Estratégias de desenvolvimento de mercado

Ansoff (1977) sugeriu na abordagem estratégica, quatro dimensões de estratégias de

crescimento baseadas no desenvolvimento. Cada dimensão é composta pela ligação entre os

produtos atuais ou novos com a missão da empresa atuando em mercados atuais ou novos.

Esse modelo foi desenvolvido na matriz de produto-mercado. A figura 2 ilustra a matriz de

Ansoff.

Figura 2 - Matriz de Ansoff - Componentes do vetor de crescimento

Fonte: Elaborado pela autora, baseada em Ansoff (1977, p.101)

A continuação serão descritas as quatro estratégias de desenvolvimento, conforme

apresentadas na matriz de Ansoff. Elas são: penetração de mercado, desenvolvimento de

produtos, desenvolvimento de mercados e diversificação.

2.4.1.1 Penetração de mercado

Este tipo de estratégia de crescimento denota o aumento da participação no mercado

para os produtos e mercados já existentes, através da captação de vendas pertences aos

concorrentes, ou através do aumento no uso dos produtos pelos clientes (ANSOFF, 1977;

GHEMAWAT, 2007).

Alguns fatores que influenciam as empresas a se decidirem por desenvolver esta

estratégia de penetração de mercado são fatores como a experiência, o conhecimento e os

recursos (AAKER, 2001).

No que diz respeito ao aumento da participação de mercado através da captação das

vendas que pertencem aos concorrentes, a empresa pode utilizar ações táticas como

propaganda, concessões de negociação, promoções ou reduções no preço, porém, para obter

uma vantagem competitiva sustentável é preciso a criação ou a ampliação dos ativos e

competências do negócio para a neutralização dos concorrentes. Também podem ser usadas

estratégias no âmbito do negócio (baixo custo, diferenciação ou foco), ou ainda empregar as

sinergias (AAKER, 2001).

As sinergias na visão de Ansoff (1977), dizem respeito às características desejadas do

ajustamento entre a empresa e os novos produtos e mercados nos quais esta atua. A ideia é

que a empresa busque uma postura de produtos e mercados que seja superior à soma das

partes e que faça uma contribuição para a rentabilidade geral da empresa. Para Aaker (2001)

a sinergia ocorre quando um negócio tem uma vantagem por estar interligado a outro negócio

no interior de uma mesma empresa ou divisão.

Essas sinergias podem ser de tipo: i) comercial. Ocorre quando os produtos usam

canais de distribuição, quadros de administração de vendas ou instalações de armazenamento

comuns; ii) operacional. Resulta da maior utilização de instalações e pessoal, da maior

diluição de gastos gerais, das vantagens de curvas de aprendizagem comuns, e da compra em

grandes quantidades; iii) de investimento. Deriva do uso conjunto da planta, de estoques de

matérias-primas comuns, da transferência de pesquisa e desenvolvimento de um produto a

outro, de uma base tecnológica comum, de ferramentas e máquinas comuns; ou iv) de

administração (ANSOFF, 1977).

O aumento no consumo de um produto implica que a empresa responda algumas

perguntas fundamentais sobre o uso de um determinado produto e os seus consumidores,

tentando conseguir: i) ampliar a frequência de uso; ou ii) aumentar a quantidade usada em

cada aplicação; ou iii) desenvolver novas aplicações (AAKER, 2001).

2.4.1.2 Expansão de produto/mercado

Este tipo de estratégia está constituída pelo desenvolvimento de produto em mercados

existentes ou pelo desenvolvimento de mercado usando os produtos existentes (AAKER,

2001).

O desenvolvimento de produto pode ocorrer por uma variedade de caminhos

(AAKER, 2001; ANSOFF, 1977; GHEMAWAT, 2007). São exemplos deles:

 Adição de qualidades ao produto. Adicionar qualidades aos produtos envolve

praticamente à totalidade do marketing, operações e administração. Em razão das

qualidades adicionais representarem oportunidades visíveis de crescimento e serem

relativamente fáceis de executar, elas podem se mostrar muito sedutoras. Entretanto,

elas também absorvem recursos e deveriam ser evitadas no caso do Retorno Sobre

Investimento projetado se apresentar insatisfatório.

 Desenvolvimento de produtos de nova geração. Enquanto quem está concorrendo por

fora não tem nada a perder, ao contrário, tem muito a ganhar com o desenvolvimento

de uma inovação que irá desorganizar o mercado, o participante do mercado

estabelecido enfrentará duas forças que inibem a inovação. Primeiro, mesmo que a

nova tecnologia tenha sucesso, geralmente, para obter um melhor resultado, será

necessário um investimento significativo apenas para manter o mesmo nível de vendas

e lucros. E a nova tecnologia poderá apresentar problemas, agregando tempo e

despesas, reduzindo a aceitação do cliente – dificilmente um incentivo atrativo.

Segundo, os participantes do mercado existente precisam concentrar-se em custos de

qualificação, qualidade e serviço para a oferta existente, o que deixa pouco tempo e

esforço livres para a exploração de uma tecnologia totalmente nova.

 Novos produtos para mercados existentes. Um padrão clássico de crescimento é

explorar uma força de marketing ou de distribuição pela adição de produtos

compatíveis que compartilhem clientes, mas que sejam diferentes dos produtos

existentes. É comum obter sinergia, em parte, pelo compartilhamento em distribuição,

em marketing e pelo reconhecimento e a identidade do nome da marca. Um

importante veículo para expansão de produto é a extensão de marca, que explorada

com forte consciência e associações, estende-a para outras categorias de produto.

No que tange ao desenvolvimento de mercado utilizando os produtos existentes, a

empresa tem a possibilidade de crescer, pela duplicação da operação de negócio em outros

mercados, exigindo, talvez, menos adaptações à mudança. Com a expansão de mercado, os

mesmos conhecimentos e tecnologia e, algumas vezes, a mesma fábrica e as mesmas

instalações para as operações podem ser usados. Nesse sentido, há potencial para sinergia e

reduções resultantes dos investimentos e dos custos operacionais. As opções desta estratégia

podem ser: expandir geograficamente ou expandir em direção a novos segmentos de mercado

(AAKER, 2001; ANSOFF, 1977; GHEMAWAT, 2007).

2.4.1.3 Diversificação

Ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de diversificação corporativa

operando em múltiplos setores ou mercados diferentes daqueles com os quais a empresa está

envolvida atualmente (AAKER, 2001; ANSOFF, 1977; BARNEY; HESTERLY, 2008;

GHEMAWAT, 2007).

Quando uma empresa opera em múltiplos setores simultaneamente, diz-se que está

implementando uma estratégia de diversificação de produto. Ademais, quando uma empresa

opera em múltiplos mercados geográficos simultaneamente, diz-se que está implementando

uma estratégia de diversificação de mercado geográfico. Por fim, quando uma empresa

implementa esses dois tipos de diversificação simultaneamente, diz-se que está

implementando uma estratégia de diversificação de produto-mercado (BARNEY;

HESTERLY, 2008).

A empresa diversificada tem dos níveis de estratégia: a da unidade de negócio

(competitiva) e a corporativa (para toda a empresa). A primeira diz respeito a como criar

vantagem competitiva em cada uma das áreas de atuação da empresa. Já a segunda trata de

duas questões diferentes: em quais negócios a empresa deve competir e como a sede

corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios (HITT; IRELAND;

HOSKISSON, 2008; PORTER, 2003).

Aaker (2001) faz uma classificação da diversificação levando em consideração seu

relacionamento com o negócio central. Ele define dos tipos de diversificação: relacionada e

não relacionada. Em uma diversificação relacionada, a nova área de negócios tem importantes

qualidades comuns com o negócio central. Essas qualidades comuns favorecem o potencial de

gerar economias de escala ou sinergias baseadas em uma troca de ativos ou competências e o

negócio resultante dessa combinação deveria ter condições de gerar maior retorno sobre o

investimento devido às maiores receitas, à redução de custos e dos investimentos.

Já a diversificação não relacionada, está ligada à falta de uma zona de qualidades

comuns entre a nova área de negócios e o negócio central. Aqui ele define este tipo de

diversificação como integração vertical (AAKER, 2001).

A integração vertical representa outra direção de crescimento potencial. A integração

para frente ocorre quando uma empresa movimenta-se a favor da correnteza com respeito ao

fluxo do produto, é dizer, é quando a empresa incorpora mais estágios na cadeia de valor

internamente, e tais estágios a tornam próxima do fim da cadeia de valor, isto é, próxima de

interagir diretamente com o consumidor final. Agora, a integração para trás, é quando a

empresa incorpora mais estágios da cadeia de valor internamente, e tais estágios a tornam

próxima do início da cadeia de valor, isto é próxima de ganhar acesso às matérias-primas

(AAKER, 2001; BARNEY; HESTERLY, 2008).

Falando um pouco das estratégias de diversificação, Porter (2003), fala de dois tipos: a

gestão de portfólio e a reestruturação. O conceito de gestão de portfólio consiste, basicamente,

na diversificação através de aquisições. A empresa adquire outras empresas atraentes e

sólidas, com uma gerência competente, que concordam em permanecer. Embora as unidades

adquiridas não precisarem estar nos mesmos setores das unidades existentes, os melhores

gestores de portfólio geralmente restringem, de algum modo, a amplitude dos seus negócios,

em parte para limitar as habilidades específicas necessárias à alta administração.

A estratégia de restruturação busca empresas ou setores subdesenvolvidos, enfermos

ou ameaçados, no limiar de mudanças significativas. A matriz intervém, frequentemente

substituindo a equipe gerencial, mudando a estratégia ou infundindo na empresa novas

tecnologias. Em seguida, é possível que ocorram aquisições complementares, para constituir

massa crítica, além da venda de partes desnecessárias ou não relacionadas, reduzindo, assim,

o efetivo preço de aquisição. O resultado é o fortalecimento da empresa ou a transformação

do setor. Como desfecho, a matriz vende a unidade revigorada quando os resultados forem

nítidos, uma vez que a presença corporativa não mais está agregando valor, e a alta gerência

decide que sua atenção deve ser direcionada para outras oportunidades (PORTER, 2003).

Uma vez entendidas as estratégias de desenvolvimento que fazem parte da estratégia

geral de crescimento das empresas, a seguir serão apresentados os outros dois componentes

das estratégias de crescimento: as estratégias de cooperação e as estratégias de fusão e

aquisição.

No documento http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/3202/5/Jennifer%20Pe%C3%B1a (páginas 35-40)