Estratégias no âmbito do negócio

As estratégias no âmbito do negócio são ações empenhadas pela empresa para tomar

ou ganhar vantagem competitiva num único mercado ou setor (BARNEY; HESTERLY,

2008), ou ainda, como fala Porter (2003), são aquelas estratégias que dizem respeito a como

criar vantagem competitiva em cada uma das áreas de atuação da empresa, e que podem ser

usadas isoladamente ou de forma combinada para criar essa posição defensável em longo

prazo e superar os concorrentes de um determinado setor comercial (PORTER, 1997).

Podem-se definir três tipos de estratégias competitivas no âmbito do negócio:

liderança em custos, diferenciação e foco (esta, por sua vez, subdivide-se em liderança em

custos focada, diferenciação focalizada e integrada de liderança em custos/diferenciação)

(HITT et al., 2008). Ver Figura 1.

Figura 1 - Estratégias competitivas no âmbito do negócio

A estratégia de liderança em custo, segundo Porter (1997), exige a construção

agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo

pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, que não permita a

formação de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como P&D,

assistência, força de vendas, publicidade, etc.

Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a estratégia de liderança em custos é um

conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características

aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes. Com este

aspecto em vista, é importante apontar que possuir uma estratégia de custo não significa que a

empresa abandone outras estratégias de negócio ou corporativas. De fato, um foco apenas na

redução de custos pode acarretar a produção de produtos de baixo custo que não interessem a

ninguém.

Conforme menciona Thompson, Strickland e Gamble (2008), o custo baixo não pode

ser almejado de um modo tão fervoroso ao ponto de apresentar poucas características em

relação a um produto perante o comprador, já que isto poderia acarretar perda de terreno no

mercado se os compradores começassem a optar por produtos mais sofisticados ou com

muitas características.

Segundo Barney e Hesterly (2008), a empresa que adotar esse tipo de estratégia poderá

obter vantagens de custos mesmo quando empresas concorrentes produzam produtos

similares, desde que a mesma consiga manter as características básicas do seu produto,

evitando assim a perda de mercado. Algumas das fontes mais importantes de vantagem são: i)

diferenças de tamanho e economias de escala. Há economias de escala quando o aumento no

tamanho da empresa (medido em termos de volume de produção) está associado a custos

menores (medido em termos de custo médio por unidade de produção); ii) diferenças de

tamanho e deseconomias de escala. Se outras empresas do setor crescem além do tamanho

ótimo, uma empresa menor (com um nível de produção próximo do ótimo) pode obter

vantagem de custo mesmo quando todas as empresas do setor produzem produtos muito

semelhantes; iii) diferenças de experiência e economias de curva de aprendizado; iv) acesso

diferencial de baixo custo a insumos de produção; v) vantagens tecnológicas independentes da

escala; e vi) escolhas de política. São escolhas sobre o tipo de produtos e serviços que

venderão e que terão impacto sobre sua posição relativa de custo.

Continuando com as estratégias no âmbito do negócio, à estratégia de diferenciação

segundo Porter (1997), consiste em diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa,

criando algo que seja considerado único no âmbito de todo o setor comercial e que os

métodos para esta diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca,

tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores, ou outras

dimensões.

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da

média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças

competitivas, embora de um modo diferente do que na liderança de custo. A diferenciação

proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores

com relação à marca como também a consequente menor sensibilidade ao preço e, aumenta as

margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo (PORTER, 1997).

Esta estratégia foca o valor que os clientes mensuram do produto ou serviço em

relação ao valor mensurado nos produtos de outras empresas, o que significa que é sempre

uma questão de percepção do consumidor e que as empresas devem criar ou empreender uma

variedade de ações para influenciar tais percepções (BARNEY; HESTERLY, 2008).

As bases para estabelecer uma estratégia de diferenciação podem vir de aspectos como

os atributos dos produtos ou serviços da empresa, as relações da empresa com seus

consumidores ou das associações internas e associações entre empresas, porém para que elas

possam ser bem-sucedidas devem ter uma expressão de criatividade, de tal maneira que os

clientes valorizem mais as características diferenciadas do que o baixo custo. Para Thompson,

Strickland e Gamble (2008), as estratégias de diferenciação de uma empresa falham quando

os compradores não valorizam o caráter único da marca e quando a abordagem que a empresa

emprega para a diferenciação é facilmente copiada ou igualada pelos concorrentes.

A estratégia de diferenciação na visão de Wright, Kroll e Parnell (2007), também pode

ser empreendida por meio da inovação de processos (eficiência das operações e distribuições)

e a inovação de produtos (mudança de atributos).

Por último, em relação às estratégias de foco, mais uma opção dentro das estratégias

no âmbito do negócio, as empresas planejam usar suas competências essenciais para atender

as necessidades de um determinado segmento ou nicho do setor, em detrimento de outros.

Elas são bem-sucedidas quando atendem eficazmente um segmento cujas necessidades

exclusivas são especializadas e os concorrentes com base ampla optam por não atenderem

esse segmento ou ainda quando atendem as necessidades de um segmento que está sendo mal

servido pelos concorrentes que abrangem todo o setor comercial (HITT et al., 2008).

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), mencionam que nas estratégias de foco as empresas

podem criar valores para os clientes de segmentos de mercado específicos e exclusivos

utilizando: i) a estratégia focada na liderança em custo; ii) a estratégia focada em

diferenciação; ou iii) a estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação a qual tem

por objetivo produzir eficientemente produtos com alguns atributos diferenciados. As

empresas que utilizam essa estratégia com êxito aprendem a se adaptar rapidamente a novas

tecnologias e mudanças rápidas nos seus ambientes externos, porque se concentram no

desenvolvimento de duas fontes de vantagem competitiva (custo e diferenciação) ao mesmo

tempo e aumentam a quantidade de atividades primárias e de suporte, nas quais a empresa tem

de se tornar competente (HITT et al., 2008).

Na visão de Hill (1988), quando a empresa usa uma estratégia integrada de liderança

em custos/diferenciação deve considerar que ela será mais consistente nas seguintes

circunstâncias: quando a capacidade da empresa para diferenciar o produto é alta, quando o

comprometimento dos consumidores aos produtos de empresas rivais é baixo, quando o

crescimento do mercado é alto, quando a estrutura de mercado é fragmentada, quando o

processo de produção é novo e complexo, onde que as economias de escala (em particular em

nível da empresa) estão presentes, e quando existem economias de escopo.

Além das estratégias no âmbito do negócio, as empresas têm também a opção de

escolher estratégias de crescimento como mais uma forma de concorrer e obter vantagem

competitiva no mercado. A continuação serão descritas as estratégias de crescimento.

No documento http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/3202/5/Jennifer%20Pe%C3%B1a (páginas 31-34)