Modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman

Para Henderson e Venkatraman (1999), nos últimos anos a TI tem evoluído de suas antigas funções de apoio à área administrativa para uma posição tanto de suporte às estratégias de negócio quanto de formação de novas estratégias. Porém, apesar do entendimento de sua importância nas organizações, ainda há a preocupação de que o investimento efetuado em tecnologia não agregue valor ao negócio na mesma proporção do valor investido. Essa incapacidade de verificar o valor dos investimentos efetuados resulta, em grande parte, da falta de alinhamento entre a estratégia de TI e a estratégia da organização.

A estratégia da organização, segundo Henderson e Venkatraman (1999), deve envolver tanto a sua formulação quanto a sua implementação, e o seu alinhamento está baseado em dois pilares:

a) o entendimento de que o desempenho econômico da instituição está relacionado com a habilidade em criar um ajuste estratégico entre o mercado no qual ela compete – “domínio externo” – e a estrutura organizacional que suporta as suas operações neste mesmo mercado – “domínio interno”;

b) a concepção de que o ajuste estratégico é inerentemente dinâmico.

Dessa forma, é importante que a estrutura organizacional esteja definida de acordo com o mercado de atuação da empresa, e que o alinhamento estratégico não seja tratado como um evento isolado, mas sim como um processo contínuo. Nesse contexto, não são grandes investimentos em tecnologia que fazem a diferença, mas a capacidade da organização em explorar essa mesma tecnologia para alcançar vantagem competitiva no seu mercado de atuação.

O conceito de alinhamento estratégico está baseado em dois blocos: ajuste estratégico e integração funcional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999). Os autores argumentam que a área de TI deve ser estruturada de forma a ajustar o seu domínio externo – posicionamento da empresa no mercado de TI – e o seu domínio interno – configuração e gerenciamento dos sistemas de informação. O domínio externo envolve três itens (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999):

a) escopo de tecnologia de informação: tecnologias que suportam o negócio ou têm a possibilidade de alavancá-lo;

b) competências sistêmicas: atributos estratégicos de TI – confiabilidade, níveis de desempenho, interconectividade, flexibilidade – que podem contribuir para a criação de novos negócios ou facilitam a manutenção das estratégias existentes;

c) governança de TI: uso de mecanismos de gestão para obter as competências sistêmicas necessárias.

Da mesma forma, o domínio interno da TI envolve três componentes, a saber: a) infraestrutura de TI: a definição do portfólio de aplicações, a configuração

de hardware, software e comunicações e a estrutura dos dados institucionais;

b) processos de TI: a forma com a qual a área se estrutura para poder apoiar as demandas da organização e monitorar e controlar as suas próprias atividades;

c) conhecimento de TI: a maneira pela qual são tratadas as habilidades necessárias para operar a infraestrutura e dar suporte aos processos, envolvendo capacitações, desenvolvimento de habilidades e gestão do conhecimento.

Normalmente os executivos colocam o seu foco nos aspectos internos, levando a uma concepção de que o investimento em TI é o “custo de fazer negócios”. No entanto, no intuito de propiciar o alavancamento dos negócios e gerar vantagem competitiva, é necessário que voltem também seus olhares para os aspectos de domínio externo. O inadequado ajuste entre estes dois domínios é o que impede que se obtenha todo o valor dos investimentos feitos em TI.

Na dimensão da integração funcional, os autores defendem que as estratégias do negócio devem estar integradas às estratégias de TI, ou seja, as decisões efetuadas pela área de TI devem considerar o impacto na área de negócios e vice-versa. Essa integração deve ser buscada tanto no domínio interno quanto no domínio externo de ambas as partes, como especificado na Figura 9:

Figura 9 - Modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman

Fonte: Henderson e Venkatraman, 1999

No modelo de Henderson e Venkatraman (1999), fica clara uma bidirecionalidade potencial. Tanto a área de negócios influencia e direciona as estratégias e a estrutura da área de TI, quanto a área de TI influencia a estratégia e a estrutura do negócio. E quanto maior o alinhamento entre a área de negócios e a TI, maior a influência de uma em relação à outra. Nessa direção, para que a área de tecnologia passe a influenciar o negócio, é necessário que ela também passe a ser protagonista do processo de planejamento e opine na direção de suas atividades, sob pena de não haver um alinhamento, apenas uma resposta às ações da organização.

O alinhamento entre a TI e o negócio pode se dar em quatro perspectivas, que dependerão do direcionamento da empresa. Se a empresa estiver direcionada para a estratégia de negócios, então a perspectiva pode ser de execução estratégica ou de transformação tecnológica. No entanto, se a empresa explorar a TI como impulsionadora na melhoria ou na criação de novas estratégias, então a perspectiva poderá ser de potencial competitivo ou de nível de serviço (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999). Um resumo dessas quatro perspectivas e de seus impactos pode ser visualizado no Quadro 1:

Quadro 1 - As quatro perspectivas de alinhamento estratégico

Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman, 1999

Cada uma das perspectivas apontadas pelos autores leva a um diferente direcionamento da função da TI. Muitas vezes o executivo de negócios necessitará adotar uma abordagem mais tradicional. Em outras, terá que assumir uma posição mais visionária ou até priorizadora. A opção por uma ou outra estratégia vai depender da situação da instituição e seu contexto atual.

Analisando as instituições educacionais, a perspectiva de execução estratégica não propicia os resultados necessários que justifiquem uma área de Tecnologia da Informação atuante. A perspectiva da liderança tecnológica também não parece ser coerente com o negócio da instituição, que é de ensino, e não de tecnologia. A satisfação do cliente interno é muito importante para a sustentabilidade da instituição, principalmente por possibilitar atuar na otimização de processos e redução de custos, mas a longo prazo não é um objetivo que possa alavancar o negócio. Já uma abordagem que enfoque o potencial competitivo, na qual o gestor de TI utilize as tendências de TI para apoiar o gestor de negócios a entender as potencialidades da tecnologia para alavancar as suas atividades, é a perspectiva que pode gerar um potencial competitivo que impulsione a liderança no negócio.

Dentro desse contexto, Henderson e Venkatraman (1999, p. 482) sugerem que a área de TI também seja constantemente reavaliada utilizando uma composição de quatro critérios:

a) avaliação como um centro de custos: para assegurar que os custos da área para entrega do nível de suporte desejado sejam compatíveis com os valores praticados pelo mercado;

b) avaliação como centro de serviços: para garantir qualidade e níveis de serviço de acordo com as melhores práticas de mercado;

c) avaliação como um centro de receitas: para criar uma sensação de mercado dentro da organização, entendendo o direcionamento dos valores aplicados em tecnologia;

d) avaliação como um centro de investimentos: através de investimentos em tecnologias emergentes, em desenvolvimento, em licenciamento de tecnologia e em projetos que visam aprimorar as competências necessárias para o desenvolvimento da área.

Concluindo, o modelo proposto pelos autores tem uma natureza dinâmica. As funções da área de TI e sua interlocução com a área de negócios devem ser continuamente revistas e reavaliadas, uma vez que o contexto de atuação de ambas pode ser alterado ao longo do tempo. As perspectivas apresentadas pelos autores não são estáticas, nem tampouco o são as estratégias de negócios e de TI. Qualquer mudança ou flutuação no mercado pode encadear uma necessidade de redirecionamento de negócios e de realinhamento de função e de perspectiva. Não há a melhor forma de alinhamento, não há a melhor forma de atuação. Há a forma de alinhamento adequada para cada momento que a empresa estiver vivendo.