4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Estrutura da equipe, rotina e administração da empresa
Conforme observações e entrevistas, a empresa abordada possui uma distribuição de cargos e atividades referentes às obras que pode ser ilustrada conforme o organograma a seguir:
Fonte: O autor
Ao entrevistar o Diretor, foi questionado como era o relacionamento entre ele e todas as outras partes envolvidas na administração e execução da obra.
“Faço muitas reuniões informais com o Arquiteto e o Engenheiro responsável. Pouquíssimas vezes trato diretamente com a área de projetos (Projetista II e Projetista III). Normalmente, defino as maiores diretrizes entre mim e o Arquiteto, depois passamos para o Engenheiro responsável, ele e o Arquiteto passarão isso adiante e providenciarão a execução tanto em planta quanto em obra. Pelo fato do Arquiteto possuir uma bagagem de projetos arquitetônicos muito maior (legislação, normas e perícia em AutoCAD e Revit), o Engenheiro acaba tomando conta mais da parte da gestão das obras e dos nossos subcontratos. ”
Ao Arquiteto responsável foi perguntado:
“Como é a distribuição das atividades e como são passadas adiante as diretrizes definidas pelo Diretor? ”.
Em resposta, o Arquiteto responsável afirmou que não eram necessariamente diretrizes definidas pelo Diretor. As diretrizes iniciais de projetos e formas de execução eram frutos de estudo elaborado por ele e pelos outros dois projetistas sempre em conjunto. Esse estudo leva em conta uma série de legislações, zoneamentos e padrões das Prefeituras Regionais e Secretaria da Habitação e outras normas para construção. O que ocorre é uma troca de conhecimentos mútuos entre todos. Pela legislação ser muito pesada e possuir muitos artigos e decretos e todo ano a indústria da construção estar sujeita a um novo plano diretor aprovado pelo prefeito em vigor, cada um possui conhecimento específico em uma parte do todo.
Ele afirmou que as atividades eram passadas adiante de forma muito espontânea e direta, sem muitas intermediações. Há um grupo numa rede social de comunicação por celular de que todos os funcionários participam e contribuem (What’s App). Nos computadores da empresa todos possuem acesso a esse aplicativo e as tarefas são designadas muitas vezes por meio dele. Após perguntado como exatamente isso era feito a resposta foi:
“É da forma mais simples possível! Nós marcamos o nome da pessoa no grupo em seguida pedimos o que deve ser feito ou providenciado. A tecnologia está aqui para nos ajudar. Por meio desse aplicativo nós conseguimos ter tudo registrado com os dados de quem visualizou cada mensagem, em que horário do dia e quem está disponível ou ocupado. Todos possuem total acesso e tudo possui data, hora... Além de nos facilitar em muito quando precisamos trocar fotos, arquivos, áudios (...). Quando estamos no mesmo local, seja no escritório ou na obra, conversamos normalmente, trocamos informações pessoalmente a todo instante, mesmo assim reiteramos o que foi conversado pelo aplicativo de mensagens para todos terem ciência do que foi tratado e mantermos um registro simples de ser consultado para futuras dúvidas. ”
Para o caso de projetos, ele possui contato direto com o restante da equipe e estão sempre trocando arquivos, conversando pessoalmente e repassando para a diretoria o que foi alterado/executado. Ocorrem exigências por parte dos órgãos públicos fiscalizadores sobre a obra e o projeto em aprovação. Às vezes é possível consultar por meio de sistemas online, outras vezes é necessário se deslocar até o prédio desses órgãos e pessoalmente anotar as exigências em croquis e plantas impressas. Por questão de disponibilidade, o Projetista III é quem mais frequenta esses locais públicos da área técnica. Quando chega o momento de executar em campo, o Arquiteto repassa ao Engenheiro responsável ou ele mesmo acompanha e delega as tarefas à equipe de execução. Na Figura 3 essa frequência pode ser observada de maneira mais ilustrativa.
Fonte: O autor.
Na Figura 3 o quadro “Responsável Logística” representa o setor de compras e o encarregado por entregar os materiais menores e alocar a equipe de obras nos endereços conforme necessário.
Em outro relato, o Arquiteto responsável respondeu que com a equipe de execução a comunicação não passa por esse aplicativo de mensagens. As tarefas
DIRETOR
ARQUITETO Engenheiro Responsável Responsável Logística Empreiteiro/Mestre de ObraPedreiros/Equipe Execução em Campo/Contratados
De 70% a 95% das vezes De 50% a 70% das vezes De 30% a 50% das vezes De 10% a 30% das vezes
Menos de 10% das vezes LEGENDA
são passadas ao Empreiteiro por meio de ligação, mensagens e e-mails, mas a última informação aos pedreiros é dada verbal e presencialmente pelo Empreiteiro, pelo Engenheiro responsável ou pelo próprio Arquiteto. Do ponto de vista estatístico, foi observado que em mais de 70% dos casos (cinco de cada sete atividades diárias delegadas aos pedreiros), o Engenheiro responsável era quem comparecia às obras tendo o papel de transmitir a ordem de execução e supervisionar os serviços em execução e a serem executados. Esse fato pode também ser observado na Figura 3. Foi observado que em algumas situações atípicas, em casos de assistências técnicas principalmente, áudios eram gravados e enviados aos membros da equipe de execução, e nesses casos, o Engenheiro responsável sempre se deslocava ao local da obra para conferir e informar a atividade pessoalmente à equipe encarregada, além de tratar com os clientes e supervisionar as tarefas das equipes contratadas (em casos de serviços de terceiros como esquadrias, juntas de dilatação, porcelanatos, concretagem, etc.).
Em resumo, após entrevistas com todos os envolvidos e observando durante pouco mais de cinco semanas o dia-a-dia das obras e das atividades de escritório, pôde-se realizar os fluxogramas referentes à delegação das atividades, acompanhamento das execuções em obra, na Figura 3, e em projetos arquitetônicos (projetos estruturais, hidráulicos, elétricos e de edificações em geral em softwares como AutoCAD e Revit), na Figura 4:
Fonte: O autor.
DIRETOR
ARQUITETO
PROJETISTA II
PROJETISTA III
De 70% a 95% das vezes De 50% a 70% das vezes De 30% a 50% das vezes De 10% a 30% das vezes LEGENDA Figura 4 - Delegação de Atividades de projetoNa rotina da empresa, pôde ser observado que os pedidos de compras de materiais básicos em grande escala como areia, brita, blocos, cimento, madeiras, massas e ferramentas de uso constante são providenciados pelo responsável logístico. Quando ocasionalmente ocorria a falta de algum deles (como relatado mais adiante) também cabe a este setor providenciar. Outros pedidos como aluguel de maquinário mais pesados e ferramentas utilizadas com menos frequência (marteletes, rompedores, etc.) e contratos de terceiros como esquadrias, portas, instalações de portões elétricos, cotações de materiais elétricos e hidráulicos, aços longos e concretagem são de responsabilidade do Engenheiro responsável.
Um ponto observado foi o fato da comunicação entre o Engenheiro e o Encarregado da Logística tratar muitas vezes de providenciar material em cima da hora e realocar a equipe de uma obra para outra durante a realização de outra atividade. Havia muitos imprevistos e viagens desperdiçadas, caracterizando comunicação ineficiente. Cerca de 8 das aproximadamente 30 viagens semanais para compras de materiais e realocação da equipe de obras foram classificadas como perdidas ou desnecessárias segundo os critérios de Ferreira (2010). Muitas dessas viagens eram em função de uma visão do Diretor de “não deixar os meninos da obra sem material”.
Frente a esse problema, o autor sugere um raciocínio básico, fundamentado pelo Last Planner System a fim de eliminar esse vício de falta de planejamento e controle de produção (PCP) contendo informações suficientes para prever um período inteiro de uma semana de trabalho com 7 dias de antecedência, encaixando essa prática dentro do nível Weekly Plan. A estratégia deve-se basear no fluxograma apresentado na Figura 5.
Fonte: O autor.
A Figura 5 retrata como deve ser o raciocínio para criação de um planejamento semanal. Parte-se de uma tarefa final S a ser executada ao fim de um determinado período, seja ele um curto prazo de 3 ou 4 dias ou mais, não ultrapassando 7 dias. Para o caso de ultrapassar esse período, deve-se dividir a atividade em outras partes menores a ponto de não invadir a área do Look-ahead Plan.
ATIVIDADE FINAL DESEJADA
"QUE DEPENDE DE"
ATIVIDADES NECESSÁRIAS LEGENDA
S
E
A
D
F
C
B
S
A
Com base no tempo total das etapas anteriores necessárias e da atividade final desejada é elaborada uma programação de atividades por todo esse período. São alimentadas informações das atividades a serem realizadas, suas ações componentes, materiais necessários, tempo de execução de cada ação, dentre outras ilustradas a seguir na Quadro 1.
Fonte: O autor.
A Quadro 1 representa um modelo a ser seguido para inserção das atividades de obra, as ações necessárias para conclusão dessas atividades com nível descritivo detalhado e o tempo necessário para sua execução baseado no conhecimento da equipe de execução. Nela, nota-se que as atividades se encerram no 2º dia e apenas
Atividade A Atividade D
Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo A1 - horas A5 - horas D1 - horas
A2 - horas A6 - horas D2 - horas A3 - minutos A7 - minutos D3 - minutos A4 - horas D4 - horas
Atividade B Atividade E
Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo B1 - horas B5 - horas E1 - horas E4 - horas B2 - horas E2 - horas E5 - horas B3 - minutos E3 - minutos E6 - minutos B4 - horas
Atividade C Atividade F
Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo C1 - horas C5 - horas F1 - horas F5 - horas C2 - horas C6 - horas F2 - horas
C3 - minutos F3 - minutos C4 - horas F4 - horas
Atividade G Atividade J
Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo G1 - horas G5 - horas J1 - horas
G2 - horas J2 - horas G3 - minutos J3 - minutos G4 - horas J4 - horas
Atividade H Atividade K
Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo H1 - horas K1 - horas
H2 - horas H3 - minutos
Atividade I
Ações componentes Tempo Ações componentes Tempo I1 - horas I5 - horas I2 - horas I6 - horas I3 - minutos I7 - minutos I4 - horas I8 - horas 2º DIA SEMANA 1 1º DIA
vão até a 11ª atividade (atividade K). Não obstante, por ser um modelo, mostra como seria a lógica de preenchimento para uma relação de atividades mais longa de até 7 dias. Ela representa parte de uma ferramenta de planejamento, devendo ser utilizada em conjunto com a Figura 5 - Teia de atividades e o Quadro 2 - Planejamento suprimentos. Adicionalmente deve-se responder às seguintes perguntas (Ferreira, 2010):
Fonte: O autor. a) Materiais:
- Estão definidos a quantidade e o tipo de material necessário para executar a atividade?;
- Há condições para que o material chegue ao local na hora certa?; - Há espaço suficiente em obra para armazenar o material?; b) Equipamento:
- Está definido o material necessário para realizar a atividade?; - Verificar a existência do equipamento. Caso não exista, traçar a
estratégia para providenciá-lo;
Ações Material Quantidade Unidade Preço unitário Disponibilidade
A1 - - kg - pronta entrega
A2 - - unidades - disponivel para retirada
A3 - - sacos - disponível para retirada
A4 - - m ² - entrega em 5 dias úteis
A5 - - m ³ - disponível para retirada em 3 dias
A6 - - caixas - pronta entrega
A7 - - litros - pronta entrega
B1 - - kg - pronta entrega
B2 - - unidades - disponivel para retirada
B3 - - sacos - disponível para retirada
B4 - - m ² - entrega em 5 dias úteis
B5 - - m ³ - disponível para retirada em 5 dias
C1 - - caixas - pronta entrega
C2 - - litros - pronta entrega
C3 - - kg - pronta entrega
C4 - - unidades - disponivel para retirada
C5 - - sacos - disponível para retirada
C6 - - m ² - entrega em 2 dias úteis
. - - m ³ - disponível para retirada em 1 dia
. - - caixas - pronta entrega
. - - litros - pronta entrega
Zn - - kg - pronta entrega
Ações Material Quantidade Unidade Preço unitário Disponibilidade
A1 - - kg - pronta entrega
A2 - - unidades - disponível para retirada
A3 - - sacos - disponível para retirada
A4 - - m ² - entrega em 5 dias úteis
A5 - - m ³ - disponível para retirada em 3 dias
A6 - - caixas - pronta entrega
A7 - - litros - pronta entrega
B1 - - kg - pronta entrega
B2 - - unidades - disponível para retirada
B3 - - sacos - disponível para retirada
B4 - - m ² - entrega em 5 dias úteis
B5 - - m ³ - disponível para retirada em 5 dias
C1 - - caixas - pronta entrega
C2 - - litros - pronta entrega
C3 - - kg - pronta entrega
C4 - - unidades - disponível para retirada
C5 - - sacos - disponível para retirada
C6 - - m ² - entrega em 2 dias úteis
. - - m ³ - disponível para retirada em 1 dia
. - - caixas - pronta entrega
. - - litros - pronta entrega
Zn - - kg - pronta entrega
c) Mão de Obra:
- Há colaboradores suficientes para realizar a atividade?;
- Os colaboradores possuem as qualificações para realizar todas as ações com a qualidade almejada?;
d) Atividades dependentes:
- Todas as atividades seguem suas linhas lógicas de pré- requisitos?;
- Qual a atividade crítica, isto é, qual das atividades contém a(s) ação(ões) mais demoradas?;
e) Desenhos e ilustrações:
- Os desenhos disponíveis são suficientes para as atividades serem completamente realizadas?;
- A atividade está claramente definida? Podem ocorrer possíveis alterações?;
f) Outros:
- Existe espaço físico disponível suficiente para realizar as ações? O local está limpo?;
- Pode o clima condicionar a realização da atividade? Para esse caso, verificar a previsão meteorológica no decorrer do tempo diversas vezes. A última verificação deve ter o menor prazo de antecedência possível e devem-se traçar planos alternativos; - Quando as ações necessitarem de condições especiais, como
aluguel de equipamentos e equipes específicas, verificar se estão asseguradas e prontas para que a ação seja iniciada e completada 100%;
- As atividades podem ser desenvolvidas conforme as normas de segurança? Há equipamentos de segurança individual (EPI) suficientes e devidos de acordo com as normas regionais vigentes?;
- Há algum funcionário portador de necessidades especiais? As necessidades especiais estão atendidas? Ele possui as ferramentas necessárias para executar a contento e no tempo certo?;
ser feitas alterações para atendê-las completamente? .
A ideia central do LPS é desenvolver aos poucos técnicas pontuais que se adequem à obra, à empresa e à rotina dos funcionários para planejar as tarefas. Possuindo um planejamento sólido em mãos é então possível eliminar os desperdícios e o tempo morto entre etapas que agregam valor. O compilado de pequenos planejamentos em diversas etapas com diferentes períodos de previsão, conforme descrito no item “2.6.1” permite a redução da variabilidade e o aumento da confiança no serviço. O caminho entre demanda do cliente e resultado do produto se torna mais breve.