e IV. A tabela 19 apresenta os resultados em termos do grau de importância. Para o modelo CMM definiram-se nove caraterísticas, para o modelo CMMI foram estudadas 14 caraterísticas, ao modelo OPM3 correspondem 14 caraterísticas, no modelo PMMM foram identificadas 13 caraterísticas, e 11 caraterísticas no caso do modelo MMGP. Mediante os resultados obtidos, apresentados foram contabilizadas um total de zero caraterísticas identificadas como não relevantes, uma caraterística identificada como pouco importantes, cinco caraterísticas como importantes, 42 caraterísticas como muito importantes, e 13 caraterísticas identificadas como fundamentais.

Assim, o modelo que menos se parece adequar às caraterísticas da organização é o modelo de maturidade CMM. Comparando o grau de importância com os restantes modelos este é o modelo que apresenta caraterísticas pouco relevantes à organização em estudo.

Procurando identificar um modelo de acordo com as caraterísticas da empresa em análise, foram identificados dois modelos que parecem melhor se ajustar às suas exigências: o modelo de maturidade OPM3 e o modelo de maturidade MMGP. Estes dois modelos foram os selecionados de entre os cinco modelos de maturidade, pois apresentam no total de

57 caraterísticas colocadas em análise, um conjunto de caraterísticas mais relevantes para a organização, comparativamente aos restantes modelos de maturidade aplicados no estudo.

Estatística do grau de importância das caraterísticas dos modelos de maturidade Modelo de maturidade Não relevante Pouco importante Importante Muito importante Fundamental Total de caraterísticas CMM 0 0 0 8 1 9 CMMI 0 1 1 9 3 14 OPM3 0 0 1 9 4 14 PMMM 0 0 3 9 1 13 MMGP 0 0 0 7 4 11 Total 0 1 5 42 13 61

Tabela 19 - Estatística do grau de importância das caraterísticas dos modelos

Relativamente aos critérios de seleção de um modelo de maturidade num total de 13 colocados em análise, foi identificado um como fundamental e dois como pouco importantes ao processo. O que foi apontado como fundamental para a seleção de um modelo foi “custos associados ao processo” e os menos importantes foram “possibilidade de obtenção de certificações” e “adaptação às condições do mercado”.

A tabela 20 apresenta os níveis de maturidade dos respetivos modelos, e a seleção do nível pelo respondente. No modelo CMM (num total de cinco níveis) a escolha recaiu no terceiro nível, no modelo CMMI (constituído por cinco níveis) a escolha pendeu para o quarto nível, no modelo OPM3 o nível selecionado foi o três (num total de quatro níveis), no PMMM (constituído por cinco níveis) a escolha recaiu no quarto nível, e finalizando, no modelo MMGP (contabilizando um total de cinco níveis) a escolha incidiu sob o quarto nível.

Assim, de acordo com a seleção atribuída pelo respondente, conclui-se que a empresa se apresenta genericamente no nível três de maturidade, caraterizado por:

 Estabilidade, controlo, e padronização dos processos;  Descrição dos procedimentos;

 Estabilização do ambiente organizacional;  Integração e partilha da informação;

 Implementação de uma estruturação organizacional adequada.

Perante a seleção efetuada dos modelos de maturidade que melhor se adequam à organização e os níveis de maturidade selecionados pelo respondente verifica-se que:

 No modelo OPM3 a seleção recaiu sob o nível três de maturidade;  No modelo MMGP a seleção recaiu sob o nível três de maturidade.

Capítulo V – Estudo de caso

58

Modelo de maturidade Número de Níveis de maturidade Nível de maturidade selecionado CMM 5 3 CMMI 5 4 OPM3 4 3 PMMM 5 4 MMGP 5 3

59

C

apítulo

VI