Enquadramento Teórico: Inovação e Desempenho Económico-Financeiro
2.2 – G ESTÃO DA I NOVAÇÃO
Gerir a inovação é uma tarefa de alta precisão, requerendo gestores de grande qualidade e habilidade para o seu sucesso.
Decorrente do ponto anterior, surgiu a necessidade de gerir o processo de inovação de uma forma rigorosa e eficaz para que a inovação seja uma actividade bem sucedida. Assim, este ponto tem como objectivo abordar a problemática da gestão da inovação. Começa por uma breve referência à importância da empresa e do papel da gestão (2.2.1), seguindo-se uma secção sobre a gestão pela inovação dentro da unidade empresarial (2.2.2). A secção 2.2.3 trata da inovação e dos inovadores de sucesso, seguindo-se uma secção (2.2.4) em que se questiona o porquê das empresas inovarem, uma vez que o risco desta actividade é elevado e nem sempre conduz ao sucesso. Este ponto termina com a visão estratégica da inovação (2.2.5).
2.2.1 - A importância da empresa e o papel da gestão
Versátil e criativa, a empresa é um amplificador prodigioso do esforço humano através das fronteiras nacionais e culturais. São as empresas que criam e distribuem a maior parte da riqueza de uma economia, inovam, fazem comércio e elevam os padrões de vida.
A instituição que melhor simboliza a modernidade nascida no século XVII na Europa, e que se veio a difundir subsequentemente pelo Globo, é a empresa. A primeira empresa moderna foi a Companhia Holandesa das Índias Orientais, criada em 1602. As empresas constituíam os locais preferenciais da acção sistemática do método de tentativa e erro e do processo organizado de aprendizagem com vista à produção. Nelas se procedia à transmissão organizada dos saberes tácitos. A partir de finais da Segunda Guerra, o processo de criação tecnológica tornou-se crítico para a economia, reforçando-se, deste modo, a importância das empresas no sistema económico. Historicamente, foram uma força decisiva para a civilização, promovendo a honestidade, a confiança e o respeito pelos contratos. As pessoas procuram nelas a comunidade e a identidade, além do bem-estar económico.
Depois de uma breve referência à importância da empresa na economia, uma questão se impõe: qual o papel da gestão? Ghoshal et al. (2000) referem que, actualmente, o papel da gestão rompe com os pressupostos económicos limitados do passado, para reconhecer que:
(a) as sociedades modernas não são economias de mercado mas economias organizacionais em que as empresas são os actores principais na criação de valor e no progresso económico em movimento;
(b) o crescimento das empresas e, por conseguinte, das economias, depende em primeiro lugar da qualidade da sua gestão;
(c) o fundamento da actividade de uma empresa é um ‘novo contrato moral’ com os empregados e a sociedade que substitui a exploração paternalista e a apropriação de valor por uma empregabilidade e criação de valor, numa relação de destino partilhado.
Como disse Simon (1991), (a) as sociedades modernas não são essencialmente economias de mercado mas economias organizacionais. A maior parte do seu valor não é criado por indivíduos que efectuam transacções individuais no mercado, como no modelo
ideal dos economistas, mas por organizações que envolvem pessoas agindo colectivamente, com os seus motivos valorizados e as acções coordenadas pelo objectivo das suas empresas.
As empresas criam um valor novo para a sociedade ao desenvolverem novos produtos e processos e encontrando melhores formas de fornecer os que já existem. Os mercados ‘forçam’ as empresas a difundirem, mais tarde ou mais cedo, a maior parte do valor recém-criado a outros, aumentando o bem-estar social. Nesta coexistência simbiótica, dirigem em conjunto o processo de destruição criadora que Schumpeter (1942) identificou há mais de sessenta anos como o motor do progresso económico.
Numa economia organizacional, em que a essência da empresa é a criação de valor, a unidade empresarial e a sociedade deixam de estar em conflito. Nahapiet & Ghoshal (1998) referem que (b) o sucesso da empresa e da economia no seu todo pode ser visto como dependendo da qualidade do trabalho da gestão.
A mudança de foco é igualmente importante no interior das empresas (c). Numa lógica de economia organizacional turbulenta, a vantagem competitiva está ligada à capacidade da empresa de inovar, de tempos a tempos, no seu percurso através das constantes pressões do mercado. À medida que as empresas alteram a sua orientação, passando da apropriação para a criação de valor, torna-se mais importante facilitar a cooperação entre as pessoas do que impor a conformidade, e a iniciativa é mais valorizada do que a obediência. De acordo com Ghoshal et al. (2000), a primeira tarefa do gestor é redefinida como a passagem da institucionalização do controlo para a cristalização da confiança, e da manutenção do status quo para a liderança da mudança. Por oposição a um papel de arquitectos da estratégia, os gestores assumem a tarefa de estabelecer um sentido de propósito no seio da empresa. Definido em torno da forma como a empresa vai criar valor para a sociedade, o propósito permite à estratégia emergir de dentro da empresa, da energia e do alinhamento criados por esse sentido de objectivo. Por oposição a uma estrutura formal da empresa (organigrama), os gestores concentram-se, agora, (1) em construir os processos organizacionais nucleares que podem libertar os empreendedores; (2) em integrar os recursos e capacidades entre essas unidades com vista à criação de novas combinações de recursos e conhecimento; e (3) em criar a flexibilidade, susceptível de levar a organização, na sua totalidade, a entrar numa luta contínua pela criação de um novo valor. A importância da estratégia, da estrutura e dos sistemas que norteavam o papel da gestão diminuiu, privilegiando-se, ao invés, o propósito, o processo e as pessoas.
2.2.2 - Gestão pela inovação na empresa
Poderá parecer impossível gerir algo tão complexo e incerto como a inovação. Há dificuldades por parte das organizações em desenvolver e refinar o conhecimento fundamental, em adaptar e aplicar esse conhecimento a novos produtos e processos, em convencer terceiros a apoiar e adoptar a inovação, em conquistar a sua a aceitação e utilização no longo prazo, etc. Em virtude da grande diversidade de formação básica das pessoas envolvidas, é grande a esfera de acção para as diferenças de opinião e conflitos sobre os objectivos a atingir e os meios a utilizar.
A arte da gestão resulta da necessidade de organizar meios para realizar, da forma mais eficiente, o que é eficaz, produzindo o máximo efeito com o mínimo de esforço, durante o período mais longo possível. Assim, Santos (2003) refere que não pode haver gestão sem inovação porque (1) a eficiência se consegue através de formas em constante mutação, quer nos equipamentos que se utilizam, quer nos novos saberes que se adquirem; (2) a eficácia assume novas configurações quer de produtos, quer de processos, quer de formas de rendimento; e (3) os efeitos transformam-se quanto aos seus valores sociais e de mercado, ao mesmo tempo que os esforços assumem novas qualidades e valências.
Sob o ponto de vista da gestão, há escolhas a fazer sobre os recursos, sua disposição e coordenação18. Uma análise cuidada a muitas das inovações tecnológicas ao longo dos anos revela que, embora haja dificuldades de natureza técnica – falhas a corrigir, dificuldades iniciais a serem resolvidas e as ocasionais barreiras técnicas para ultrapassar – a maioria dos insucessos deve-se a algumas fraquezas na gestão do processo de inovação. Tidd et al. (2001) referem que a inovação de sucesso depende de dois factores: (1) dos recursos técnicos (pessoas, equipamento, conhecimento, financiamento, etc.) e (2) da capacidade de gerir eficazmente estes recursos.
Este contexto leva ao conceito de rotinas para a inovação de Tidd et al. (2001). As organizações desenvolvem formas particulares de comportamento que se tornam na ‘forma como nós fazemos as coisas por aqui’ devido à repetição e ao reforço. Estes padrões reflectem e suportam um conjunto de crenças partilhadas acerca do mundo e como lidar com ele, fazendo parte da cultura da organização. Estes padrões surgem como um resultado de sucessivos ensaios experimentais e da experiência de como parece ser a melhor forma de
18 É de salientar a distinção entre gestão e gestores: nesta investigação, não se discute quem está envolvido na
trabalhar: são resultados duma aprendizagem. À medida que o tempo passa, estes padrões transformam-se em respostas automáticas a situações específicas e o comportamento transforma-se no que se designa por rotina. Isto não significa que seja repetitiva, apenas que a execução não requer constantemente um pensamento consciente, mas automático (Tidd et al., 2001).
Pode existir uma rotina organizacional sobre a gestão dos projectos de inovação ou sobre como investigar novos produtos/processos. A gestão de projectos, por exemplo, inclui um complexo conjunto de actividades tais como planeamento, selecção da equipa, monitorização e execução de tarefas, novo planeamento, lidar com crises inesperadas, etc. Todos estes aspectos devem ser integrados – e todos são susceptíveis de induzir em erro. A gestão de projectos é reconhecida como sendo uma competência organizacional que organizações experientes desenvolveram em elevado grau, mas que pode ser um quebra- cabeças para as organizações principiantes (Tidd et al., 2001). Empresas com boas rotinas de gestão de projectos são capazes de as codificar e de as passar sob a forma de procedimentos e sistemas. Os princípios são transmitidos através ‘da forma como gerimos os projectos cá em casa’ através de membros que passam aos novos colaboradores as crenças subjacentes ao processo de gestão de projectos.
As rotinas19 do comportamento organizacional criam-se e são reforçadas, ao longo do tempo, por variados factores – estruturas formais e informais, procedimentos e processos que descrevem ‘a forma como nós fazemos as coisas por aqui’ e os símbolos que representam e caracterizam as rotinas básicas20.
Tidd et al. (2001) sublinham que as rotinas são o elemento diferenciador entre organizações que desenvolvem a mesma actividade principal. Os autores afirmam que as rotinas são a ‘personalidade’ da organização. Cada empresa tem a sua forma própria de aprender ‘o modo de fazer as coisas cá em casa’, como resposta às mesmas questões
19 Levitt & March (1988) descrevem rotinas como sequências de acções estabelecidas para levar a cabo
tarefas incluídas numa mistura de tecnologias, procedimentos ou estratégias formais e convenções ou hábitos informais. Elas estão constantemente a ser adaptadas e interpretadas de tal forma que a política formal pode nem sempre reflectir a natureza actual da rotina.
20 Podem aparecer sob a forma de uma política. Por exemplo, a 3M é mundialmente conhecida pelas suas
rotinas e constante e rápida inovação de produto. A cultura da empresa inclui um conjunto de comportamentos de encorajamento à experimentação naquilo que designam de ‘política dos 15%’, na qual é permitido que os empregados trabalhem com base na sua própria curiosidade até 15% do seu tempo (ver, por exemplo, Gundling, 2000).
genéricas da gestão (como se gere o pessoal, como se gere a produção, como se gere a qualidade, etc).
A gestão da inovação constitui um conjunto de rotinas que descreve e diferencia as respostas dadas pelas organizações às questões de estrutura e gestão. É possível aprender a partir da experiência dos outros; no entanto, é importante recordar que as rotinas são específicas de uma empresa e que também devem ser aprendidas. O facto de se lidar com o que outros fazem, não implica que o processo de aprendizagem baseado na experiência seja eficaz. Cada empresa deve desenvolver as suas próprias rotinas específicas.
Em suma, o âmago do processo de inovação e a sequência básica de actividades reside na gestão de inovação que tem como objectivos primordiais encontrar as soluções mais apropriadas para os problemas, gerir consistentemente este processo, e fazê-lo de forma mais indicada para as circunstâncias particulares nas quais as organizações se inserem. De um modo geral, a maioria das empresas trabalha sobre um portfólio de inovações, algumas das quais representam desenvolvimentos e melhorias incrementais nos processos e/ou produtos existentes, enquanto outras se focalizam em mudanças mais radicais. Uma das capacidades-chave numa gestão da inovação eficaz é o balanceamento da composição deste portfólio, combinando-o com as competências e capacidades da empresa em tecnologia e nos mercados.
Muita da investigação na gestão da inovação tem tentado identificar a ‘melhor prática’, mas a maioria dos estudos é baseada na experiência de sectores particulares (ver, entre outros, Rothwell, 1992). De acordo com Tidd et al. (2001) é improvável que haja uma ‘melhor maneira’ de gerir a inovação porque as indústrias diferem em termos de oportunidades tecnológicas e de mercado, e os objectivos específicos das organizações podem ser um constrangimento às opções de gestão de inovação. Neste trabalho, concordamos com a opinião de Tidd et al. (2001), a gestão de projectos de inovação deve procurar explorar ligações entre estruturas, processos e cultura de uma organização, criar a oportunidade para inovar, no ambiente competitivo e de mercado em que a organização opera.
2.2.3 - Inovação de sucesso e inovadores de sucesso
Muitas invenções não conseguem transformar-se em inovações de sucesso, mesmo quando são bem planeadas (Robertson, 1974; Lilien & Yoon, 1989; Henderson & Clark, 1990 e Bessant, 1993). A inovação, por si só, nem sempre leva a um negócio de sucesso. O sucesso depende da relação da inovação com o desempenho. Mas não só: se os fundamentos do negócio são fracos, então nem toda a inovação no mundo poderá ser suficiente para o salvar. Isto requer inovação estrategicamente focalizada como parte da estratégia global da empresa (Voss, 1994; Voss et al., 1999 e Kaplan & Norton, 1996).
Apesar da imprevisibilidade e incerteza do processo de inovação, é possível encontrar um padrão base do sucesso desta. Nem sempre a inovação fracassa e, na opinião de Tidd et al. (2001), algumas empresas (e indivíduos) parecem ter aprendido formas de responder e de gerir o processo de tal modo que, apesar de não haver uma garantia inabalável, pelo menos as vantagens de uma inovação de sucesso podem ser melhoradas. Mas, afinal, o que se sabe sobre gestão da inovação bem sucedida? Actualmente, dispõe-se de uma base de conhecimento alargada à qual se pode recorrer para tentar responder a esta questão. O processo de inovação, sob os mais diferentes e variados ângulos, foi objecto de inúmeros estudos ao longo dos últimos 50 anos, visando diferentes inovações, sectores, empresas em diversos países, analisados sob uma multiplicidade de vertentes. Para uma análise sintética de alguns estudos sobre o tema ver, por exemplo, Barata (1992b) e Tidd et al. (2001).
A partir desta base de conhecimento, torna-se evidente que a inovação não tem respostas fáceis e que varia em escala, tipo, sector, etc. No entanto, existe alguma convergência em torno de dois pontos-chave: (1) a inovação é um processo e precisa de ser gerida em conformidade; e (2) as influências no processo podem ser manipuladas para afectar o resultado, isto é, o processo pode ser gerido.
A base da investigação esclarece que o conceito de rotinas de sucesso é aprendido ao longo do tempo e através da experiência. Por exemplo, a inovação de sucesso está ligada à forma como uma empresa selecciona e gere os projectos, como se liga aos seus clientes, etc.
A inovação precisa de ser gerida de forma integrada; não basta apenas administrar ou desenvolver capacidades em algumas áreas. Há empresas que têm uma capacidade muito
desenvolvida para gerir uma parte do processo, fracassando, porém, noutras devido, por exemplo, à sua incapacidade de implantação no mercado e estabelecimento de ligações com os utilizadores e vice-versa (ver, entre outros, Tidd et al., 2001).
De salientar que há que ter em consideração a perspectiva tempo; a inovação de sucesso não é aquela que é bem sucedida, uma só vez, no curto prazo, mas sim a que representa um crescimento sustentado, suportado na inovação e adaptação contínuas.
O desenvolvimento da capacidade na gestão de inovação ao longo do tempo, é feito através de aprendizagem, que por si só não é suficiente; é necessário fazer uma avaliação e reflexão prévias para depois desenvolver a organização de modo a prepará-la para enfrentar o problema, quando este surgir. No entanto, este processo não é aplicado; geralmente, actua- se em função dos erros dos outros, o que origina a repetição de erros por falta de reflexão (ver, entre outros, Rush et al., 1997).
2.2.4 - Porque hão-de as empresas inovar?
As actividades orientadas para a inovação (I&D, prospecção de mercados, recolha de informação sobre novas tecnologias) são dispendiosas. Para além de terem custos directos, estas actividades implicam que as empresas lhes afectem recursos que não são utilizados na actividade produtiva, o que se traduz em custos de oportunidade. Se um projecto de investigação não gerar qualquer novo produto ou processo, os resultados deste esforço são incertos e podem não trazer qualquer benefício para a empresa. Ainda que haja benefícios, estes ocorrerão, muitas vezes, só no longo prazo.
Se se tiverem em conta estas contingências, faz todo o sentido perguntar o que é que leva as empresas a inovar, especialmente em economias de mercado em que as decisões das empresas não são condicionadas por outros factores que não a maximização do retorno económico dos accionistas (ou detentores) da empresa. Baumol (2002) encontra três razões que explicam não só porque as empresas inovam, mas, também, porque é que a inovação se traduz em crescimento económico. Em primeiro lugar, Baumol (2002) conclui que nas economias de mercado mais desenvolvidas as empresas inovam não circunstancialmente ou ocasionalmente mas sistematicamente, porque de outro modo não sobreviverão. Assim, inovar é uma questão de sobrevivência, que tem como resultado uma espiral crescente de inovação, especialmente nos sectores da economia mais avançados tecnologicamente.
Em segundo lugar, as empresas sabem que a inovação é dispendiosa, incerta e que é impossível apropriar completamente os seus benefícios. As empresas lidam com esta situação partilhando os custos das actividades de inovação e, posteriormente, também os benefícios delas decorrentes. As empresas licenciam patentes, financiam investigação fundamental, participam em consórcios. Estas actividades ajudam não só a estimular e difundir a inovação, mas também a encontrar as empresas que melhor conseguem tirar partido delas – e que podem até nem ser as que originalmente introduziram a inovação. É através deste processo de difusão das inovações que estas contribuem, em parte, para a dinamização dos sistemas de inovação e para o crescimento económico.
Finalmente, em terceiro lugar, as actividades de inovação fazem parte da rotina das empresas, especialmente das de alta tecnologia. As inovações esporádicas, por parte de indivíduos ou empresas recém-criadas, são importantes, levando, muitas vezes, ao aparecimento de novos sectores de actividade. Mas é a execução sistemática de actividades de inovação nas empresas já existentes que, de acordo com Baumol (2002), mais contribui para a inovação e para o crescimento económico.
Baumol (2002) salienta que a combinação dos três factores acima referidos é importante. Não basta, por exemplo, ser bom inventor; é preciso, também, ser capaz de difundir as inovações para que estas se traduzam em crescimento económico. A inovação não pode ser apenas uma moda ou ir acontecendo ao sabor deste ou daquele estímulo governamental; terá que fazer parte do dia a dia das empresas.
2.2.5 - Visão estratégica da inovação
O pilar central da gestão é o que se denomina por visão estratégica, entendido como o resultado de percepção de tendências (as oportunidades) e de ambição (nível de motivação) e constitui a grande fonte orientadora da gestão a qualquer nível.
Há orientações inevitáveis para a elaboração de uma visão estratégica e eficaz no actual contexto global. Grant (1991) e Santos (2003) referem que essas orientações são necessárias mas não suficientes; quer dizer qualquer visão estratégica deve incluí-las, mas sobra, ainda, um grande espaço para a originalidade e singularidade de cada organização. De entre as orientações inevitáveis, uma sobressai para compreensão dos princípios competitivos que constituem os desafios empresariais: as vantagens competitivas e os
factores de sucesso já não se baseiam em recursos mas sim em saber, ao ponto de o valor estratégico dos recursos se avaliar pelo saber fazer que neles se inclui. De acordo com Santos (2003), numa organização, o saber encontra-se em três factores: (1) tecnologias, (2) competências e (3) know how.
(1) Tecnologias são os processos mecânicos e formulações que uma organização tem ao seu dispor. São imitáveis e estão disponíveis no mercado fornecedor. Uma organização que não possui determinado patamar tecnológico imposto pelo seu cluster, não sobrevive. Contudo, não será por satisfazer tal patamar, que possuirá uma vantagem competitiva defensável.
(2) Competência é o saber que reside nas pessoas que constituem os denominados recursos humanos de uma organização. Este saber, ao contrário das tecnologias, não é imitável, não é igual, porque as pessoas são diferentes. As competências traduzem-se numa elevada capacidade de auto-aprendizagem e de elevar, por si só, os níveis de saber ao dispor na organização. São também o determinante do nível de valor gerado pelas tecnologias. Pode dizer-se que o valor de uma tecnologia é o resultado que as competências dela podem extrair. O ritmo de inovação tecnológica que uma organização poderá empreender depende, quase