A estratégia nas organizações

A natureza humana insiste em uma definição para cada conceito. Mas a palavra estratégia há tempos vem sendo usada implicitamente de diferentes maneiras, ainda que tradicionalmente tenha sido definida de uma única forma. (MINTZBERG, 2006, p. 24).

Antes de falar sobre estratégia ou alinhamento estratégico, é importante entender o seu conceito. Mintzberg, Quinn e Porter explicam estratégia de formas distintas, que, quando relacionadas, nos dão uma visão bem concreta do assunto.

Na impossibilidade de apresentar uma definição única para estratégia, Mintzberg (2006) a coloca sob cinco perspectivas, ou cinco Ps: estratégia como Plano, estratégia como Pretexto, estratégia como Padrão, estratégia como Posição e estratégia como Perspectiva.

Considerando as estratégias como um Plano, elas têm duas características essenciais: “são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente” (MINTZBERG, 2006, p. 24). Ou seja, há toda uma preparação relacionada aos objetivos esperados.

Quando a estratégia for utilizada como manobra para ameaçar ou inibir a ação de um concorrente, ela é considerada como um Pretexto. Nesse caso, a

organização usa a estratégia como uma forma de enganar o concorrente, direcionando a sua ação e enfraquecendo a sua posição no mercado.

A estratégia como Padrão está mais relacionada ao comportamento organizacional, ao modelo de ação da instituição. Mesmo sem haver um plano formal, pode haver um padrão de operação que acaba configurando a sua estratégia.

Já estratégia como Posição “é um meio de localizar uma organização naquilo que os teóricos gostam de chamar de ‘ambiente’” (MINTZBERG, 2006, p. 26). Nesse caso, é ressaltado o conceito de nicho de mercado, de competição. A estratégia como posição firma o lugar da organização dentro de seu mercado de atuação. Essa estratégia olha para fora, para o meio em que a organização está inserida.

A estratégia como Perspectiva está mais relacionada aos aspectos internos da organização, a sua ideologia, forma de trabalho, a mensagem que tenta passar para o público externo. Nas palavras de Mintzberg (2006), é a própria personalidade e o caráter da empresa, é quem ela tenta ser e mostrar.

Relacionando plano e padrão, Mintzberg ainda traz o conceito de estratégia pretendida, estratégia deliberada, estratégia emergente e estratégia realizada. A estratégia realizada pode resultar tanto de um plano quanto de um padrão. Quando resultar de um plano, é considerada como estratégia deliberada. Quando resultar de um padrão comportamental, é considerada estratégia emergente. A estratégia emergente é estratégia que emerge da instituição sem que seja planejada, deliberada. Normalmente o que motiva a instituição, nesses casos, são os seus objetivos, a sua razão de ser, sua história organizacional.

Para Mintzberg (2006), as cinco perspectivas não são excludentes, mas muitas vezes complementares. É possível vermos todas elas em vários momentos do ciclo de vida de uma organização, umas vezes mais, outra vez menos salientes. Em empresas tradicionais, líderes de mercado, muitas vezes a posição se sobressai. Ela por si só já é uma forte vantagem competitiva. Em outras, a perspectiva faz toda a diferença. O seu caráter é visto pelo mercado como sua maior força. Há momentos em que apenas seguir o padrão garante a continuidade de operação. Porém, em momentos críticos e de crise, muitas vezes é necessário um plano bem concebido, elaborado de forma a garantir a sustentabilidade e alavancar os negócios da organização a fim de garantir a sua sobrevivência.

Em alguns casos, a estratégia é uma composição das cinco forças. A estratégia pode partir de um plano e ser um pretexto para pressionar a concorrência. Nesse caso, é uma estratégia deliberada que pode ou não ser realizada. Como padrão, a estratégia pode surgir sem ser pré-concebida (estratégia emergente) e também ser realizada. A Figura 4 ilustra como os conceitos de estratégia de Mintzberg se relacionam:

Figura 4 - As cinco perspectivas estratégicas de Mintzberg

Fonte: Adaptado de Mintzberg (2006)

Já Quinn (2006, p. 29) conceitua a estratégia como um padrão ou plano que integra as principais metas (o que vai ser atingido), políticas (regras ou diretrizes que expressam os limites de ação) e programas (sequências de ações, passo a passo) da organização em um todo coeso e fim de atingir a eficácia operacional. Seu conceito de estratégia pode ser resumido na Figura 5:

Figura 5 - A estratégia segundo Quinn

O que vai ser atingido Regras ou diretrizes que expressam os limites da ação Sequência de ações passo a passo METAS OU OBJETIVOS POLÍTICAS PROGRAMAS ESTRATÉGIA DECISÕES ESTRATÉGICAS EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Fonte: Adaptado de Quinn (2006)

Para Porter (2006, p. 35), “posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades similares de maneira diferente”. Segundo o autor, a eficácia operacional apenas prova que a organização faz algo melhor do que as outras. A real estratégia competitiva está na diferença que garante que a empresa se destaque. Para alcançar essa diferença de forma sustentável, é necessário efetuar intercâmbios (abrir mão de certas atividades ou formas de trabalho) e ajustes, analisando as atividades de forma sistemática. As ideias de Porter podem ser resumidas na Figura 6:

Figura 6 - A estratégia segundo Porter

Diferença Posição estratégica

Intercâmbios Posição estratégica

sustentável Diferença

Fonte: Adaptado de Porter (2006)

Mesmo que cada autor conceitue estratégia de uma forma diferente, podemos ver uma complementariedade entre eles. Segundo Mintzberg (2010, p. 290),

embora sua literatura deixe claro que a estratégia trata de mudanças, ela, na verdade, trata de continuidade – seja como plano deliberado para estabelecer padrões de comportamento, ou como padrão emergente pelo qual esses padrões são estabelecidos. Em outras palavras, embora o processo de geração de estratégia possa se dispor a mudar a direção para onde uma organização está́ indo, as estratégias resultantes estabilizam essa direção.

Se considerarmos que as organizações têm comportamentos diferentes, motivados pelo mercado, por suas histórias, por suas culturas, pelas pessoas que as compõem, é válido afirmar que todos os conceitos são válidos em diferentes coordenadas de tempo e espaço. Em dado momento precisamos perseguir a eficiência operacional. Em outro, só nos ajuda uma vantagem competitiva sustentável. O direcionamento será dado pelo momento vivido pela organização. Essa interligação entre teorias fica clara nas escolas de pensamento estratégico descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), mais especificamente quando teorizam sobre a escola da configuração.