Quinn (1992) menciona que a estratégia sempre foi um tema amplamente discutido na literatura mundial. O conceito de estratégia esteve muito ligado às questões militares. O uso da estratégia já estava presente nos escritos de Sun Tzu sobre a arte da guerra, cerca de 2.500 a.C. Porém, foi com Alexandre "O Grande" da Macedônea, em 334 a.C, que o conceito começou a tomar forma, pois, a partir de condições consideradas desfavoráveis, conseguiu construir um grande império, vencendo batalhas planejadas e executadas segundo futuros alternativos predeterminados.
No meio empresarial, foi após a Segunda Guerra Mundial que a estratégia ganhou força, em função da necessidade de pensar as organizações com a perspectiva de futuro, para conhecer e desenvolver possibilidades de melhoria do desempenho e criar condições para a expansão. Na década de 60 o conceito de estratégia se popularizou, sempre associado à função de planejamento. No entanto, o estudo sobre estratégia evoluiu muito, levando em consideração diversos aspectos presentes no ambiente e no momento histórico da organização. Isso tornou possível entender a estratégia por meio de diferentes e complementares definições.
2.4.1 As várias definições de estratégia
Para Quinn (1992), uma estratégia é um modelo ou plano que integra as principais metas, políticas e as seqüências de ações de uma organização em um todo coerente. Nesse mesmo sentido, Andrews (1992) conceituou estratégia como o conjunto dos objetivos e alvos maiores da organização, assim como das políticas essenciais e dos planos para atingi-los, estabelecidos de maneira que definam as ações da empresa, entre o que ela é e o que gostaria de ser.
Para Porter (1996, p. 68) "estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se houvesse somente uma posição
ideal, não haveria nenhuma necessidade de estratégia. [...] A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades que sejam diferentes dos rivais".
Henderson (1998) tece uma analogia entre a competição biológica e comercial. Até certo momento, ambas seguiram o mesmo modelo de mudança evolutiva e gradual, sendo o acaso o fator mais importante e abrangente para determinar as mutações e variações. Quem melhor se adapta desloca os demais. Até aqui não existia estratégia, mas a seleção natural de Darwin, baseado na adaptação e sobrevivência dos mais aptos. Na competição comercial, isso mudou, pois "os estrategistas de negócios podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças" (p. 4). Todavia, a estratégia também requer a compreensão de uma complexa trama da competição natural. O autor conceitua estratégia como a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma organização.
Ansoff, Declerck e Hayes (1981, p. 88) mencionam que na perspectiva da administração estratégica, "o processo racional de planejar é apenas mais um dos componentes de um processo sócio-dinâmico muito mais complexo, que gera a mudança estratégica". Na administração estratégica, as abordagens adaptativas e planejadas são combinadas em um processo de aprendizagem planejada.
Mintzberg (1998, p. 421) enuncia que "a estratégia, na verdade, é uma dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença". Para Mintzberg (1992), um dilema fundamental na formulação de uma estratégia é a necessidade de reconciliar as forças de estabilidade e de mudança. Isso significa que, por um lado, é necessário concentrar esforços e obter eficiência operacional, enquanto por outro lado, é necessário se adaptar para manter ligação com um ambiente externo em mutação. O autor acredita que uma única definição para estratégia parece não ser confiável. Por isso, apresenta cinco definições, denominadas de os cinco "Ps" da estratégia, que podem ajudar no entendimento de alguns componentes da estratégia. A estratégia pode ser formulada como um plano, como um padrão, como um estratagema (ploy), como uma posição e/ou como uma perspectiva.
A figura 05 ilustra como surge a estratégia emergente, que tem como principal mérito desmistificar a idéia de que toda estratégia tem que ser planejada.
Figura 05: Estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg (1992) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Mintzberg (1992) enfatiza a importância de se buscar o inter-relacionamento dos "Ps" e que eles se ajustem como um todo. Porém, isto não é fácil, pois depende da visão do estrategista. As organizações aparentemente desenvolvem caráter, assim como as pessoas desenvolvem personalidade. Desta maneira, um padrão pode dar surgimento a uma perspectiva e também a uma posição.
Em estudo anterior, Mintzberg (1973) apresentou três modos principais de fazer estratégia, com especial atenção para o processo de formação da estratégia. O modo empreendedor é adotado quando há uma líder forte capaz de dominar a coalizão externa. O modo adaptativo é caracterizado pela adoção de soluções reativas às demandas do ambiente. No modo planejado a estratégia é formulada antecipada e deliberamente pela análise sistemática da relação de custo benefício.
Para este trabalho, estratégia tem a ver com escolhas feitas pelas organizações, que normalmente são duradouras. A estratégia tanto pode ser formulada intencional e antecipadamente, como pode emergir da interação da organização com seu ambiente. A estratégia está impregnada pelas práticas de planejamento, pela posição desejada no mercado, pela capacidade empreendedora, pela cultura
Estratégia
Pretendida
Estratégia não
realizada
Estratégia
Deliberada
Estratégia
realizada
Estratégia
Emergente
organizacional, pela ideologia, pelas relações de poder, pelo processo de aprendizagem, pelos processos mentais e pelas relações com o ambiente. Tudo isso cria o caldo no qual a estratégia se forma ou é formulada. Então, estratégia deve ser vista como uma configuração que combina ou dá ênfase a determinados atributos em detrimento de outros, para lidar com o contexto ambiental percebido.
2.4.2 As dez escolas do pensamento estratégico
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), na obra Safári de Estratégia, organizaram as dez escolas do pensamento estratégico que englobam grande parte da produção científica sobre o tema. Eles separaram as escolas por seu caráter racional prescritivo ou descritivo. O objetivo principal é demonstrar que existem vários modelos parciais e fragmentados de ver a estratégia. Daí a idéia de apresentar cada uma e empreender um esforço para integrá-las.
Em um primeiro grupo estão as três escolas racionais prescritivas: escola do design, do planejamento e do posicionamento. A literatura e as escolas de administração se encarregaram de consagrar essas três escolas, fortemente influenciadas por Chandler (1962), Ansoff (1977) e Porter (1986), que se baseiam em fases distintas de formulação, implementação e controle, executadas em etapas quase em cascata. Daí o caráter racional prescritivo. Em um segundo grupo estão as seis escolas de caráter descritivo que se concentram no processo de concepção da estratégia: escola empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental. O último grupo apresenta uma única escola, a de configuração, que procura integrar várias partes da organização em função de diferentes estágios do seu ciclo de vida. Ela apresenta uma perspectiva conciliadora das demais escolas.
As dez escolas do pensamento estratégico buscam sistematizar e integrar as várias concepções e processos que envolvem a formulação e implementação de estratégias.