Posicionamento do Escritório de Gestão de Projetos na Estrutura organizacional

Conforme mencionado no final do item 3.3.1 há três fatores que influenciam o posicionamento do escritório de projetos dentro da organização. Primeiramente é necessário a

avaliar a quantidade de EGP que atende as demandas da organização. O segundo é definir se os gerentes de projetos estarão ou não sob a responsabilidade do EGP. O terceiro é conciliar a função com o nível de autoridade necessária ao EGP.

Ao analisar os fatores de influencia pode-se afirmar que quanto à quantidade de EGP no setor de engenharia, apenas um escritório atenderia a demanda, tendo em vista a pequena dimensão do corpo colaborador e que se apresenta concentrado geograficamente, logo não ha problemas de dispersão. Quanto ao segundo fator, inicialmente o gerente de projeto deve ficar alocado no EGP, podendo posteriormente, dependendo da necessidade ficar alocado dentro de departamento. Quanto a terceiro fator, a relação da função com nível de autoridade do gestor de projetos dependerá do posicionamento do EGP dentro da organização, de modo que quanto mais funcional é a estrutura organizacional menor é autoridade o gerente de projetos, e que esta aumenta á medida que a estrutura se aproxima do tipo projetizada. A figura 13 refere-se ao posicionamento sugerido para a implantação do EGP.

Fonte: Autoria Própria

A escolha do posicionamento do EGP na estrutura organizacional está relacionada com a cultura organizacional da instituição e a possibilidade de mudança, assim como o alcance da mudança. A cultura organizacional é puramente funcional e apresenta sinais da necessidade de mudança, tendo em vista a quantidade de problemas relacionados a essa estrutura.

Após a síntese das estruturas e análise do nível de autoridade requerido para que o gerente de projetos possa auxiliar na resolução dos problemas encontrados, pode-se dizer que

SECRETÁRIA DE OBRAS E INFRAESTRUTURA A DIRETORIA DE OBRAS PÚBLICAS DIRETORIA EXECUTIVA DIRETORIA EXECUTIVA DE ADM E FINANÇAS SECRETÁRIA ADJUNTO DE OBRAS DIRETORIA EXECUTIVO DE ENGENHARIA ENGENHARIA COORDENAÇÃO EQUIPE DE APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO DIRETORIA EXECUTIVA DE URBANISMO ESTAGIÁRIO EGP GERENCIA DE PLANEJAMENTO GERENCIA DE PROJETOS GERENCIA DE CONTROLE Figura 13 – Posicionamento de EGP na Secretaria de Obras Públicas

na prática a estrutura possível de ser implantada é do tipo matricial forte, uma forma de organização de projeto que sintetiza as divisões funcionais da empresa, de modo que os projetos são desenvolvidos com eficiência, buscando melhores resultados e respostas positivas quanto à integração das equipes, possibilitando a diminuição dos conflitos e a atuação direta do gerente de projetos.

5.2.3 Nível e funções do escritório de gestão de projetos

Como mencionado no item 3.3.2 referente aos níveis e funções de escritório de projetos, o EGP pode se apresentar tanto de forma simples como de forma sofisticada, de modo que o escritório de gestão de projetos cresce com as necessidades da organização.

A atual estrutura organizacional da secretaria de obras públicas do município não apresenta escritório de gestão de projetos, mas de acordo com as analise dos dados apresenta algumas características de EGP de nível 1, como controle parcial de projetos e emissão de relatórios.

De modo á maximizar os resultados obtidos com a implantação de um EGP, visando a necessidade de crescimento da organização é proposto a utilização de EGP de nível 3, seguindo o modelo de Escritório Coorporativo de Projetos, atuando no gerenciamento estratégico de todos os projetos, englobando atividades relacionadas ao conjunto de projetos, tais como a priorização de projetos e alinhamento estratégico.

A proposta da implantação de um escritório de projetos no setor de engenharia de uma prefeitura de pequeno porte ocorre para dar suporte estratégico ao Secretário de obras Públicas. Como pode ser visto na figura 13,o EGP além de fazer parte da alta administração da secretaria de obras, apresenta uma estrutura organizacional composta pela Gerência de Planejamento, Gerência de Projetos e Gerência de Controle, com finalidade de ampliar a comunicação e integração, além de auxiliar na rápida tomada de decisão.

A Gerência de Planejamento é responsável pela implantação e manutenção do EGP, ou seja, atua na definição e desenvolvimento de metodologias, ferramentas e treinamentos necessários para a implantação das melhores práticas de gestão de projeto.

São funções da Gerencia de Planejamento:

 Definir quais projetos serão desenvolvidos pelo EGP para o devido atendimento a demanda;

 Gerir os projetos com autonomia de autorizar o inicio, suspensão ou cancelamento quando achar conveniente;

 Solicitar priorização de um projeto em detrimento do outro, mesmo se ambos estiverem em execução;

 Indicar o gerente de projetos;

 Analisar os Termos de Abertura de Projetos desenvolvidos pelo gerente de projetos, em conformidade com a viabilidade técnica;

A Gerência de Projetos é responsável por aplicar as metodologias e ferramentas de gestão de projetos, de modo a promover a mudança de cultura rumo à gestão de projetos.

São funções da Gerencia de Projetos:

 Manter a integração das equipes;

 Fornecer serviços de consultoria;

 Dar suporte no desenvolvimento de projetos quando necessário;

 Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;

 Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias da corporação;

 Definir critérios de escolha de projetos, que serão enviados à Gerência de Planejamento para aprovação;

 Arquivar as ideias não aprovadas para usa-las posteriormente;

 Desenvolver o Termo de Abertura de Projeto das ideias aprovadas;

 Definir a equipe que desenvolverá o projeto;

 Promover o gerenciamento do escopo do projeto, propondo ajustes ou revisões quando achar necessário;

 Definir metodologia de comunicação interna e externa;

 Estabelecer e averiguar o cumprimento de padrões e métricas;

 Implantar a padronização de projetos melhorados com base nos projetos executados;

 Verificar o andamento do desempenho do projeto implantado;

 Motivar as equipes de projetos para que atinjam os resultados esperados.

A Gerência de Controle deve acompanhar e controlar os contratos e empreendimentos prioritários para a organização. Deve fiscalizar o desenvolvimento das atividades do EGP durante todo seu ciclo de vida, desde a iniciação ao encerramento.

As funções da Gerencia de Controle são:

 Acompanhar a seleção dos projetos de melhoria;

 Fiscalizar a aplicação dos recursos;

 Participar dos procedimentos de encerramento do projeto;

 Elaborar relatórios de progresso, custos, orçamento, desempenho e riscos;

 Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;

 Monitorar os resultados do projeto;

 Controlar as atividades cotidianas dos projetos, para auxiliar os gestores a garantirem que a equipe do projeto alcance suas metas, resultados e orçamento estipulados;

 Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados.

Assim o quadro 11 expõe os problemas apresentados na tabela 1, classificados em ordem decrescente de ocorrência e a atuação do Escritório de Gestão de Projetos, de modo a possibilitar que estes problemas que mais causam prejuízos à organização sejam anulados.

Quadro 11 - Utilização do EGP na solução dos problemas encontrados

Problemas Solução com o EGP

Falta de padronização na forma de planejamento,

execução e avaliação dos projetos. Estabelecimento de padrões e métricas Falta de treinamento e capacitação da equipe em

gestão de projetos

Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos Necessidade de controlar vários projetos

simultaneamente

Controlar as atividades cotidianas dos projetos

Projetos concluídos fora da especificação ou sem a

qualidade esperada Acompanhamento do escopo

Planejamento do projeto realizado de forma ineficiente

Dar suporte no desenvolvimento de projetos quando necessário; promover

treinamento. Baixa produtividade dos recursos (material e

humano)

Motivar as equipes de projetos para que atinjam os resultados esperados Ferramentas de gestão sem padronização Estabelecimento de padrões e métricas Má definição das responsabilidades dentro do

projeto

Definição a equipe que desenvolverá o projeto

Necessidade de controlar vários fornecedores simultaneamente

Definir metodologia de comunicação interna e externa

Baixa eficiência no controle e execução de projetos Monitoramento das atividades durante todo seu ciclo de vida

Projetos concluídos acima dos custos e prazos

estimados prazo Acompanhamento do escopo

Excesso de alteração de escopo Acompanhamento do escopo Falta de priorização dos projetos Solicitar priorização de um projeto

Cultura organizacional resistente à aplicação da gestão de projetos

Envolvimento de todo corpo colaborador

Falta de documentação e gerenciamento da base de lições aprendidas

Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas Integração entre as gerencias funcionais ineficiente Manter a integração das gerencias

Necessidade de prover relatórios consolidados de vários projetos

Elaborar relatórios de progresso, custos, orçamento, desempenho e

riscos. Comunicação ineficiente entre os interessados do

projeto e da empresa

Definir metodologia de comunicação interna e externa

Falta de base de dados sobre os projetos da empresa Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas Falta de uma base de dados do histórico dos projetos

da empresa

Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas Necessidade de prover uma fonte única de

comunicação com os clientes

Definir metodologia de comunicação interna e externa

Falta de um responsável único pelo projeto Responsabilidade do gerente de projeto

Má utilização dos recursos do projeto Fiscalizar a aplicação dos recursos Falta de aderência do projeto com os objetivos

estratégicos da empresa

Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias da corporação

Fonte: Autoria Própria

Um dos problemas mais comentados foi à falta ou excesso de prioridade na execução dos projetos, de modo que não fica evidenciado qual projeto deve sobressair em relação ao outro, de modo que esse problema pode ser totalmente resolvido com a utilização dos Termos de Abertura de Projetos para auxiliar na escolha. Dessa forma ele deve conter diversas informações referentes ao projeto, incluído estimativas de prazo e custos necessárias para a concretização, assim como o orçamento disponível.

Portanto, é proposto que o Termo de Abertura de Projetos contenha as seguintes informações:

 Título do projeto;

 Resumo das condições que especificam o projeto;

 Justificativa do projeto;

 Nome do gerente de projeto;

 Necessidades básicas do trabalho a ser realizado;

 Descrição do produto do projeto;

 Cronograma básico do projeto;

 Estimativas de custo;

 Necessidade de suporte pela organização;

 Premissas e restrições;

 Aprovação com a assinatura do executivo responsável pelo documento (elemento externo ao projeto)

A partir da analise dos Termos de Abertura de Projetos, pode-se definir os projetos que requerem a atenção do EGP e definir a ordem de prioridades no desenvolvimento de projetos.