Interpretação teórica

Para facilitar a ligação do período com o referencial teórico considerado, apresenta-se a seguir o quadro 29, que contém, ordenada e sinteticamente, os principais eventos que marcaram o período:

Quadro 29: Principais eventos no período de 1970 a 1975 na FUNDESTE

Período Eventos Marcantes

1 Anos 60 O oeste consolidava o desenvolvimento do setor agroindustrial, tendo Chapecó como expoente.

2 Anos 60 A região tinha pouquíssima comunicação com a Capital, inclusive sem estradas pavimentadas e com telefonia insipiente.

3 1963 O Estado, na intenção de reverter este quadro, cria a Secretária de Negócios do Oeste.

4 1970 Plínio Arlindo de Nês assume tal Secretária, acumulando a função de dirigente da Sociedade Anônima Indústria e Comércio Chapecó - SAIC.

5 1970 Manifestações de apoio à implantação do ensino superior promovidas por estudantes, empresários e políticos, com ampla cobertura da Imprensa.

6 04/06/1970 Foi constituída juridicamente a FUNDESTE.

7 01/1971 A UDESC conclui estudo de viabilidade para instalação do ensino Superior em Chapecó.

8 23/04/1971 Escolha do primeiro curso recai sobre Pedagogia.

9 07/12/1971 Conselho Estadual de Educação autoriza a criação da Faculdade de Ciências da Educação – FACIE.

10 21/02/1972 Professor Altamiro foi nomeado Diretor-Implantador da FACIE e logo após se transfere para Chapecó com um grupo de ex-alunos da UDESC.

11 13/03/1972 Inicia as aulas da 1ª turma de Pedagogia no Seminário Diocesano Nossa Senhora da Assunção, tendo como aluno o Presidente do Conselho Deliberativo da FUNDESTE, Plínio Arlindo de Nês.

12 1974 Alterações estatutárias criam o Centro de Ensino Superior – CES, cria os cargos de Direção Geral e Direção de Ensino Superior, ambas acumuladas pelo prof. Altamiro, e implanta os cursos de Administração, Ciências Contábeis e Estudos Sociais.

13 1975 Chegada do Professor Santo Rossetto.

14 12/1975 Encerra-se o mandato do Prof. Altamiro que retorna a Florianópolis.

A estrutura organizacional neste período era bastante enxuta, pois contava com o Diretor Geral e pequeno grupo de professores. Esta estrutura é compatível com o que Cury (1988), Stoner e Freeman (1995) e muitos outros autores descrevem como estrutura Linear e que Mintzberg (1979,1995) classifica como estrutura simples, por ser jovem e pequena, com sistema técnico pouco sofisticado e que opera em ambiente simples, mas dinâmico. Neste tipo de estrutura o poder se concentra no dirigente máximo, com baixa predisposição para a formalização.

Quadro 30: Fatores e variáveis que afetam e são afetadas pela estrutura

TAMANHO Pequeno COMPLEXIDADE Baixa diferenciação,

tanto vertical quanto horizontal. TECNOLOGIA Simples e rotineira

(quadro e giz)

FORMALIZAÇÃO Baixa

AMBIENTE Estável CENTRALIZAÇÃO Elevada

ESCOLHA ESTRATÉGICA

Baixa INTEGRAÇÃO Baixa, decorrente

da baixa diferenciação

Estrutura simples combina muito bem com configuração de poder do tipo Autocrática (MINTZBERG, 1983a), o que explicaria a postura do professor Altamiro que agia com “pulso firme”, ele tinha conhecimento e experiência no ensino superior como nenhum outro. No entanto, esta configuração, por si só, não explica o fenômeno observado, pois, enquanto o professor Altamiro tinha o controle sobre a coalizão interna, isso não acontecia com a coalizão externa, que mesmo sem ter conhecimento sobre o ensino superior, queria e conseguia influenciar as decisões da FUNDESTE, via participação de seus membros nos Conselhos Deliberativo e Fiscal. Deste choque entre coalizões chegou a se instalar uma moderada arena política entre as coalizões internas e externas, já que o professor Altamiro não se sujeitava a ser “Instrumento”, que era a configuração que melhor explicava o controle externo sobre as decisões e ações da FUNDESTE. Como a coalizão mais forte era a externa, este período se completou com a saída do professor Altamiro, embora muitos membros da equipe que veio com ele tenham permanecido na FUNDESTE.

Estrutura simples combina com autocracia que combina com estratégia do tipo empreendedora (MINTZBERG, 1973 e MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). A estratégia empreendedora ocorre em pequenas organizações que possuem um líder forte que assume os riscos decorrentes de suas decisões em função de suas crenças na organização. A estratégia empreendedora pode ser ao mesmo tempo deliberada e emergente. Deliberada em linhas amplas, mas emergentes nos detalhes que permita ajusta-la ao longo do curso de ação.

Porém, no caso em estudo, diferente de outras situações, a figura do empreendedor não era representada pelo professor Altamiro, mas sim pelo senhor Plínio de Nês, que tinha influenciado sobremaneira a conquista do ensino superior e as condições necessárias para a sua implantação, utilizando-se inclusive de “manobras políticas” para implantar o ensino superior em uma região com tão pequeno contingente de egressos do segundo grau. O ensino superior representava um papel de status para a região. Ele era tão empreendedor que conseguia dominar a coalizão externa, formada pela classe empresarial e pelos governos municipais da região, principalmente de Chapecó, bem como conseguiu afastar o professor Altamiro, substituindo-o por alguém da sua inteira confiança (mesmo sem nenhuma experiência no ensino superior), como vai ficar evidenciado no período seguinte.

Se olharmos a questão poder sob a ótica da Teoria da Dependência de Recursos (PFEFFER e SALANCIK, 1978) e dos stakeholders (FREEMAN e REED, 1983), este

período foi marcado pelas pressões externas em função da dependência financeira da FUNDESC em relação aos repasses das prefeituras. No plano político, o empresário Plínio de Nês influenciava os governos municipais já que os políticos dependiam das forças empresariais para fortalecer suas candidaturas, além do que a IES continha cargos que podiam ser barganhados politicamente. Então, sempre que a coalizão externa quisesse promover alguma mudança, os recursos escasseavam até que a mudança ocorria. Analisando o impacto destas condições com os sistemas de poder, pode-se dizer que a autoridade do Professor Altamiro e o seu conhecimento e de sua equipe acerca do ensino superior não eram suficientes para minimizar a pressão política externa, justamente pela dependência dos recursos financeiros, pois não seria possível implantar e manter uma IES apenas pela cobrança de mensalidades dos alunos. A figura a seguir ilustra tais questões.

Figura 08: Análise dos stakeholders na FUNDESTE de 1970 a 1975

A figura apresentada mostra uma intrincada relação entre influenciadores. Externamente, vivia-se o contexto da ditadura, sem eleições e com os cargos políticos ocupados por indicação. A própria expansão do ensino pelo processo de privatização ocorreu como alternativa do regime para evitar manifestações populares (campanhas de pressão) que pudessem ser manipuladas pela esquerda. Para reprimir a oposição com mão de ferro, o regime tinha que manter o prestígio com a opinião pública e com a sociedade em geral. Assim, a FUNDESTE recebia apoio do

FUNDESTE Direção e Núcleo Operacional MEC/ CFE CEE Governo Estadual Governo Municipal Forças Empresariais SAIC Plínio de Nês Alunos Secretaria do Oeste Opinião Pública Sociedade de Chapecó

governo estadual, que influenciava o CEE e o MEC/CFE, que também deu apoio autorizando o funcionamento da instituição e de cursos para uma região que não apresentava demanda suficiente para a instalação do ensino superior. O governo estadual também tinha a preocupação geo-política de manter o oeste integrado ao Estado, tendo criado a Secretária de Negócios do Oeste, que neste período era dirigida pelo empresário Plínio de Nês. Como tal empresário tinha influência política na esfera estadual e até federal, ele influenciava a Prefeitura, a opinião pública e, conseqüentemente a sociedade, que o via como principal articulador na implantação de um sonho tão significativo como era o ensino superior em um país onde poucos acessavam ao ensino médio. Como se não bastasse, o empresário Plínio de Nês estava à frente de um dos maiores empreendimentos do oeste, a SAIC, hoje grupo Chapecó. Desta forma, não é difícil entender porque este empresário exercia ampla liderança sobre as coalizões externas e sabia usá-la para fazer valer a sua vontade nos desentendimentos que teve com o professor Altamiro, diretor implantador da FUNDESTE. Há que se convir que o referido empresário foi peça chave na obtenção e manutenção da FUNDESTE.

Internamente, a arquitetura organizacional da FUNDESTE, que tinha a configuração de uma estrutura simples, também facilitava a intervenção externa, pela sua fragilidade. Nela figuravam o Diretor e um reduzido núcleo operacional, formado por pessoas de sua inteira confiança. O Diretor, pelas suas características pessoais, usava a autoridade do cargo como sistema de influência, aliado ao conhecimento especializado que tinha da sua vivência acadêmica na UDESC.

O quadro a seguir sintetiza as configurações de estrutura e de poder, bem como os tipos de estratégias adotadas pela FUNDESTE no período estudado.

Quadro 31: Configurações existentes na FUNDESTE entre 1970 a 1975

Estrutura Simples Pequena estrutura formada pela cúpula e por um reduzido núcleo operacional. Baseada na unidade de comando e baixa formalização.

Autocracia Dirigente máximo tinha poder de influência sobre a coalizão interna, baseado em prerrogativa legal e conhecimento especializado

Poder

Instrumento Coalizão externa impunha seus objetivos à organização, com base na dependência de recursos e na influência política, em um cenário de repressão em pleno regime militar.

Poder _{Arena política} fraca

Instalou-se ao final do período pelas divergências entre a coalizão externa e o Diretor Geral, que, por ser o elo mais fraco, acabou deixando o cargo

Imposta Pela coalizão externa dominante.

Empreendedora Adotada pelo empresário Plínio de Nês para

implantar e manter o ensino superior em Chapecó, encontrando alternativas para superar situações adversas.

Estratégias

Manobra Para driblar as limitações e para implantar o ensino superior em uma região com pequeno contingente de egressos do ensino fundamental.