UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO
Estudo e comparação de Modelos de
Maturidade no contexto da Gestão de Projetos
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
CÁTIA ALEXANDRA MARQUES BARBAS
Estudo e comparação de Modelos de
Maturidade no contexto da Gestão de Projetos
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
CÁTIA ALEXANDRA MARQUES BARBAS
Vila Real, 2012
Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em
Tecnologias da Informação e Comunicação, sob a orientação do Prof. Doutor
João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão, Professor Auxiliar com
Agregação do Departamento de Engenharias da Universidade de Trás-os-Montes
e Alto.
iv
A
gradecimentos
Esta dissertação caracteriza o fim de uma etapa na minha vida, tanto pessoal como académica. Etapa de que me orgulho e me deixa muito feliz, e que seria impossível de a concretizar sem o apoio incondicional de algumas pessoas, que com elas muito aprendi ao longo deste percurso.
Primeiramente, agradeço à minha mãe e irmã, que me deram suporte, incentivo, e força para prosseguir na minha formação. Obrigada pelos valores que me têm incutido.
Ao meu falecido pai que de forma indireta sempre me permitiu colocar os estudos em primeiro lugar, e que infelizmente não está presente para ver mais esta etapa da minha vida concluída.
Ao meu orientador, Professor Doutor João Varajão, que com os seus conhecimentos, sabedoria, auxílio, experiência, dinamismo, e ensinamentos, muito contribuiu para a realização desta dissertação.
Ao Dr. Joaquim de Matos, que deu o suporte necessário para a concretização do estudo de caso, ao qual agradeço a disponibilidade e colaboração.
Aos meus amigos, que acompanharam os bons e maus momentos académicos, e sempre foram cruciais para que este caminho, por vezes espinhoso mas, ao mesmo tempo tão esperançoso e cheio de boas histórias, fosse bem sucedido.
Aos colegas e amigos da Licenciatura em Tecnologias da Informação e Comunicação e Mestrado em Tecnologias da Informação e Comunicação, pelos momentos partilhados.
E não poderia acabar esta lista quase infindável de agradecimentos, sem enunciar o meu companheiro e amigo de vida académica, o Vítor Mesquita, que sempre me apoiou, e partilhou o seu conhecimento e opinião. Pela paciência e amizade, obrigado.
E finalmente a todos que direta ou indiretamente contribuíram para que esta dissertação tivesse-se um “final feliz”.
R
esumo
Devido ao aumento da complexidade dos negócios e à crescente competição entre organizações, existe a necessidade de criar respostas rápidas e de impacto positivo no seu funcionamento. Não obstante a evolução da gestão de projetos verificada nas últimas décadas, são ainda frequentes as falhas na execução de projetos, o que consequentemente conduz a resultados que prejudicam o negócio. Para auxiliar a resolução deste problema nas organizações, surgiram nos últimos anos diversos modelos de maturidade na gestão de projetos.
Os modelos de maturidade são um instrumento avaliador e orientador, para as organizações que desejam melhorar estratégias e otimizar os seus processos. A aplicação dos modelos de maturidade em projetos permite avaliar os pontos fortes e fracos da realidade organizacional. Assim, possibilita às organizações criar planos para as elevar a níveis de maturidade de excelência. Dado que existem vários modelos de maturidade na gestão de projetos, torna-se importante para as organizações perceber as suas particularidades, de modo a ser possível adotar os mais adequados à sua realidade.
Esta dissertação visa, num primeiro momento, a caracterização dos principais modelos de maturidade existentes no contexto da gestão de projetos. Num segundo momento visa a comparação dos modelos, identificando diferenças e pontos comuns.
Palavras-chave: Gestão de projetos; maturidade; modelos de maturidade; projetos;
vi
A
bstract
Due to the increasing complexity of business and the growing competition between organizations, there is a need for quick responses and positive impact on their operation. In spite of the evolution of project management in recent decades, are still frequent failures in the implementation of projects, which in turn leads to results that harm the business. To help to solve this problem in organizations, there are several maturity models in project management.
Maturity models are a tool evaluator and advisor for organizations wishing to improve effective strategies and optimize their processes. The application of maturity models to projects allows to assess the strengths and weaknesses of organizational reality. Thus, it enables organizations to create plans to raise the maturity level of processes. There are several models of maturity in project management, so it is important to understand their particular characteristics in order to organizations can choose the better ones according their reality.
This work aims, at first, the characterization of the main existing models of maturity in the context of project management. A second point concerns the comparison between models, identifying differences and similarities.
“ A Pedra…
O distraído nela tropeça… O bruto a usou como projétil…. O empreendedor, usando-a, construiu… O camponês, cansado da lida, dela fez assento… Para meninos, foi brinquedo… Drummond a poetizou… Davi matou Golias… Miguel Ângelo extraiu-lhe a mais bela escultura… E em todos esses casos, a diferença não esteve na pedra, mas no homem!
Não existe “pedra” no seu caminho que não se possa aproveitar…. Independentemente do tamanho das pedras, no decorrer da vida, não existirá uma que não se possa aproveitar para o crescimento”
(Renato Russo) “É preciso sonhar para acreditar que existem coisas para além do que os olhos podem ver.”
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Í
ndice
G
eral
Agradecimentos iv
Resumo v
Abstract vi
Índice Geral viii
Índice de Tabelas x
Índice de Figuras xi
Siglas e Acrónimos xii
1 Introdução 1
1.1 Motivações e objetivos 2
1.2 Estrutura da dissertação 3
2 Enquadramento conceptual 5
2.1 Definição de Projeto 5
2.2 Definição de Gestão de Projetos 6
2.3 Definição de Maturidade 7
2.4 Definição de Modelos de Maturidade 10
2.5 Definição de Processos 11
3 Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos 12
3.1 Origem dos modelos de maturidade 12
3.2 Visão geral dos modelos de maturidade 13
3.2.1 Visão geral do modelo de maturidade CMM 13
3.2.1.1 Níveis de Maturidade 16
3.2.1.2 KPA (Key Process Areas) 17
3.2.1.3 Caraterísticas Comuns 18
3.2.1.4 Práticas base 18
3.2.2 Visão geral do modelo de maturidade CMMI 19
3.2.2.1 Níveis de maturidade 20
3.2.2.2 Estrutura do modelo 21
3.2.2.3 Componente faseada 22
3.2.2.4 Componente contínua 23
3.2.3 Visão geral do modelo de maturidade OPM3 25
3.2.3.1 Níveis de maturidade 27
3.2.4 Visão geral do modelo de maturidade PMMM 29
3.2.5 Visão geral do modelo de maturidade MMGP 32
3.2.5.1 Níveis de Maturidade 32
3.2.5.2 Dimensões 34
3.3 Síntese 35
4 Comparação dos Modelos de Maturidade 37
4.1 Comparação geral dos modelos de maturidade 37
4.2 Comparação dos níveis de maturidade 39
4.3 Aplicabilidade dos modelos nas organizações 41
4.4 Síntese 43
5 Estudo de caso 45
5.1 Enquadramento 45
5.2 Processo de investigação 46
5.2.1 Perfil do respondente 47
5.2.2 Caraterização da organização e projetos realizados 47
5.2.3 Caraterização da equipa e gestor de projetos 48
5.2.4 Caraterização da gestão de projetos 49
5.2.5 Caraterização dos modelos de maturidade 49
5.2.6 Caraterização dos níveis dos modelos de maturidade 53
5.3 Discussão dos resultados 54
6 Considerações finais 59
Referências 62
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Í
ndice de
T
abelas
Tabela 1 - As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos 8
Tabela 2 - Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos 9
Tabela 3 - Níveis de maturidade e KPA do CMM 17
Tabela 4 - Vantagens da componente contínua/ faseada do CMMI 22
Tabela 5 - Áreas de processo do CMMI para a componente faseada 23
Tabela 6 - Áreas de processo do CMMI para a componente contínua 24
Tabela 7 - Dimensões do modelo OPM3 26
Tabela 8 - Caraterísticas comuns e níveis de maturidade do PMMM 31
Tabela 9 - Caraterísticas Comuns e níveis de maturidade do MMGP 33
Tabela 10 - Relação entre as dimensões e os níveis de maturidade do MMGP 35
Tabela 11 - Objetivo e foco dos modelos de maturidade 37
Tabela 12 - Caraterísticas dos modelos de maturidade 39
Tabela 13 - Comparação dos níveis de maturidade entre modelos 40
Tabela 14 - Comparação entre níveis de maturidade 41
Tabela 15 - Vantagens e desvantagens dos modelos de maturidade 44
Tabela 16 - Grau de importância dos modelos de maturidade 53
Tabela 17 - Níveis de maturidade escolhidos pelo respondente nos vários modelos 54 Tabela 18 - Caraterísticas em destaque da gestão de projetos na organização em estudo 56 Tabela 19 - Estatística do grau de importância das caraterísticas dos modelos 57 Tabela 20 - Nível de maturidade aproximado em que a organização estudada se encontra 58
Í
ndice de
F
iguras
Figura 1 - Estrutura de um processo 15
Figura 2 - Níveis de maturidade do modelo CMM 16
Figura 3 - Comparação entre níveis do CMM e CMMI 20
Figura 4 - Estrutura do CMMI 21
Figura 5 - Estrutura do modelo OPM3 27
Figura 6 - Modelo PMMM 31
Figura 7 - Estrutura do modelo MMGP 34
xii
S
iglas e
A
crónimos
Nesta dissertação são utilizadas abreviaturas de designações comuns apenas apresentadas aquando da sua primeira utilização:
CMM CMMI DSI IPD-CMM KPA KPI KPMMM MMGP OPM3 PCMM PM2 PMBOK PMI PMMM P3M3 PMO ProMMM PSO SEI SW-CMM SECM SGP
Capability Maturity Model
Capability Maturity Model Integrated Divisão de Sistemas de Informação
Integrated Product Development Capability Maturity Model Key Process Area
Key Performance Indicator
Kerzner Project Management Maturity Model Maturity Model Project Management
Organizational Project Management People Capability Maturity Model
Project Management Process Maturity Model Project Management Body of Knowledge Project Management Institute
Project Management Maturity Model
Programme and Project Management Maturity Model Project Management Office
Project Management Maturity Model Project Suport Office
Software Engineering Institute
Capability Maturity Model for Software Systemns Engineering Capability Models Sistema de Gestão de Projetos
1
C
apítulo
I
1 Introdução
Nas organizações existe uma necessidade constante, e cada vez mais evidente da criação de produtos/serviços com qualidade, atempadamente, cumprindo o orçamento estipulado, e que satisfaçam o consumidor final. Neste contexto há uma área de conhecimento fundamental: a gestão de projetos. Esta área é um precioso auxiliar das organizações no desempenho e eficiência de seus projetos. Auxilia a manter a sua sustentabilidade, consistência, eficiência, exploração de novas oportunidades, e minimização das ameaças.
No entanto, para tal, uma organização tem de seguir práticas que exigem a padronização, estruturação, e definição de estratégias apropriadas. Atualmente, uma forma de avaliar a eficiência da organização, é a avaliação da sua maturidade, que permite caraterizar a sua situação. Esta avaliação recorre aos modelos de maturidade, os quais são dotados de melhores práticas e de metodologias estruturadas.
Os modelos de maturidade têm como principal objetivo auxiliar a melhorar o desempenho organizacional, identificando os pontos fortes e pontos fracos dos processos, procurando adotar as melhores metodologias, para conduzir a organização a níveis superiores de maturidade.
Existem diversos modelos de maturidade na área da gestão de projetos, tais como: OPM3 (Organizational Project Management), CMM (Capability Maturity Model), CMMI (Capability Maturity Model Integrated), MMGP (Maturity Model Project Management), PMMM (Project Management Maturity Model), P3M3 Programme and Project Management Maturity Model), entre outros. Estes modelos apresentam caraterísticas diferenciadas, logo, é necessário que as organizações tomem consciência e identifiquem aquele que melhor se ajusta à sua conjuntura.
Capítulo I - Introdução
2 Ao longo dos últimos anos a maturidade organizacional foi definida e compreendida de formas diferentes por quem a estuda e implementa. Por exemplo:
“O conceito de maturidade deve estar relacionado a um estado em que a organização está em perfeitas condições de atingir os seus objetivos” (Andersen & Jessen, 2003).
“O termo maturidade pode ser usado como uma indicação da medição das capacidades da organização, em utilizar projetos com distintos propósitos, e com alta probabilidade de resultados bem sucedidos” (Souza, Salomon, & Silva, 2010).
A essência da maturidade em gestão de projetos é a busca constante da melhoria contínua numa organização. O uso de um modelo de maturidade, é um suporte para que a organização desenvolva os seus processos da melhor forma possível, o que permite à gestão de projetos um auspicioso desenvolvimento dos projetos. Tal auxilia a organização a operar de acordo com níveis superiores de maturidade, que garantam a sua competitividade nos mercados onde atua.
Assim, a maturidade é crucial para alinhar os projetos aos negócios, quando apenas a gestão de projetos não é suficiente. Portanto, a utilização dos modelos de maturidade é uma forma de resolver falhas, que a gestão de projetos por si só não consegue ultrapassar.
Esta dissertação está focada nos modelos de maturidade CMM, CMMI, OPM3, MMGP, e PMMM, escolhidos entre os vários modelos mais utilizados atualmente. Para cada modelo é realizada uma descrição detalhada. A comparação entre os modelos de maturidade escolhidos para estudo, possibilita a análise das suas caraterísticas, e auxilia a identificar qual o mais adequado para ser aplicado em cada organização em particular.
1.1 Motivações e objetivos
A gestão de projetos é fundamental para o desenvolvimento bem sucedido de projetos numa organização. Implementar projetos de acordo com as exigências dos clientes, dentro do prazo e custos, é cada vez mais uma necessidade nas organizações. No entanto, o rendimento dos projetos depende da maturidade dos processos da organização. Organizações imaturas promovem projetos de forma inconsistente e, consequentemente, obtêm um retorno negativo, enquanto uma organização que disponha de alguma maturidade é mais produtiva.
3 Para ultrapassar os problemas da gestão de projetos nas organizações surgem os modelos de maturidade.
Este trabalho apresenta a caracterização do estado da arte nesta área. Tal inclui a identificação dos principais modelos de maturidade atualmente existentes na área da gestão de projetos, assim como a sua descrição. Este esforço permite estabelecer a base teórica e o enquadramento conceptual da dissertação.
Partindo do conhecimento sobre os modelos de maturidade adquirido através da caracterização do estado da arte, de seguida é efetuada a análise e comparação dos diferentes modelos. Essa comparação permite identificar em que diferem esses modelos, bem como permite perceber aspetos comuns. Por outro lado, também auxilia a avaliar os modelos mais adequados para cada caso em particular.
Ainda no contexto desta dissertação realiza-se um estudo de caso muito exploratório, para avaliar o estado de uma determinada organização e a aplicabilidade dos modelos de maturidade no terreno.
Procura-se com esta dissertação obter um melhor entendimento da aplicação dos modelos de maturidade na gestão de projetos, assim como contribuir para o processo de seleção do modelo de maturidade a aplicar nas organizações.
1.2 Estrutura da dissertação
A presente dissertação encontra-se estruturada em seis capítulos.
O Capítulo I trata da introdução ao tema, apresentando os objetivos da dissertação e os principais contributos esperados.
O Capítulo II apresenta a base conceptual do estudo. São apresentadas definições de projeto, gestão de projetos, maturidade, modelos de maturidade, e processos.
O Capítulo III é dedicado ao estudo dos modelos de maturidade (CMM, CMMI, OPM3, MMGP, e PMMM), com o objetivo de estruturar a revisão do estado de arte. Este capítulo materializa um dos principais objetivos do estudo, caracterizando cada modelo de maturidade em detalhe, analisando o objetivo, níveis de maturidade, e estrutura dos modelos.
Capítulo I - Introdução
4 No Capitulo IV efetua-se a comparação dos modelos de maturidade estudados no capítulo anterior. Esta comparação permite o relacionamento entre os modelos, identificando as caraterísticas comuns e as diferenças de cada modelo. Tal auxilia a identificar qual o modelo de maturidade mais adequado a ser aplicado numa organização em particular.
O Capítulo V apresenta o estudo de caso, que integra a análise de uma organização. Este estudo auxilia a compreender alguns aspetos relevantes para a seleção do modelo que melhor se adequa às caraterísticas de uma organização.
O Capítulo VI apresenta um conjunto de considerações finais, assim como, trabalho futuro.
5
C
apítulo
II
2 Enquadramento conceptual
2.1 Definição de Projeto
Os projetos são parte integrante de uma organização. As organizações podem ter disponíveis sistemas de gestão de projetos, que ajudam a definir a estratégia, a implementação, a monitorização de atividades, e a obter controlo em abordagens definidas ao longo do ciclo de vida de um projeto.
Os projetos podem ser bem sucedidos ou não. Um projeto que termine nos prazos previstos, dentro do orçamento disponibilizado, com qualidade, e que satisfaça o cliente, é em princípio um projeto bem sucedido. No entanto, existem projetos que nem sempre alcançam os objetivos previstos, ultrapassam o orçamento, não são terminados no prazo delimitado, e não satisfazem as expectativas dos clientes. Os critérios de sucesso de um projeto dependem sobretudo dos intervenientes, da identificação dos pontos críticos de sucesso, da identificação dos riscos, e das estratégias preparadas para a abordagem aos riscos (PMI, 2000) .
Um projeto é realizado a todos os níveis organizacionais, envolve uma equipa, um certo custo e duração, e é desenvolvido com a intenção de planear um novo produto ou serviço (PMI, 2008). Este inicia-se com uma ideia, e com a reunião de objetivos, seguindo-se a definição de atitudes para o realizar. Prossegue-se a mobilização dos recursos necessários, inicia-se a execução das abordagens definidas, e no fim são analisados os resultados obtidos (Martín, 2008)
São muitos os motivos que levam uma organização a comprometer o seu bom desempenho, como por exemplo, más decisões, falta de sensatez, falta de conhecimentos exigidos para a gestão de projetos, falta de coerência nos métodos utilizados. Estas são algumas ocorrências que levam a um mau desempenho na gestão de projetos. Decidir coerentemente no desenvolvimento de procedimentos e métodos, é meio caminho andado para o cumprimento dos objetivos ambicionados (Martín, 2008).
Capítulo II - Enquadramento conceptual
6 Em síntese, pode-se definir um projeto como um conjunto de ideias complexas com um objetivo comum. Este objetivo deve ser conseguido dentro de um determinado período de tempo, dentro de um orçamento, para satisfazer as necessidades do cliente. As atividades de um projeto devem ser coordenadas e controladas com o intuito de alcançar um fim.
2.2 Definição de Gestão de Projetos
Os projetos envolvem processos e técnicas complexas e exigem abordagens dinâmicas e diversificadas. A gestão de projetos surge devido à necessidade de apresentar uma forma de gerir e organizar os projetos, procurando atingir metas de uma maneira eficiente e coerente, trabalhando com o pressuposto de inovar e ser diferente.
No passado, a gestão de projetos tinha como foco principal cativar pessoas competentes capazes de desenvolver projetos com sucesso. Atualmente, a gestão de projetos contradiz um pouco o definido no passado, sendo os processos e ferramentas o mais importante para um bom resultado final no desenvolvimento de projetos (Rad & Raghavan, 2000). O PMI vem consolidar a abordagem por Rad e Raghavam, em que a gestão de projetos é um conjunto de decisões necessárias ao longo da execução de um projeto, desenvolvidas através das diferentes atividades que se encontram estruturadas em objetivos, prazos, custos, qualidade, recursos humanos, e riscos (PMI, 2000).
Atualmente, as empresas procuram na gestão de projetos soluções para inúmeros problemas, como a garantia de qualidade ao cliente, orçamentos que não ultrapassem o definido, finalização atempada, entre outros. A gestão de projetos pode ser definida como uma forma de acompanhar atividades, com o objetivo de satisfazer dos stakeholder (Córdoba & Piki, 2011).
As organizações precisam da gestão de projetos para colocar em prática a estratégia organizacional, aperfeiçoar o seu desempenho e, assim, aumentar a sua competitividade (Silveira, 2008). A definição de uma boa estratégia é fundamental para o sucesso organizacional (Brida & Santos, 2011). É indispensável escolher e adotar uma metodologia que fornece os recursos essenciais para serem utilizados nos projetos (Jun, Qiuzhen, & Qingguo, 2011).
7 A gestão de projetos é um procedimento pelo qual são usados processos em parceria com um sistema integrado em ações de implementação, e aperfeiçoamento de projetos, com a finalidade de obter resultados satisfatórios.
2.3 Definição de Maturidade
É conhecida a necessidade de introduzir melhorias nas organizações. Um dos instrumentos disponíveis para tal são os modelos de maturidade, que orientam na combinação das técnicas disponibilizadas tornando-se ferramentas úteis na elaboração da estratégia de negócio, suportando a maturação das práticas de gestão de uma organização. Para cada organização existe a necessidade de conhecer os modelos disponíveis e eleger aqueles que se adequem à sua realização, para garantir e atingir os objetivos. Aspetos teóricos, aspetos práticos, e aspetos relacionados com a estrutura organizacional, devem ser devidamente considerados na estruturação da atividade de projeto.
O conceito de maturidade nasceu da área da gestão da qualidade, onde era aplicado um controlo nos processos, com a inserção de técnicas de maturidade que levavam a uma melhoria no desempenho dos processos (Davies & Arzymanow, 2003).
A maturidade é conquistada através do planeamento de ações para aquisição de certas competências. Assim, uma organização imatura não estabelece as conexões necessárias para garantir o conhecimento dos seus processos, e uma organização madura, antevê-os e executa-os de forma padronizada promovendo o sucesso (Argyris, 1999).
Gray (Gray, 2001), ao realizar uma pesquisa junto a profissionais de gestão de projetos com o objetivo de estudar as relações no ambiente organizacional e a taxa de sucesso nos projetos, concluiu que a maturidade organizacional e a finalização positiva de um projeto estão relacionadas. Assim, um ambiente organizacional positivo favorece o sucesso na gestão de projetos. Durante a pesquisa, o autor, anotou alguns fatores importantes para alcançar a maturidade de uma organização, tais como: identificar as várias fontes de ameaça e insegurança na equipa de projeto; a promoção e satisfação da equipa de projetos; e a valorização do trabalho desenvolvido pela equipa.
Segundo outro autor, os fatores mais importantes para alcançar a maturidade são três (Andersen & Jessen, 2003): atitude, conhecimento, e ação. A atitude representa a gestão do risco e responsabilidade. No conhecimento destaca-se o input e output do projeto. A ação é a
Capítulo II - Enquadramento conceptual
8 aceitação e suporte da gestão de projeto aos níveis organizacionais, presidência, direção, gestores, e nível operacional.
Para estes autores a maturidade é uma qualidade que, quando aplicada numa organização, esta fica em melhores condições de obter o sucesso em seus projetos.
Uma organização tende a crescer. Estabelecer uma relação entre pessoas, áreas funcionais, e processos, implica uma evolução direcionada a uma maturidade superior, que implica a passagem por vários níveis. Estes níveis vão permitir saber em que patamar de maturidade se encontra uma organização. A partir destes níveis de maturidade é possível determinar o movimento evolutivo da organização, de acordo com o nível em que esta se encontra (Rocha & Vasconcelos, 2004). O grau de maturidade é medido com base nos processos executados pela organização (Andersen & Jessen, 2003).
“A maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si só, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade” (Kezner, 2002).
A tabela 1 é representativa das fases do ciclo de vida para a maturidade na gestão de projetos que Kerzner descreveu.
Embrionária
Reconhecer a necessidade. Reconhecer os benefícios. Reconhecer a aplicabilidade. Reconhecer o que precisa ser feito.
Aceitação pela Direção
Obter o apoio visível dos executivos.
Fazer com que a Direção entenda a gestão de projetos. Estabelecer promotores no nível executivo.
Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento.
Aceitação pelos Gestores
Obter o apoio dos Gestores de área.
Conseguir o comprometimento dos Gestores de área. Proporcionar conhecimento ao Gestor de área.
Estar disposto a liberar os funcionários para a gestão de projetos.
Crescimento
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida. Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos. Obter o comprometimento com o planeamento.
Minimizar as mudanças e definir um sistema de rastreamento do projeto.
Maturidade
Desenvolver um sistema de controlo de gestão de custos e tempo. Integrar o controlo de custos e do tempo.
Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos.
Tabela 1- As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos
9 Para alcançar o sucesso de um sistema ou processo, Kezner, definiu os fatores críticos no ciclo de vida para a maturidade da gestão de projetos. A tabela 2 demonstra esses fatores divididos em fatores críticos de sucesso e fatores críticos para o fracasso.
Fatores de sucesso Fatores de fracasso
Fase de aceitação pela direção
Considerar as recomendações dos funcionários. Reconhecer que a mudança é necessária. Entender a participação da direção na gestão de projetos.
Recusar-se a aceitar ideias dos colegas.
Não admitir que a mudança pode ser necessária. Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe à direção.
Fase de aceitação pelos gestores
Disposição a colocar os interesses da empresa acima dos interesses pessoais.
Disposição a aceitar responsabilidades. Disposição a aceitar o progresso de colegas.
Relutância a compartilhar informações. Recusar-se a aceitar responsabilidades. Insatisfação com o progresso de colegas.
Fase de crescimento
Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial.
Apoiar um padrão de monitorização e de relatório. Reconhecer a importância de planear.
Perceber a metodologia padrão como ameaça, e não como beneficio.
Não conseguir entender os benefícios da gestão de projetos.
Distanciar-se do planeado.
Fase de maturidade
Reconhecer que o tempo e custo são inseparáveis. Analisar os custos reais.
Desenvolver treino em gestão de projetos.
Acreditar que o estudo do projeto pode ser determinante apenas pelo tempo.
Não perceber a necessidade de rastrear os custos reais. Acreditar que crescimento e sucesso em gestão de projetos são sinónimos.
Tabela 2 - Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos Adaptado de (Kezner, 2002)
As organizações têm necessidade de evoluir internamente, o que lhes permite uma evolução na prática da gestão de projetos. A maturidade e o sucesso caminham juntos com o objetivo de gerir os projetos o melhor possível (Prado, 2008).
Na gestão de projetos, a maturidade ocorre quando uma organização consegue elevar os seus objetivos a níveis desejados. A maturidade numa organização demonstra o quanto esta pode progredir, e consequentemente concluir os seus objetivos e estratégias o mais eficazmente. A maturidade na gestão de projetos é uma forma padronizada de desenvolver projetos, com o objetivo de melhorar as práticas de gestão (Kezner, 2002).
Em síntese, a maturidade em gestão de projetos apresenta vários benefícios. Entre eles, propicia a estruturação de como realizar as atividades, e apoia o desenvolvimento, possibilitando às organizações orientarem as etapas fundamentais para alcançar os objetivos necessários, e atingirem a maturidade desejada. Quando uma organização alcança a
Capítulo II - Enquadramento conceptual
10 maturidade em gestão de projetos existe uma necessidade de a manter, para que esta não se torne imatura com o passar do tempo. Se uma organização apresenta resistência no controlo de prazos e custos, em efetuar um desenvolvimento cuidado e seguro, e na profissionalização de quem integra as atividades do projeto, tudo isto colabora para uma maior dificuldade em manter um determinado nível de maturidade ou chegar a ele. A maturidade em projetos exige uma metodologia consistente para criar condições favoráveis a obter um resultado final de excelência.
2.4 Definição de Modelos de Maturidade
Ao longo do tempo têm sido propostos vários modelos de maturidade devido à própria evolução das organizações, que influencia a evolução da gestão de projetos. Os vários modelos diferem entre si em termos dos níveis de maturidade, variáveis e áreas de foco. Cada modelo caracteriza estes aspetos de forma diferenciada.
Os modelos de maturidade tornaram-se uma ferramenta essencial na avaliação da capacidade das organizações (Cheng, Chang, & Kuo, 2011). Estes modelos foram desenvolvidos com o objetivo de reconhecer áreas em que uma organização necessite de efetuar melhorias (Grant & Pennypacker, 2006).
O posicionamento da organização, soluções de melhoria contínua nos processos, práticas, técnicas, e procedimentos, são alguns dos aspetos cobertos pelos modelos de maturidade (Becker, Knacksted, & Poppelbud, 2009).
Na gestão de projetos os modelos de maturidade adquirem uma maior notoriedade através da sua utilização nas organizações. Por conseguinte, estes são um referencial de avaliação de projetos de acordo com os objetivos definidos, procurando alcançar qualidade, controlo, e produtividade nos projetos planeados.
Os modelos de maturidade fornecem informações necessárias às organizações para melhorem o desenvolvimento dos seus projetos. Embora as organizações estejam cientes das melhorias possíveis, nem sempre conseguem definir estratégias adequadas para obter resultados aceitáveis. Os modelos de maturidade estão definidos para auxiliar as organizações a efetuar aperfeiçoamentos, guiando a formulação de novas estratégias orientadas aos objetivos de negócio (Chen et al. 2011).
11 Assim, o objetivo dos modelos de maturidade é contribuir para o alcance das estratégias de negócio, através dos projetos desenvolvidos. A identificação dos modelos adequados a cada organização compete às próprias. Ou seja, compete-lhes conhecê-los e enquadrá-los de acordo com o rendimento pretendido para conseguir sucesso.
2.5 Definição de Processos
Um processo é um conjunto de atividades relacionadas entre si, que quando executadas têm por finalidade obter um resultado. Os projetos são um conjunto de processos (PMI, 2008). Ao definir os processos procura-se organizar o projeto por diretrizes de desenvolvimento (Browning, 2010). É a forma de detalhar o que é feito, quando é feito, por quem é feito. Os processos podem ser mais ou menos detalhados de acordo com os aspetos necessários para implementar um projeto. Na visão do PMBoK existem 42 processos associados a cinco grupos definidos para a gestão de projetos (PMI, 2008):
Processos de iniciação: são realizados para definir um novo projeto ou uma fase de um
projeto;
Processos de planeamento: são aqueles que definem o objetivo do projeto;
Processos de execução: são realizados para executar os pontos definidos de
implementação do projeto;
Processos de monitorização: são aqueles que acompanham e analisam o progresso de
implementação do projeto;
Processos de encerramento: definem a conclusão de todas as atividades de execução,
12
C
apítulo
III
3 Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
3.1 Origem dos modelos de maturidade
Dos princípios defendidos por Crosby em 1979, inicialmente no modelo de gestão da qualidade, surge o conceito de maturidade, que posteriormente foi explorado por Humphrey em 1989 (H. Kenneth, 2004). Baseando-se em Humphrey, o SEI (Software Engineering Institute) cria o modelo CMM (Capability Maturity Model) em 1991 (H. Kenneth, 2004). Mais tarde, em 2001, é definido um novo modelo gerado a partir do CMM, o modelo CMMI (Capability Maturity Model Integrated) (Cheng et al., 2011). O lançamento do CMM e CMMI foi um passo importante para surgirem novos modelos (H. Kenneth, 2004).
Em 2003, o PMI desenvolve um modelo padrão para as organizações procederem a melhorias na gestão de projetos e implementar estratégias com consistência: o OPM3 (Organizational Project Management) (H. Kenneth, 2004). Em 2003 surge um novo modelo proposto por Kerzner, o PMMM (Project Management Maturity Model) (Cheng et al., 2011). Este modelo defende o desenvolvimento gradativo da gestão de projetos, aplicando a gestão de mudanças para minimizar a resistência na implementação de projetos (H. Kenneth, 2004).
Prado foi o promotor do modelo brasileiro MMGP (Maturity Model Project Management) desenvolvido entre 2002 e 2004. Este modelo divide-se em duas perspetivas, setorial e corporativa, visando avaliar o grau de maturidade de um departamento organizacional, e avaliar os resultados através da gestão de projetos nos setores críticos da organização (H. Kenneth, 2004).
Assim, surgiram alguns dos principais modelos de maturidade para a gestão de projetos. Para o estudo realizado neste capítulo foram selecionados os seguintes modelos: CMM, CMMI, OPM3, PMMM e MMGP.
13
3.2 Visão geral dos modelos de maturidade
3.2.1 Visão geral do modelo de maturidade CMM
O CMM (Capability Maturity Model) foi concebido pelo SEI e surgiu com o pressuposto de acompanhar os processos de desenvolvimento de software. O seu objetivo é proporcionar consistência nas fases de implementação do software e garantir a sua qualidade, estabelecendo um paradigma na engenharia de software. O SEI apresenta ainda uma outra função para este modelo, apontando a sua importância para o sucesso na gestão de projetos. O CMM tem uma escala constituída por níveis de maturidade, com a finalidade de medir o nível de maturidade das áreas de processo implementadas (Can, 2010). As organizações podem basear-se neste modelo para melhorar a sua capacidade em determinadas áreas organizacionais.
Numa organização imatura, os processos são improvisados, logo os erros são constantes uma vez que não existe um planeamento adequado, sendo o resultado final provavelmente um produto sem qualidade. Se uma organização é mais madura vai executar as atividades com maior rigor, e alcançar os objetivos pretendidos, consequentemente, é despendido menos tempo e verificado um menor custo. Uma organização alcança os níveis de maturidade superiores passando pelos diversos níveis. Por conseguinte, a hipótese de ter um produto final aceitável é maior, uma vez que à medida que uma organização vai adquirindo capacidades, a gestão das áreas envolvidas no desenvolvimento de processos é igualmente mais segura e eficiente.
Assim, o CMM é um modelo de capacitação usado para avaliar os processos, identificar oportunidades de melhoria, garantir a qualidade, reduzir custos, controlar, e fornecer uma base, para que uma organização que desenvolve processos de forma imatura evolua dotando-os de maturidade.
O CMM é um modelo caracterizador de uma organização em termos de um nível particular de maturidade, definindo os comportamentos desejados numa organização que desenvolve projetos. O CMM refere como uma organização deve evoluir, através dos vários níveis, e como essa mudança ocorre nos planos estratégicos de negócio definidos pela organização (Gonçalves & Boas, 2001). Este modelo é um guia de seleção de processos que determinam a capacidade de resposta aos aspetos críticos para a qualidade do produto final (Manzani & Price, 2003). Permite uma melhoria dos processos de implementação de software.
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
14 No entanto, este modelo apresenta uma estrutura genérica, o que facilita o seu uso por outras áreas. Como este modelo foi o pioneiro nos modelos de maturidade, os seus níveis de maturidade foram replicados em muitos outros modelos. O modelo CMM apresenta a típica estrutura de um modelo de maturidade (Valdés et al., 2011). Tem a função de avaliação e comparação da situação das organizações para determinar as áreas ou aspetos a melhorar. Este modelo torna as organizações mais competitivas (Kezner, 2006).
“O CMM utiliza uma descrição dos estágios através dos quais as organizações de software evoluem consoante definem, implementam, controlam e melhoram os seus processos de software. O modelo fornece uma orientação para a seleção das estratégias de melhoria do processo, pois permite a determinação das capacidades do processo corrente, e a definição dos aspetos mais críticos para a melhoria da qualidade do software e do processo” (Paulk, Curtis, Chrissis, & Webe, 1993).
Para efetuar uma análise ao modelo é necessário definir alguns conceitos, tais como, processos, capacidade e nível de maturidade.
Relativamente à definição de processo, esta foi abordada anteriormente no capítulo II secção 2.5.
A capacidade de um processo indica à organização as melhorias necessárias para alcançar o resultado esperado (Magalhães, Magalhães, & Rocha, 2010).
O nível de maturidade tem como finalidade caraterizar a maturidade de um processo no desenvolvimento de um projeto. Cada nível de maturidade tem objetivos associados. Os níveis de maturidade apresentam uma estruturação básica como forma de orientar as organizações, o que ajuda a identificar a atual situação das organizações, comparativamente ao grau de maturidade na gestão de processos. Deste modo, é possível determinar a capacidade das organizações melhorarem para passarem a ocupar níveis de maturidade superiores. Este modelo é constituído por três dimensões: pessoas; ferramentas; e procedimentos.
O CMM pode ser usado pelas equipas, gestores, e técnicos para avaliarem e identificarem pontos fortes e pontos fracos, para definirem devidamente as atividades necessárias ao desenvolvimento dos processos. Este modelo não indica os domínios específicos que devem ser melhorados, não sugere soluções, não indica como motivar as pessoas envolvidas nos projetos, não trata todos os pontos cruciais para o sucesso de um
15 projeto, apenas indica qual o melhor caminho a ser seguido pelas organizações na gestão de projetos (Gonçalves & Boas, 2001).
Um processo é composto pelas seguintes componentes (Sen & Zheng, 2007):
Níveis de maturidade: cada nível é constituído por KPA (Key Process Area), que
definem objetivos a serem alcançados em cada nível para quando estes forem alcançados ocorra a transição para o nível seguinte;
KPA: definem as atividades que uma organização precisa melhorar em cada nível de
maturidade, totalizando 22 áreas de processo. Cada nível é constituído por KPA, exclusão feita ao nível um;
Caraterísticas comuns: as KPA são constituídas por caraterísticas comuns, que indicam
se uma prática base de um processo é realizada com sucesso, para alcançar um nível de maturidade;
Práticas base: as KPA são compostas num conjunto de boas práticas que servem para
orientar atividades que contribuem para a segura implementação, garantindo a consistência de metas definidas.
A figura 1 mostra como as componentes se encontram interligadas entre si para garantir a solidez dos processos.
Figura 1 - Estrutura de um processo
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
16
3.2.1.1 Níveis de Maturidade
Resumidamente, a caracterização de cada nível de maturidade é descrita assim (Sen & Zheng, 2007):
Inicial: o sucesso dos processos depende do esforço definido. Este nível é qualificado
por ter poucos processos definidos, deficiências no planeamento, incapacidade de previsão, implementação das atividades de forma imprecisa, e carência de documentação;
Repetido: encontram-se definidos os processos básicos, melhorando o cumprimento
de orçamentos, prazos e âmbito;
Definido: são criados documentos das atividades de um processo; Gerido: são definidos os detalhes dos processos.
Otimizado: são efetuadas melhorias aos processos através de estudos piloto ou novas
ideias.
A figura 2 mostra a transição de níveis. Essa transição é representada pelas setas e indica o tipo de capacidade da organização. Só é efetuada a passagem de nível quando no nível anterior for atingida a maturidade plena.
Figura 2 - Níveis de maturidade do modelo CMM
17
3.2.1.2 KPA (Key Process Areas)
Os níveis de maturidade identificam o estado atual da organização relativamente à sua maturidade nos processos, a tabela 3 aponta as KPA de cada nível, descrevendo sucintamente as componentes de processos, pessoas e tecnologia.
Nível de maturidade
KPA Descrição
Otimizado Os processos estão em constante melhoria.
São identificados pontos fracos, progredindo para a sua melhoria.
A equipa é orientada para que esta não se desvie dos interesses desejados.
Gestão da mudança.
Processos: são sistematicamente e
continuamente aperfeiçoados.
Pessoas: trabalho em equipa. Tecnologia: novas tecnologias são
pesquisadas e analisadas.
Gerido Avaliar a qualidade nos projetos.
Planeamento dos projetos. Gestão quantitativa. Calcular o risco. Controlar os processos.
Processos: metas são estabelecidas e
entendidas.
Pessoas: trabalho em equipa. Tecnologia: novas tecnologias
analisadas em bases qualitativas.
Definido Definida a estrutura dos processos.
O desenvolvimento dos processos é documentado. As atividades delineadas são controladas.
Coordenação entre grupos de trabalho. Verificação e validação.
Revisões.
Processos: padronizados e
documentados.
Pessoas: grupos de pessoas trabalham
em conjunto.
Tecnologia: novas tecnologias
analisadas em bases qualitativas.
Repetido Gestão de requisitos.
Planeamento eficaz.
Os projetos são conduzidos e auxiliados. Garantia de qualidade.
Gestão da configuração. Medição e análise. Gestão de aquisições.
Processos: planeamento, e definição de
estratégias.
Pessoas: o sucesso depende de
indivíduos que são treinados.
Tecnologia: tecnologia estabilizada.
Inicial N/A Processos: poucos processos e
instáveis.
Pessoas: o sucesso depende do esforço
individual.
Tecnologia: novas tecnologias são um
risco.
Tabela 3 - Níveis de maturidade e KPA do CMM
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
18
3.2.1.3 Caraterísticas Comuns
A seguir são apresentadas de forma detalhada as caraterísticas comuns:
Compromisso de executar: descreve as ações que uma organização deve considerar
para garantir a base dos processos. Fixam-se políticas organizacionais e de liderança;
Capacidade para executar: descreve as pré-condições necessárias para implementar o
processo;
Atividades realizadas: delineação das atividades como, por exemplo, as funções e
procedimentos chave necessários para implementar uma KPA;
Medição e análise: descrição das práticas de avaliação essenciais a determinar o
estado do processo;
Verificação da implementação: garantir que as atividades são implementadas de
acordo com o processo que foi definido.
3.2.1.4 Práticas base
As práticas base descrevem a estrutura das atividades para a implementação das KPA. Ou seja, definem os procedimentos e as atividades necessárias a serem implementadas, no entanto, não definem como os objetivos devem ser conseguidos, mas sim como alcançá-los (Sen & Zheng, 2007).
A seguir são citadas algumas críticas apontadas a este modelo:
Segue uma metodologia vasta, um conjunto de documentação desnecessário, e é aplicado mais ao gestor de projetos do que à equipa (Magalhães et al, 2010);
Surge da necessidade de melhoria da qualidade das organizações produtoras de software, no entanto este modelo apresenta algumas falhas na integração dos processos. Para resolver estas lacunas foram criados outros modelos mais eficientes, que aperfeiçoam os pontos de discrepância do CMM. Estas falhas obrigam as organizações a usar outras ferramentas, e consequentemente levam ao aumento dos custos. Um ponto importante a reter são os fatores culturais e humanos de algumas organizações. A dificuldade deste método não é a adoção de estratégias, ou
19 metodologias, mas a barreira de adotar este modelo às pessoas que o seguem (Crawford, 2001);
Não apresenta uma abordagem teórica, o que o torna confuso e incompleto em alguns dos seus pontos, pelo que a implementação de processos é resultante do conhecimento empírico da equipa de trabalho (Bach, 1999).
O modelo permite às organizações analisar as possibilidades de melhoria que podem ser efetuadas numa organização e em que medida pode resultar um produto final de qualidade. Apresenta cinco níveis de maturidade estabelecidos, para melhorar os processos de um projeto de desenvolvimento de software. Os níveis de maturidade apresentam uma escala que fornece alicerces necessários à avaliação da maturidade de cada processo como suporte para aperfeiçoar os detalhes necessários à solidez dos processos (Albertin & Sanchez, 2008).
Em suma, este modelo destaca-se por ser o pioneiro e por influenciar a criação de outros modelos de maturidade. O CMM descreve o desenvolvimento de uma organização através de níveis de maturidade. À medida que os processos apresentam uma base sólida, as organizações ascendem de nível. Os principais problemas para as organizações não alcançarem patamares superiores advêm dos problemas que não são identificados quando definido o planeamento inicial de execução dos projetos, e assim, estes falham. Por conseguinte, o importante é definir as atividades e os processos associados aos objetivos gerais da organização para obter resultados positivos.
3.2.2 Visão geral do modelo de maturidade CMMI
O CMMI (Capability Maturity Model Integrated) é uma evolução do modelo CMM. É um modelo que define práticas, sejam genéricas ou específicas, para o desenvolvimento e avaliação da maturidade. Algumas dessas práticas são a gestão de riscos, gestão de requisitos, e planeamento do trabalho. A necessidade desta evolução surgiu devido a vários aspetos, entre os quais a necessidade de unificar o modelo CMM e o fato de o CMM apresentar uma única forma de representar os níveis, o que dificulta a sua execução (Lee & Chen, 2006).
O seu desenvolvimento combina três modelos: o SW-CMM (Capability Maturity Model for Software); IPD-CMM (Integrated Product Development Capability Maturity Model); e SECM (Systems Engineering Capability Models) (SEI, 2006). As práticas eficazes na gestão de projetos ainda são um desafio permanente para as organizações. As organizações que utilizam o CMMI, fazem-no com o objetivo de determinar os vários níveis de implementação de software, e a
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
20 identificação dos recursos necessários à medição das habilidades organizacionais que os implementam (Mei & Ding, 2010). Os gestores participam na definição dos processos envolvidos no projeto, auxiliando-se no CMMI e assim, garantem a melhoria e a qualidade dos processos executados no desenvolvimento dos projetos de software (G. Jia et al., 2011).
O CMMI foi desenvolvido para ajudar as organizações, capacitando os processos de desenvolvimento de software, como forma de orientar e desenvolver a maturidade para a implementação de projetos (Wangenheim, Silva, Buglione, Scheidt, & Prikladnicki, 2010). Este modelo tem por objetivo permitir avaliar o conteúdo dos processos, técnicas, atividades de gestão, e aumentar a capacidade de execução das atividades. Este modelo de maturidade possibilita melhorar a qualidade do produto, aumentar a produtividade, e a capacidade de previsão de riscos. Embora seja referido na literatura que o CMMI não atua na gestão de pessoas, apresenta um pequeno contributo, uma vez que fornece indicadores de desempenho de trabalho em equipa (Lee & Chen, 2006).
3.2.2.1 Níveis de maturidade
O CMMI apresenta cinco níveis de maturidade em três dimensões (pessoas, ferramentas e procedimentos), tal como o CMM. O CMMI define os níveis, por níveis de capacidade como ilustra a figura 3. Também foram incluídas duas novas componentes, as áreas de desenvolvimento e manutenção, e as áreas de planeamento dos processos (Miguel, 2008).
Figura 3 - Comparação entre níveis do CMM e CMMI Adaptado de (Miguel, 2008)
21 O nível Inicial caracteriza-se por processos imprevisíveis e falta de controlo. O nível Repetido apresenta os requisitos de gestão necessários e define alguns processos. No nível Definido temos um controlo sobre os processos e padronizações. O nível Gerido constitui o controlo eficaz dos processos, desempenho, e uma gestão aperfeiçoada. O último nível, designado de Otimizado, foca-se na melhoria contínua dos processos e na inovação organizacional (Liou, 2011).
3.2.2.2 Estrutura do modelo
A estrutura do CMMI combina 22 áreas de processo, objetivos específicos, objetivos genéricos, práticas específicas, e práticas genéricas, como apresentado na figura 4 (SEI, 2002). As áreas de processos são um conjunto de práticas que servem de suporte para atingir um determinado objetivo quando aplicadas em conjunto, ou seja, o equivalente às KPA do modelo CMM. As 22 áreas de processo estão distribuídas por quatro categorias: gestão de projeto; gestão de processo; engenharia dos processos; e suporte. Os objetivos específicos integram as práticas específicas, e os objetivos genéricos integram as práticas genéricas. Às práticas específicas e genéricas corresponde um nível de capacidade onde são descritas as atividades que são consideradas relevantes para alcançar os objetivos. Os objetivos específicos e genéricos são aplicados na implementação das áreas de processo (Wangenheim et al., 2010).
Figura 4 - Estrutura do CMMI
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
22 Para ajudar as organizações a atingir um estado ideal, e proporcionar-lhes uma estrutura padronizada, este modelo apresenta comportamentos que estabelecem as melhores práticas (Pazderka & Grechenig, 2007). Para aperfeiçoar as necessidades das organizações, o CMMI apresenta duas componentes para aumentar a maturidade dos seus processos: uma componente faseada, e uma componente contínua (Huang & Han, 2005). Na componente faseada as áreas de processo são melhoradas de acordo com uma ordem definida nos níveis de maturidade, permitindo à organização verificar o seu progresso. A componente contínua possibilita selecionar áreas de processos, e melhorá-las sem atribuir uma área a um nível específico (Cordeiro, 2010).
A tabela 4 apresenta as vantagens de cada uma das componentes.
Componente contínua Componente faseada
Autonomia de escolha da ordem de melhorias de acordo com o modelo de negócio praticado pela organização.
Melhor visibilidade da capacidade obtida em cada área de processo.
Apresenta uma abordagem às melhorias necessárias, de acordo com os dados adquiridos.
Sequência predefinida das melhorias a efetuar no contexto organizacional.
Proporciona um conjunto de processos à organização, de acordo com a capacidade de cada nível.
Apresenta os resultados da melhoria de forma simples.
Tabela 4 - Vantagens da componente contínua/ faseada do CMMI
Adaptado de (Can, 2010)
3.2.2.3 Componente faseada
As componentes, faseada e contínua, eram usadas por outros modelos, no entanto, comparativamente aos outros modelos, o CMMI permite escolher de entre as duas qual se adequa ao processo de melhoria pretendido.
A componente faseada oferece às organizações uma estrutura linear, ou seja, baseia-se em níveis de maturidade, e a cada nível correspondem áreas de processo definidas (Shrum, 2000).
23 A tabela 5 apresenta 22 áreas de processo do CMMI distribuídas pelos níveis de maturidade para a componente faseada.
Nível Categoria de processo Área de processo
Otimizado Melhoria contínua dos processos. Inovação e melhoria organizacional.
Análise de causas.
Gerido Gestão quantitativa. Desempenho do processo.
Gestão quantitativa de projetos.
Definido Padronização dos processos. Desenvolvimento de requisitos.
Soluções técnicas. Integração de produtos. Verificação.
Validação.
Definição do processo organizacional. Gestão de risco.
Gestão de equipas.
Gestão de projeto integrado. Integração da equipa de trabalho. Análise de decisões.
Ambiente organizacional.
Repetido Gestão básica do processo. Gestão de requisitos.
Planeamento do projeto.
Controlo e monitorização do projeto. Avaliação e análise.
Garantia da qualidade. Gestão da configuração.
Inicial N/A N/A
Tabela 5 - Áreas de processo do CMMI para a componente faseada Adaptado de (SEI, 2006)
3.2.2.4 Componente contínua
Para as organizações que conhecem os processos e as áreas onde é necessário efetuar melhorias, a componente contínua é uma escolha positiva. Esta componente possibilita às organizações escolher quais as áreas de processo que melhor se adequam às suas necessidades. As áreas de processo são colocadas em prática, e no final é atribuída uma classificação de acordo com o nível de capacidade que se pretende alcançar. Os níveis de capacidade caracterizam a melhoria relacionada com uma área de processo (Sousa, 2009).
Uma decisão que deve ser abordada pelas organizações é adotar representações contínuas do CMMI para melhorar os processos de acordo com os objetivos de negócio, e para a redução de riscos organizacionais. Porém, é necessário que o gestor de projetos decida, pois
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
24 uma má decisão pode prejudicar uma atividade, reduzindo as possibilidades de melhoria do processo (Huang & Han, 2005).
A tabela 6 apresenta as 22 áreas de processo distribuídas pelas categorias de processo para a componente contínua.
Categoria de processo Área de processo Gestão de processo Definição dos processos.
Preparação organizacional. Desempenho dos processos. Inovação e melhorias.
Gestão de projeto Planeamento.
Monitorização e controlo. Gestão de projetos integrados. Gestão quantitativa.
Gestão de integração.
Integração da equipa de trabalho.
Engenharia dos processos Gestão de requisitos.
Desenvolvimento de requisitos. Soluções técnicas.
Integração do produto. Verificação.
Validação.
Suporte Gestão de configuração. Gestão da qualidade. Medição e análise. Análise e decisão.
Análise e resolução de causas. Análise ambiente organizacional.
Tabela 6 - Áreas de processo do CMMI para a componente contínua Adaptado de (SEI, 2006)
A representação contínua é sugerida para aplicação a pequenas organizações (Tarawneh, Abdullah, & Ali, 2011). Dado que oferece maior flexibilidade, pois permite concentrar as melhorias em uma única área de processo ou em várias (Meng, 2010).
Seguem-se algumas críticas apontadas a este modelo:
Dificuldade em transmitir as lições aprendidas de um projeto para outro (Brady & Davies, 2004);
De acordo com uma pesquisa realizada por Staples (Staples et al., 2007) o CMMI não é adotado por empresas muito pequenas, dado que os custos e o tempo para a utilização do modelo são muito elevados;
25 A componente contínua do CMMI apresenta algumas limitações na escolha das áreas
de processo devido às dependências existentes entre elas (Sousa, 2009);
O CMMI é um modelo que apenas favorece as melhores práticas para o desenvolvimento dos processos, no entanto, não informa como as implementar. Um outro fator negativo é que este modelo foca-se especificamente na estrutura interna da organização, levando a que os processos sejam mais complexos (Islam & Zhou, 2011).
Por conseguinte, o modelo de maturidade CMMI fornece orientação para a melhoria dos processos e capacidade de gestão dos produtos e serviços em organizações de estruturas distintas (G. Jia et al., 2011). Perante este modelo a qualidade do resultado final está intimamente ligada ao modo de desenvolvimento do processo. É um modelo que oferece oportunidades para eliminar obstáculos existentes nas diversas áreas organizacionais. As organizações desvinculam-se de outros modelos mais dispendiosos e desnecessários em detrimento do CMMI, pois este integra um conjunto de métodos de acordo com o modelo de negócio praticado, possibilitando a escolha entre duas componentes, faseada e contínua.
3.2.3 Visão geral do modelo de maturidade OPM3
O modelo OPM3 (Organizational Project Management) define um padrão para a gestão de projetos, programas e portfólios. O conceito deste modelo é estruturar a organização para uma melhoria contínua, visando alcançar as estratégias organizacionais (Junior, 2005). O elemento fundamental do OPM3 é o conjunto de conhecimentos interligados, que padronizam as organizações na área de gestão de projetos. O OPM3 relaciona quatro níveis de maturidade de acordo com os padrões (gestão de projetos, programas e portfólios) por ele definidos.
Segue-se uma breve explicação para um melhor entendimento dos conceitos de projetos, programas, e portfólios: projeto é um trabalho planificado e realizado de acordo com as especificações de modo a satisfazer o seu propósito; programas são um grupo de projetos relacionados; portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas (PMI, 2008).
A avaliação do OPM3 consiste em reunir e analisar a informação da organização na área de gestão de projetos e estratégia organizacional. Para tal, este modelo reúne um
Capítulo III – Modelos de Maturidade da Gestão de Projetos
26 questionário com um total de 151 questões, com o objetivo de encontrar as forças e fraquezas da organização (PMI, 2008).
O OPM3 determina: as melhores práticas (conjunto de capacidades relacionadas entre si); capacidades (permitem avaliar a maturidade existente na organização); e resultados (definem a existência ou não de capacidades organizacionais), mediante as necessidades da gestão de projetos nas organizações. Ou seja, avalia o estado de maturidade atual de uma organização na área da gestão de projetos, ajudando-a a determinar as melhorias a efetuar para alcançar um nível de maturidade de excelência. A sua estrutura é concebida em quatro dimensões, descritas na tabela 7, e relacionadas com os níveis de maturidade e os domínios (projeto, programa, e portfolio) do OPM3. Os indicadores chave de desempenho, KPI (Key Performance Indicators) indicam à organização o quanto esta avançou em termos de maturidade. Este modelo foi desenvolvido para ser um padrão, contendo informações necessárias para uma organização adequar os níveis de maturidade à sua realidade (Fahrenkrog, Wesman, Lewandawski, & Kenten, 2003).
Dimensões
Domínio Relaciona as melhores práticas com um conjunto de capacidades. É necessário que uma capacidade esteja implementada para dar continuidade à próxima prática.
Níveis Relaciona as melhores práticas com as capacidades num domínio (projeto, programa, portfólio).
Progressão de Capacidades
Estabelece a coordenação das melhores práticas com as capacidades de um nível de maturidade (melhoramento, controlo, medição, padronização).
Processos Associa as melhores práticas com as capacidades em um processo: inicialização; planeamento; execução; controlo; e encerramento.
Tabela 7 - Dimensões do modelo OPM3
Fonte: (Zaguir, 2006)
Este modelo de maturidade difere dos outros modelos por ser um modelo tridimensional, identificando-se a gestão de programas, portfólios, e projetos. Desta forma, é possível determinar a maturidade de uma organização sob diferentes perspetivas. O OPM3 identifica a capacidade, e melhores práticas baseando-se em cinco fases (iniciação, planeamento, execução, controlo, e encerramento). Centra-se na melhoria contínua da organização com o intuito de melhorar a gestão de projetos (G Jia, Cao, Chen, Zhou, & Wang, 2008).
27
3.2.3.1 Níveis de maturidade
No contexto do OPM3 um nível de maturidade é uma estrutura conceptual, composta por processos, com a finalidade de caraterizar um estado de maturidade. É delineado um percurso de forma sequencial para a transição de nível.
Os níveis permitem que uma organização identifique as melhores práticas específicas a cada fase crítica dos processos na gestão de projetos, constituindo um guia para o sucesso. Ou seja, o OPM3 indica quais as melhores práticas, os grupos de processos, e as fases de melhoria dos processos (Fahrenkrog et al., 2003).
O nível de Padronização representa as práticas de melhoria de projetos. No nível de Medição as práticas são analisadas e executadas. Os resultados das práticas são avaliados no nível de Controlo, e as práticas são corrigidas ou aperfeiçoadas no nível de Melhoramento (Junior, 2005; Molinaro & Souto, 2010). A figura 5 apresenta a estrutura deste modelo.
Figura 5 - Estrutura do modelo OPM3
3.2.3.2 Ciclo de melhoria do OPM3
Este modelo faz referência a três elementos chave: conhecimento, avaliação, e processos de melhorias. O Conhecimento baseia-se em definições padronizadas para a gestão de projetos. A sua importância está relacionada com o reconhecimento da maturidade na gestão de projetos através das práticas que conduzem o projeto, pré-requisitos que estão agregados às boas práticas, e indicadores chave de desempenho, os KPI (Key Performance Indicator), permitem medir os resultados. A Avaliação apresenta uma ferramenta de
