Estrutura organizacional de projetos

Para Kerzner (2001) o mundo é movido por projetos, nas mais diversas áreas de aplicação, produtos e serviços, que pode ser demonstrado pelo aumento do número de empresas que estão adotando a metodologia de gestão de projetos.

A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gestão de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto (PMI, 2004).

Segundo Patah (2002) para a efetiva gestão de um projeto, a equipe que o executará necessita estar organizada segundo uma estrutura. É fundamental para identificar o tipo de cenário da implantação do escritório de projetos, esta estrutura que irá definir a sistemática de

trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto, dentro do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente.

Portanto, deve-se definir informações no ponto de vista de pesquisa e desenvolvimento, para dar apoio ao PMO inicial, direcionando o conhecimento das informações relacionadas á gerencia do projeto para os gerentes de projetos.

3.2.4.1 Estrutura funcional

De acordo com Carvalho e Rabechini (2006), os gerentes funcionais mantêm total controle sobre o projeto, uma vez que esse nível de estrutura coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos técnicos da empresa.

Patah e Carvalho (2002) identificam como vantagens da estrutura funcional a grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessários ao projeto, à utilização de especialistas em determinado assunto em diferentes projetos, e ainda que os especialistas de um mesmo departamento possam ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos e experiências. Os autores dizem ainda que o departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimento tecnológico, quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo a empresa. Proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja especialidade está na área funcional e flexibilidade no uso da mão-de-obra, conforme visualizado na figura 2. Existe ainda a facilidade de controlar o orçamento e os custos do projeto, possibilitando de melhor controle técnico.

Figura 2 - Estrutura Funcional

Dentre as desvantagens Patah e Carvalho (2002) relatam que o cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto, este tende a ser orientado em direção às suas atividades particulares. A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário específico, as respostas às necessidades dos clientes são lentas, existe uma tendência de subestimar o projeto, a motivação das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena em relação ao mesmo. Este nível de estrutura organizacional não facilita uma abordagem holística em relação ao projeto e não provê uma ênfase orientada a projetos necessária para acompanhar as atividades de projeto.

3.2.4.2 Estrutura projetizada

A estrutura projetizada é bastante utilizada em centros de pesquisa e desenvolvimento, em empresas de propaganda e marketing, construção civil e advocacias. Sua principal característica é operacionalizar o gerenciamento por projetos, frentes de trabalho com prazos definidos pelo cliente. A maior vantagem dessa estrutura é que um único indivíduo, o gerente de projetos, mantém autoridade completa sobre o projeto como um todo (KERZNER, 2001). Por existir uma base de comando as decisões são tomadas em menor espaço de tempo, é uma estrutura simples e flexível, fácil de compreender e de implantar, conforme pode ser visualizado na figura 3.

Figura 3 - Estrutura projetizada

Dentre as desvantagens citadas por Patah e Carvalho (2002) esta a variabilidade de projetos, pois é comum que novos grupos sejam criados, e isso pode ocasionar duplicidade de trabalho, no caso de projetos de alta tecnologia, os especialistas que pertencem aos setores funcionais devem ser alocados ao projeto para não comprometer o cronograma definido, ao término do projeto retornam para suas devidas funções. O custo de se manter esta estrutura pode ser alto devido à duplicação de esforços, facilidades e pessoal.

3.2.4.3 Estruturas matriciais

Segundo Dinsmore e Cavaliere (2009) a estrutura matricial é uma alternativa às duas estruturas puras, capturando os benefícios das estruturas projetizada e funcional, tentando minimizar as limitações de ambas, podendo ser classificada como fraca, balanceada ou forte

De acordo com Costa (2013), as matrizes fracas podem ser observado na Figura 4, mantêm muitas das particularidades de uma organização funcional, e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.

Figura 4 - Estrutura Matricial Fraca

Fonte: PMI (2012)

De modo semelhante, as matrizes fortes, visualizada na imagem 5, possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral (COSTA, 2013).

Figura 5 - Estrutura Matricial Forte

Fonte: PMI (2012)

As vantagens que se pode obter com a adoção desse tipo de estrutura em uma empresa vão desde o desenvolvimento de seus projetos de forma eficiente, com melhores resultados, com maior integração das equipes, sensível diminuição dos conflitos até a possibilidade de atuação direta do gerente de projetos, garantindo assim, maior controle e melhor administração (BRAGA, 2010).

Em estruturas matriciais fortes, o problema do atraso na conclusão do projeto é tão grave quanto na estrutura projetizada.

Braga (2010) diz ainda que a estrutura matricial balanceada a autoridade é dividida, na mesma proporção, entre os gestores de projeto e funcional. De acordo com o PMI (2004) embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto, sua estrutura pode ser visualizada na figura 6, a seguir.

Figura 6 - Estrutura Matricial Balanceada

Fonte: PMI (2012)

Segundo Braga (2010) a maior desvantagem na adoção desse tipo de estrutura consiste na dificuldade para esclarecer as atribuições e definir a autoridade de cada elemento da estrutura, além disso, é necessário grande nível de preparação para ser implantada.

Para Patah e Carvalho (2002) a estrutura matricial viola o princípio de gerenciamento da unidade de comando, pois os funcionários da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional, e por esse motivo pode existir dúvidas quanto às responsabilidades pela tomada de decisão dentro do projeto, que pode ocasionar no atraso da realização do mesmo.