Visão geral do modelo de maturidade OPM

O modelo OPM3 (Organizational Project Management) define um padrão para a gestão de projetos, programas e portfólios. O conceito deste modelo é estruturar a organização para uma melhoria contínua, visando alcançar as estratégias organizacionais (Junior, 2005). O elemento fundamental do OPM3 é o conjunto de conhecimentos interligados, que padronizam as organizações na área de gestão de projetos. O OPM3 relaciona quatro níveis de maturidade de acordo com os padrões (gestão de projetos, programas e portfólios) por ele definidos.

Segue-se uma breve explicação para um melhor entendimento dos conceitos de projetos, programas, e portfólios: projeto é um trabalho planificado e realizado de acordo com as especificações de modo a satisfazer o seu propósito; programas são um grupo de projetos relacionados; portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas (PMI, 2008).

A avaliação do OPM3 consiste em reunir e analisar a informação da organização na área de gestão de projetos e estratégia organizacional. Para tal, este modelo reúne um

Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos

26 questionário com um total de 151 questões, com o objetivo de encontrar as forças e fraquezas da organização (PMI, 2008).

O OPM3 determina: as melhores práticas (conjunto de capacidades relacionadas entre si); capacidades (permitem avaliar a maturidade existente na organização); e resultados (definem a existência ou não de capacidades organizacionais), mediante as necessidades da gestão de projetos nas organizações. Ou seja, avalia o estado de maturidade atual de uma organização na área da gestão de projetos, ajudando-a a determinar as melhorias a efetuar para alcançar um nível de maturidade de excelência. A sua estrutura é concebida em quatro dimensões, descritas na tabela 7, e relacionadas com os níveis de maturidade e os domínios (projeto, programa, e portfolio) do OPM3. Os indicadores chave de desempenho, KPI (Key Performance Indicators) indicam à organização o quanto esta avançou em termos de maturidade. Este modelo foi desenvolvido para ser um padrão, contendo informações necessárias para uma organização adequar os níveis de maturidade à sua realidade (Fahrenkrog, Wesman, Lewandawski, & Kenten, 2003).

Dimensões

Domínio Relaciona as melhores práticas com um conjunto de capacidades. É necessário que uma capacidade esteja implementada para dar continuidade à próxima prática.

Níveis Relaciona as melhores práticas com as capacidades num domínio (projeto, programa, portfólio).

Progressão de Capacidades

Estabelece a coordenação das melhores práticas com as capacidades de um nível de maturidade (melhoramento, controlo, medição, padronização).

Processos Associa as melhores práticas com as capacidades em um processo: inicialização; planeamento; execução; controlo; e encerramento.

Tabela 7 - Dimensões do modelo OPM3

Fonte: (Zaguir, 2006)

Este modelo de maturidade difere dos outros modelos por ser um modelo tridimensional, identificando-se a gestão de programas, portfólios, e projetos. Desta forma, é possível determinar a maturidade de uma organização sob diferentes perspetivas. O OPM3 identifica a capacidade, e melhores práticas baseando-se em cinco fases (iniciação, planeamento, execução, controlo, e encerramento). Centra-se na melhoria contínua da organização com o intuito de melhorar a gestão de projetos (G Jia, Cao, Chen, Zhou, & Wang, 2008).

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3.2.3.1 Níveis de maturidade

No contexto do OPM3 um nível de maturidade é uma estrutura conceptual, composta por processos, com a finalidade de caraterizar um estado de maturidade. É delineado um percurso de forma sequencial para a transição de nível.

Os níveis permitem que uma organização identifique as melhores práticas específicas a cada fase crítica dos processos na gestão de projetos, constituindo um guia para o sucesso. Ou seja, o OPM3 indica quais as melhores práticas, os grupos de processos, e as fases de melhoria dos processos (Fahrenkrog et al., 2003).

O nível de Padronização representa as práticas de melhoria de projetos. No nível de Medição as práticas são analisadas e executadas. Os resultados das práticas são avaliados no nível de Controlo, e as práticas são corrigidas ou aperfeiçoadas no nível de Melhoramento (Junior, 2005; Molinaro & Souto, 2010). A figura 5 apresenta a estrutura deste modelo.

Figura 5 - Estrutura do modelo OPM3

3.2.3.2 Ciclo de melhoria do OPM3

Este modelo faz referência a três elementos chave: conhecimento, avaliação, e processos de melhorias. O Conhecimento baseia-se em definições padronizadas para a gestão de projetos. A sua importância está relacionada com o reconhecimento da maturidade na gestão de projetos através das práticas que conduzem o projeto, pré-requisitos que estão agregados às boas práticas, e indicadores chave de desempenho, os KPI (Key Performance Indicator), permitem medir os resultados. A Avaliação apresenta uma ferramenta de

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28 estimativa que implica determinar pontos fortes e fracos relevantes nas práticas para que a organização averigue o seu grau de maturidade. A organização decide quais as práticas a executar. O Processo de Melhoria proporciona às organizações um conjunto de potencialidades relacionadas com as práticas, implicando uma análise para a passagem de um nível para outro. Esta análise é efetuada usando checklists que permitem avaliar o estado atual e as competências da organização na gestão de projetos. Para tal, são usados os domínios de avaliação geral: avaliação por domínio (projeto, programa ou portfólio), e avaliação por processo (Junior, 2005).

Através dos indicadores chave é possível determinar a capacidade que atualmente a organização possui (Fahrenkrog et al., 2003).

O modelo OPM3 propõe o seguinte conjunto de checklists para avaliar os níveis de competência das organizações em gestão de projetos (Fahrenkrog et al., 2003):

 Metodologias e procedimentos na gestão de projetos;  Gestão de recursos humanos;

 Apoio organizacional em projetos;  Alinhamento estratégico dos projetos.

Para efetuar as melhorias na gestão de projetos numa organização o primeiro passo é identificar a maturidade na organização. Para tal, é necessário que esta avalie o seu estado atual em relação aos níveis definidos pelo OPM3. Segue-se a identificação das melhores práticas e qual a que vai executar em primeiro. É avaliada a capacidade no processo de execução das melhores práticas, identificando os indicadores chave e, através dos resultados obtidos, são estabelecidas as dependências entre recursos. Finalizando o processo, é necessário resolver as dependências implementando as melhorias essenciais para obter as capacidades para alcançar a maturidade pretendida (Fahrenkrog et al., 2003).

Este modelo oferece uma estrutura que traduz estratégias em bons resultados. Apresenta uma capacidade de orientação do gestor de projetos, melhorando as suas decisões. É aconselhado que a organização avalie a exequibilidade das boas práticas no seu caso.

29 Algumas críticas apontadas ao modelo OPM3 identificadas na literatura são:

 O gestor de projetos contínua evoluindo, de tal forma, que o modelo deve seguir essa evolução, caso não o faça torna-se inútil (H. Kenneth, 2004);

 A gestão de projetos é um processo habilitador e não estratégico, uma vez que durante um projeto, o processo de gestão de projetos é executado secundariamente ao processo que conduz ao produto final, por conseguinte, existem outros modelos anteriores ao OPM3 que são voltados para a gestão de projetos de uma forma melhorada e bem estruturada. Consequentemente o OPM3 deveria apresentar uma estrutura dividida em três partes: organizações, gestão de projetos, e modelos de maturidade (Alleman, 2007).

O OPM3 é um modelo que dissemina as melhores práticas na gestão de projetos, avalia o nível de maturidade atual da gestão de projetos, e identifica o percurso para uma melhoria gradual, de acordo com as melhores práticas e nível de maturidade. Auxilia as organizações a definir uma estratégia para alcançar os níveis de maturidade superiores e dota o gestor de projetos de boas práticas para o desenvolvimento eficaz dos projetos (G. Jia et al., 2011).