UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI-ÁRIDO
CENTRO MULTIDISCIPLINAR DE ANGICOS – CMA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL
JÉSSICA GABRIELLI DOS SANTOS LACERDA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS PARA O SETOR DE ENGENHARIA EM CIDADES DE PEQUENO PORTE – ESTUDO DE
CASO NA PREFEITURA DE ASSÚ/RN
ANGICOS-RN 2019
JÉSSICA GABRIELLI DOS SANTOS LACERDA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS PARA O SETOR DE ENGENHARIA EM CIDADES DE PEQUENO PORTE – ESTUDO DE
CASO NA PREFEITURA DE ASSÚ/RN
Monografia apresentada ao Departamento de Engenharias da Universidade Federal Rural do Semi-Árido, campus Angicos, para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Me. Luis Henrique Goncalves Costa
ANGICOS-RN 2019
©Todos os direitos estão reservados à Universidade Federal Rural do Semi-Árido. O
conteúdo desta obra é de inteira responsabilidade do (a) autor (a), sendo o mesmo, passível de sanções administrativas ou penais, caso sejam infringidas as leis que regulamentam a Propriedade Intelectual, respectivamente, Patentes: Lei nº 9.279/1996, e Direitos Autorais: Lei nº 9.610/1998. O conteúdo desta obra tornar-se-á de domínio público após a data de defesa e homologação da sua respectiva ata, exceto as pesquisas que estejam vinculas ao processo de patenteamento. Esta investigação será base literária para novas pesquisas, desde que a obra e seu (a) respectivo (a) autor (a) seja devidamente citado e mencionado os seus créditos bibliográficos.
Setor de Informação e Referência
O serviço de Geração Automática de Ficha Catalográfica para Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC´s) foi desenvolvido pelo Instituto de Ciências Matemáticas e de Computação da Universidade de São Paulo (USP) e gentilmente cedido para o Sistema de Bibliotecas da Universidade Federal Rural do Semi-Árido (SISBI-UFERSA), sendo customizado pela Superintendência de Tecnologia da Informação e Comunicação (SUTIC) sob orientação dos bibliotecários da instituição para ser adaptado às necessidades dos alunos dos Cursos de Graduação e Programas de Pós-Graduação da Universidade.
L131p LACERDA, Jéssica Gabrielli dos Santos.
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE
PROJETOS PARA O SETOR DE ENGENHARIA EM CIDADES DE PEQUENO PORTE - ESTUDO DE CASO NA PREFEITURA DE ASSÚ/RN / Jéssica Gabrielli dos Santos Lacerda. - 2019.
69 f. : il.
Orientador: Luis Henrique Goncalves Costa. Monografia (graduação) - Universidade Federal Rural do Semi-árido, Curso de Engenharia Civil 2019.
1. Gestão Publica. 2. Gerenciamento de Projetos. 3. Escritório de Projetos. I. Costa, Luis Henrique Goncalves , orient. II. Título.
Dedico este trabalho em primeiro lugar a Deus por sempre me abençoar muito em tudo que faço. Dedico também a minha mãe Gelza Santos e ao meu irmão Higor Lacerda, por mostrarem o verdadeiro significado da palavra apoio, e por todo amor que eles me transmitem.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pois Ele amou ao mundo de tal maneira que deu Seu Fiho unigênito, para que todo o que nEle crê não pereça, mas tenha vida eterna. (João 3:16). Por ser meu amigo e protetor de todas as horas, sempre me guiando, iluminando, dando sabedoria e força para não desistir.
Ao meu orientador, Luis Henrique Goncalves Costa, pela oportunidade de aprendizado e experiência prática que me abriu os horizontes para a elaboração desse estudo, assim como pela enorme disponibilidade, atenção, compreensão, paciência e respeito para comigo, e por todo o conhecimento compartilhado no processo de elaboração dessa monografia.
À UFERSA, pela ótima estrutura e por me conceder a oportunidade de futuramente ser uma engenheira de conhecimento multidisciplinar através do Bacharelado em Engenharia Civil.
Aos meus pais, Wilton Luiz Ferreira de Lacerda e Gelza Maria dos Santos, por ter dedicado à vida na criação amorosa dos filhos, por me ensinar todos os valores éticos, morais e espirituais, essenciais na minha formação cidadã, acadêmica e por conseguinte profissional. Por acreditar no meu potencial e me apoiar em cada momento dessa trajetória com muita dedicação e paciência.
Aos meus irmãos, Ana Júlia Lins de Lacerda, Maria de Loudes Vitória Lins de Lacerda, e principalmente, Higor Luiz dos Santos Lacerda por acreditar no meu potencial, encorajar-me e sempre.
A todos os meus familiares, em especial a minhas avós materna e paterna, Maria dos Santos e Zélia Maria Ferreira de Lacerda, respectivamente, por seus cuidados desde a minha infância e por sempre terem sido um apoio para toda minha casa. Igualmente aos primos, Adson Diêgo Lacerda Cavalcante, Janicley dos Santos Cabral, Natália Lacerda dos Santos e Naíla Lacerda dos Santos, pela companhia nessa jornada acadêmica, sempre me motivando e ajudando no que preciso fosse.
Aos meus amigos, por me acompanharem nessa difícil jornada, pela paciência, carinho, atenção, alegrias compartilhadas dentro e fora da comunidade acadêmica, assim como os conhecimentos partilhados: Ana Luiza Araújo, Andriele, Rafaela Figueira, Paulino Cavalcante, principalmente a Daniela Cordeiro e Madylenne Rabelo por se mostrarem presentes nos momentos de maiores dificuldades, auxiliando e apoiando sempre que necessário, quero deixar aqui registrado a importância dessa amizade nessa jornada.
Aos professores da banca, Prof. Kleber Cavalcanti Cabral, a Enga. Fabiana Maria Soares Regalado e ao Eng. Kennedy Dantas Jales, por terem aceitado o convite e contribuírem para o melhoramento desse trabalho, bem como para minha evolução acadêmica.
A todos os docentes, por todo o conhecimento compartilhado que foi fundamental para meu crescimento acadêmico, profissional e humano até aqui.
RESUMO
A má qualidade em grande parte na gestão dos projetos da administração pública é identificada através do não cumprimento dos prazos, escopos, ou mesmo da paralização das obras. Esse não cumprimento dos requisitos mínimos geralmente resulta em obras com qualidade diferente do esperado, com custos maiores e prazos de execução estendidos. As crescentes exigências por obras de infraestrutura, associadas ao aumento da complexidade dos projetos, têm gerado importantes desafios para a gestão de obras públicas. Para aumentar a maturidade das organizações em gerência de projetos nos tempos atuais tem sido utilizada a implantação de escritório de projetos nas organizações. Dessa forma, esse estudo se propõe uma proposta de implantação de um escritório de gestão de projetos que seja capaz de sanar as dificuldades encontradas em um setor de engenharia de uma cidade de pequeno porte. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa, com estudo de caso realizado na Secretaria de Obras Públicas do município de Assú/RN, por meio de aplicação de questionário e entrevistas semiestruturadas, onde foi possível mapear as principais dificuldades do setor e a partir destes definir a estrutura, o nível e as funções do escritório de projetos. A partir dessas analises pode-se concluir que embora haja diferenças entre organizações públicas e privadas, nota-se a adoção de boas práticas de gerenciamento do setor privado ocorre com mais frequência no setor publico, e que a alta complexidade de EGP em setor público exige grandes estímulos de trabalho para a gestão e comprometimento dos stakeholders, assim como, a promoção de um adequado processo de comunicação.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Principais causas de insucesso do gerenciamento de obras públicas ... 21
Quadro 2 – Processos necessários para gerenciamento do escopo ... 27
Quadro 3 – Processos necessários para gerenciamento do cronograma do projeto ... 27
Quadro 4 – Processos necessários para gerenciamento do custo do projeto ... 28
Quadro 5 – Processos necessários para gerenciamento da qualidade do projeto ... 28
Quadro 6 – Processos necessários para gerenciamento dos recursos do projeto... 29
Quadro 7 – Processos necessários para gerenciamento de comunicações do projeto ... 29
Quadro 8 – Processos necessários para gerenciamento de riscos do projeto ... 30
Quadro 9 – Processos necessários para gerenciamento de aquisições do projeto ... 31
Quadro 10 – Análise dos desafios encontrados em áreas do conhecimento ... 46
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Exemplo de interações de grupos de processos dentro de um projeto ou fase ... 25
Figura 2 - Estrutura Funcional ... 32
Figura 3 - Estrutura projetizada ... 33
Figura 4 - Estrutura Matricial Fraca ... 34
Figura 5 - Estrutura Matricial Forte ... 35
Figura 6 - Estrutura Matricial Balanceada ... 36
Figura 7 – Organograma de Escritório de Projetos Corporativo ... 38
Figura 8 – Organograma de Escritório de Projetos Divisional ... 39
Figura 9 – Organograma de Escritório de Projetos Setorial ... 39
Figura 10 – Organograma de Escritório de Projetos Departamental ... 40
Figura 11 – Etapas do desenvolvimento da pesquisa ... 48
Figura 12 – Organograma da Secretaria de Obras Públicas ... 51
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
2 OBJETIVOS ... 15
3 REVISÃO DE LITERATURA ... 16
3.1 GESTÃO DE OBRAS PÚBLICAS ... 16
3.1.1 Gerenciamento de contratos em órgãos públicos ... 16
3.1.2 Gerenciamento de escopo em obras públicas ... 18
3.1.3 Prazos e aditivos ... 19
3.1.4 Dificuldades em gerenciamento de obras públicas ... 20
3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 21
3.2.1 Conceitos ... 21
3.2.2 Processos ... 23
3.2.3 Áreas de conhecimento ... 26
3.2.4 Estrutura organizacional de projetos ... 31
3.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS (EGP) ... 36
3.3.1 Modelos de Escritórios de Projetos ... 37
3.3.2 Níveis e funções de escritório de projetos ... 40
3.3.3 Implementação de escritório de projetos ... 42
3.4 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS EM ORGÃO PÚBLICOS: EPG-RIO . 44 3.4.1 Implantação ... 44
3.4.2 Importância ... 45
3.4.3 Desafios ... 45
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 48
5 ESTUDO DE CASO: PROSPOSTA DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS PARA O SETOR DE ENGENHARIA EM CIDADE DE PEQUENO PORTE. ... 51
5.1 ESTUDO DE CASO: SECRETARIA DE OBRAS PÚBLICAS DO MUNICIPIO DE ASSÚ/RN ... 51
5.1.1 Organização de setor de engenharia ... 51
5.1.2 Diagnóstico da situação atual ... 53
5.2 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO ... 56
5.2.1 Caracterização da Estrutura Organizacional ... 56
5.2.2 Posicionamento do Escritório de Gestão de Projetos na Estrutura organizacional 56 5.2.3 Nível e funções do escritório de gestão de projetos ... 58
5.2.4 Implantação ... 62
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 64
REFERÊNCIAS ... 66
APÊNDICE ... 69
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE SETOR DE ENGENHARIA QUANTO A GERÊNCIA DE PROJETOS ... 69
1 INTRODUÇÃO
A gestão de obras e serviços públicos é um tema amplo na administração pública, pois envolve questões administrativas, planejamento, licitação, acompanhamento, execução, controle e fiscalização. Nessas obras é comum a constatação de graves irregularidades na gestão de recursos conduzida para essa área, como superfaturamento, direcionamento, demora na conclusão ou, até mesmo, abandono dos empreendimentos (ALTOUNIAN, 2016). A má qualidade retratada em grande parte dos projetos da administração pública é evidente, o não cumprimento dos requisitos mínimos geralmente resulta em obras com qualidade diferente do esperado, com custos maiores e prazos de execução estendidos (SAYÃO, 2012).
De acordo com Montalvão (2012), as mudanças administrativas ocorridas com o passar do tempo, maior participação e cobrança dos processos pela população, necessidade de programas a serem executados, a transparência e a politica da boa vizinhança são alguns dos principais conceitos trabalhados na atualidade por um gestor público.
Uma prática que tem crescido de forma acentuada nos últimos tempos é o gerenciamento de projetos, pois com a velocidade das mudanças ocorridas devido à globalização, torna-se fundamental a utilização de um modelo de gerenciamento baseado no estabelecimento de prioridades e objetivos, na agilidade, na capacidade de mudanças e de adaptação, do poder de inovação de forma eficiente. De acordo com Barcaui (2012), para aumentar a maturidade em gerência de projetos tem sido utilizada a implantação de escritório de gerenciamento de projetos (Project Management Office - PMO) nas organizações. Sua importância tem sido crescente, em função dos benefícios produzidos, cada vez mais empresas optam pela montagem de seus escritórios para suportar e gerenciar seus esforços em gestão de projetos.
Um Escritório de Projetos é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. A implantação do PMO que formaliza e padroniza práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos numa organização, contribui para se concluir os projetos com resultados consistentes e repetíveis, com maior probabilidade de sucesso, já é uma realidade em organizações privadas, e vem ocorrendo de forma ainda discreta no setor público. E, se tratando de cidades de pequeno porte, praticamente, inexiste.
Considerando que o escritório de projetos pode ser adequado às necessidades da organização. Esse estudo tem a intenção de avaliar os parâmetros de formatação de um
escritório de projetos se adequaria a um setor de engenharia de uma cidade de pequeno porte, de forma a contribuir para o sucesso dos projetos a serem desenvolvidos.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Apresentar uma proposta de escritório de projetos adequado à realidade de cidades de pequeno porte.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos desse estudo visam enfatizar os pontos descriminados a seguir:
• Identificar como são definidas as prioridades de execução dos projetos; • Identificar os principais problemas na gestão dos projetos públicos;
• Analisar a implantação de escritório de projetos em outras entidades públicas;
• Propor uma configuração de um escritório de projetos compatível com as necessidades apresentadas;
• Definir as atribuições do escritório de projetos;
3 REVISÃO DE LITERATURA
Com a finalidade de relatar algumas informações sobre escritório de gestão de projetos, a revisão de literatura abordará temas referentes ao processo de gerenciamento de obras públicas, assim como suas principais dificuldades, como ocorre o gerenciamento de projetos e suas áreas de conhecimento, aborda também processos de implantação de escritório de gestão de projetos, seus modelos, níveis e funções e ainda faz uma breve explanação sobre a implantação de escritório de projetos em órgãos públicos.
3.1 GESTÃO DE OBRAS PÚBLICAS
A gestão de obras e serviços públicos é um tema amplo na administração pública, pois envolve questões administrativas, planejamento, licitação, acompanhamento, execução, controle e fiscalização. Alguns dos principais conceitos trabalhados na atualidade por um gestor público são as mudanças administrativas ocorridas com o passar do tempo, maior participação e cobrança dos processos pela população, necessidade de programa a ser executado, a transparência e a política da boa vizinhança (MONTALVÃO, 2012).
De acordo com o Tribunal de Contas da União TCU (2009) obra pública é considerada toda construção, reforma, fabricação, recuperação ou ampliação de bem público, podendo ser realizada de forma direta ou indireta. Montalvão (2012) acrescenta que as funções da administração pública de projeto, execução e manutenção estão abrangidas no conceito de obras públicas, pois também compõem os processos legais para sua finalização.
As crescentes exigências por obras de infraestrutura nos países em desenvolvimento, associadas ao aumento da complexidade dos projetos, têm gerado importantes desafios para a gestão de obras públicas. Entre eles estão o desenvolvimento de formas de contratação e de gestão de projetos que evitem os aumentos de custo e prazo (IYER; CHAPHALKAR; JOSHI, 2008).
3.1.1 Gerenciamento de contratos em órgãos públicos
Segundo Bachmann (2017) para a execução de uma obra ou serviço público de engenharia é necessário à utilização de um contrato administrativo, firmado entre um ente da Administração Federal, direta ou indireta, e um particular. A celebração do contrato administrativo tem caráter formal e previsto em lei, cujas proposições encontram-se
normatizados na lei 8.666 de 1993 que estabelece normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.
3.1.1.1 Modalidades de licitação
Segundo o TCU (2009) o edital deve definir a modalidade de licitação em conformidade modalidades que estabelece o art. 22 da Lei Federal nº 8.666, de 21 de junho de 1993 (Lei de Licitações): I – concorrência; II – tomada de preços; III – convite; IV – concurso; V – leilão.
§ 1º Concorrência é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto.
§ 2º Tomada de preços é a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação.
§ 3º Convite é a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de três pela unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até vinte e quatro horas da apresentação das propostas;
§ 4º Concurso é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial com antecedência mínima de quarenta e cinco dias;
§ 5º Leilão é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para a venda de bens móveis inservíveis para a Administração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao da avaliação.
Para aquisição de bens e serviços comuns, além das modalidades de licitação citadas, poderá ser admitida a licitação na modalidade de pregão, que é regida pela Lei Federal nº 10.520/2002. Segundo o TCU (2009) para a contratação de serviços de engenharia cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos no edital por meio de especificações usuais no mercado, para serviços comuns, o indicado é a realização de pregão eletrônico.
A escolha da modalidade de licitação para obras e serviços de engenharia deve ser feita em razão do valor estimado para o empreendimento, que através do Decreto Federal n.º 9.412, de 18 de junho de 2018, atualizou os valores das modalidades de licitação que trata o art. 23 da Lei n.º 8.666, de 21 de junho de 1993:
Convite: até R$ 330.000,00;
Tomada de preços: até R$ 3.300.000,00;
Concorrência: acima de R$ 3.300.000,00
Ainda segundo o TCU (2009), além do valor, deve ser levada em consideração a complexidade da obra no momento da escolha da modalidade da licitação, pois quanto maior a complexidade da obra ou serviço a ser contratado, maior devem ser as exigências de habilitação. De acordo com Bachmann (2017) as ações administrativas de gerenciamento e fiscalização de obras que não estiverem de acordo com os preceitos legais as tornam susceptível a penalidades previstas nas normas vigentes, necessitando posteriormente, que estas etapas sejam objeto de estudo, para ajudar os gerentes e fiscais no cumprimento dos preceitos jurídicos a legislação pertinente.
3.1.1.2 Regime de licitação
O edital de licitação também deve estabelecer em qual regime se dará a contratação, que segundo a Lei de Licitações, no art. 6:
a) empreitada por preço global – quando se contrata a execução da obra ou do serviço por preço certo e total;
b) empreitada por preço unitário – quando se contrata a execução da obra ou do serviço por preço certo de unidades determinadas;
c) (Vetado);
d) tarefa – quando se ajusta mão-de-obra para pequenos trabalhos por preço certo, com ou sem fornecimento de materiais;
e) empreitada integral – quando se contrata um empreendimento em sua integralidade, compreendendo todas as etapas das obras, serviços e instalações necessárias.
No caso de empreitada por preço global, a Administração deverá fornecer obrigatoriamente, junto com o edital, todos os elementos e informações necessários para que os licitantes possam elaborar suas propostas de preços com total e completo conhecimento do objeto da licitação (TCU, 2009).
3.1.2 Gerenciamento de escopo em obras públicas
Segundo Sayão (2012), após a contratação da obra, a empresa responsável pela execução necessitará de apresentar planejamento para cumprir o contrato no prazo e qualidade estabelecidos, devendo ser elaborada instrução por meio de ato normativo, pelo órgão competente, com o apoio dos órgãos de controle, que estabeleça a obrigatoriedade da
apresentação de um caderno de planejamento da obra com requisitos mínimos para que sejam mitigados riscos de falta de análise e estruturação para execução do empreendimento. O caderno deve conter necessariamente:
Objeto da contratação (escopo) e se for o caso, definir o que não está compreendido no escopo.
Organograma funcional da obra, evidenciando todos os colaboradores da contratada que participarão da obra e sua função. Cada agente deverá ser identificado pela função, nome, telefone e endereço eletrônico;
Definição clara das etapas previstas, o plano de ataque da obra e definição de locação de instalações provisórias;
Apresentação de cronograma de Gantt detalhado por item de serviço previsto em projeto, demonstrando todas as vinculações de trabalhos. Para o efetivo cumprimento dos prazos deverão ser previstos os dias improdutivos estabelecidos no projeto básico, e se possível a previsão de reservas de tempo que serão utilizadas caso ocorram imprevistos;
Apresentação de cronograma de Gantt detalhando datas de compra e entrega dos principais insumos da obra.
Apresentação de cronograma de Gantt detalhando períodos em que estarão disponibilizados equipamentos especiais para execução de serviços.
Apresentação clara do plano de execução das ações mitigadoras exigidas pelo órgão ambiental competente, quando for o caso;
Medidas adotadas para garantia da qualidade dos serviços executados. Se possível anexar o plano de ensaios da obra, contendo o tipo de ensaio e quando está prevista sua realização;
3.1.3 Prazos e aditivos
De acordo com o art. 57 da Lei de Licitações, a duração dos contratos administrativos ficará amarrada à vigência dos respectivos créditos orçamentários, exceto quanto aos relativos:
I – aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual, os quais poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isso tenha sido previsto no ato convocatório;
II – à prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a administração, limitada a sessenta meses.
[...]
Altounian (2016) diferencia os contratos por prazo certo e por escopo: o primeiro, caso dos serviços contínuos, tem o seu encerramento perante a decorrência do prazo inicialmente estabelecido; o segundo, retratado pelas obras públicas, é encerrado quando a Administração recebe o objeto pactuado.
O prazo de vigência do contrato situa-se entre a data de publicação do extrato no Diário Oficial até o recebimento definitivo e solução de todas as pendências, ou seja, no intervalo de tempo em que ele está apto a produzir efeitos. O prazo de execução compreende o período em que o contratado se compromete a executar o objeto. Na maioria das vezes, principalmente em obras públicas, o prazo de vigência é superior ao de execução.
De acordo com o TCU (2009), o contratado é obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais, os acréscimos e supressões que se fizerem necessários nas obras ou serviços até 25% do valor inicial do contrato e na hipótese de reforma de edifício ou equipamento até o limite de 50%, apenas para os seus acréscimos. As supressões resultantes de acordo celebrados entre os contratantes poderão exceder esses limites. Os acréscimos e supressões poderão acarretar aumento ou diminuição do prazo de execução da obra.
Ainda segundo o TCU (2009), os acréscimos de serviços serão o objeto de aditivos ao contrato pelos mesmos preços unitários da planilha orçamentária apresentada na licitação. A Administração deve observar alterações propostas pelo contratado, pois estas podem objetivar a diminuição de serviços cotados a preços muito baixos e/ou o aumento de serviços cotados a preços muito altos.
3.1.4 Dificuldades em gerenciamento de obras públicas
Sayão (2012) relata que é notável a má qualidade retratada em grande parte dos projetos da administração pública. O não cumprimento dos requisitos mínimos geralmente resulta em obras com qualidade diferente do esperado, com custos maiores e prazos de execução estendidos.
Em obras públicas é comum a constatação de graves irregularidades na gestão de recursos conduzida para essa área, como superfaturamento, direcionamento, demora na conclusão ou, até mesmo, abandono dos empreendimentos (ALTOUNIAN, 2016).
O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA (2017), em um texto para discussão sobre gerenciamento de obas públicas relata que a “precariedade do gerenciamento aumenta as possibilidades dos requisitos do projeto (o prazo, o custo e a qualidade) não serem
atendidos”. Em uma avaliação do efeito de 26 fatores de tempo, custo e qualidade em projetos de construção pública, Larsen et al. (2015) relatam que as principais causas de insucesso apresentados pelos autores estão apresentados no quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – Principais causas de insucesso do gerenciamento de obras públicas
Requisitos Causas
Prazo
Atraso na entrega dos produtos Intermitência do financiamento
Interferências de outras autoridades no processo Precariedade do planejamento do projeto Erros ou as omissões no trabalho de construção
Falta de identificação
Acompanhamento preliminar das principais necessidades das obras
Custo
Erros ou as omissões nos serviços especializados terceirizados (principalmente consultorias);
Inconsistências nos documentos;
Inclusão tardia de usuários que afetam o projeto ou sua função; Falta de estudos prévios;
Mão de obra inexperiente ou pouco qualificada.
Fonte: IPEA (2017)
Ainda segundo o IPEA (2017) a indefinição do escopo do projeto pode conduzir a erros, mudanças de proprietário e retrabalhos, os quais são muitas vezes fontes de atrasos no cronograma e de aumento dos custos. A gestão de grandes projetos públicos é um obstáculo para o setor público e os gerentes de projeto por três motivos: os objetivos do empreendimento não são claramente identificados, o gerenciamento do projeto por processos formais não está em vigor e é difícil mensurar e justificar os custos e os benefícios.
O grande vulto dos projetos públicos ainda contribui para que tenham durações prolongadas, grandes orçamentos, várias partes interessadas e uma grande quantidade de incertezas que lhe comprometem a eficácia de planejamento, implementação e gerenciamento.
3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.2.1 Conceitos
O gerenciamento de projetos está presente nas nossas atividades desde a década de 1940, quando importantes programas militares estavam em desenvolvimento (MELO 2010).
No setor de engenharia referente a construções pesadas, obras de grande vulto e nas empresas que executavam grandes projetos e de maior complexidade, o gerenciamento de projetos se deu em torno de 1960, de forma sistêmica e estruturada, para atender a
necessidade do aumento da produção. Com o passar do tempo as melhores práticas de gerenciamento foram se tornando cada vez mais abrangentes, e outros negócios além da construção civil passaram a utilizar essa prática para otimizar os recursos e maximizar a produtividade (MANSUR, 2009).
Com a inexplicável velocidade das mudanças ocorridas devido à globalização, torna-se fundamental a utilização de um modelo de gerenciamento batorna-seado no estabelecimento de prioridades e objetivos, na agilidade, na capacidade de mudanças e de adaptação, do poder de inovação de forma eficiente que fortalecem o gerenciamento de projetos, e por esse motivo essa prática tem crescido de forma tão acentuada nos últimos tempos.
Segundo Kerzner (2011) para entender o gerenciamento de projetos, deve-se inicialmente saber reconhecer um projeto, definido por ele como sendo qualquer série de atividades e tarefas que possuem um objetivo especifico a ser atingido dentro de determinadas especificações, com datas de inicio e término definidas, limites de financiamento, consumo de recursos humanos e não humanos, e multifuncionalidades.
Para a maior instituição dedicada ao fomento da atividade de gerenciamento de projetos, Project Management Institute – PMI, o gerenciamento de projetos pode ser definido como a aplicação de ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos, ocorrendo dentro de um ciclo de vida: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento, no qual o encarregado pela realização dos objetivos propostos é o gerente de projeto. Gerenciar um projeto inclui atividades como:
Identificar necessidades, estabelecer objetivos alcançáveis e de forma clara;
Balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
Adaptar as especificações dos planos e da abordagem ás diferentes preocupações e expectativas dos stakeholders (partes interessadas no projeto).
Segundo o PMI (2017), através do seu guia Project Management Body of Knowledge – PMBOK®, o gerenciamento de projetos tem uma definição mais ampla que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Normalmente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto, na qual um programa composto de múltiplos projetos que associados influenciara diretamente no sucesso de um plano estratégico.
As organizações podem utilizar de portfólio de projetos para gerenciar vários programas e projetos em andamento num determinado momento. Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos.
3.2.1.1 Ciclo de vida
Ciclo de vida de projetos são conjuntos de atividades que caracterizam a sequencia de desenvolvimento em fases e etapas. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas. Segundo Melo (2010), ciclo de vida do projeto geralmente indica o trabalho que deverá ser realizado em cada fase, as entregas que devem ser geradas assim como o prazo dessas entregas em cada fase, o departamento envolvido, o modo que será realizado o controle e aprovação em cada fase. As fases têm prazo definido, com um ponto de início, fim ou controle.
De acordo com o PMI (2017), no ponto de controle o termo de abertura do projeto e os documentos de negócios são reexaminados com base no ambiente atual. Na ocasião, o desempenho do projeto é comparado com o plano de gerenciamento do projeto para determinar se o projeto deve ser alterado, encerrado ou continuado conforme planejado. O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelos aspectos específicos da organização, do setor, do método de desenvolvimento ou da tecnologia utilizada. Embora todos os projetos tenham um início e um fim, as entregas e atividades específicas que ocorrem podem variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida fornece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.
Ainda que os projetos variem em tamanho e complexidade que contêm, um projeto típico pode ser elaborado segundo uma estrutura genérica de ciclo de vida do projeto divididas em início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento do projeto.
3.2.2 Processos
O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriada de processos de gerenciamento de projetos agrupados logicamente. Embora existam diferentes formas de agrupar processos, o autor Valeriano (2015) agrupa os processos em cinco categorias, chamadas de Grupos de Processos:
1. Iniciação referem-se à identificação da necessidade e da maneira como supri-la. De modo que é realizada a seleção do melhor projeto, dado os limites de recursos, torna-se explicito os benefícios do projeto, elaboração da documentação para autorização do projeto, assim como a intitulação do gerente do projeto.
2. Planejamento referem-se estabelecimento progressivo do escopo do projeto a partir do levantamento das informações da fase de iniciação. Geralmente costuma-se dividir o planejamento em duas subfases de planejamento, o preliminar e o detalhado. O planejamento preliminar ressalta o autoprojeto, que contem informações globais do empreendimento que será iniciado, com informações de custos, prazos e riscos envolvidos, entre outros. O planejamento detalhado servirá de subsídio para execução e controle do projeto. Para ser bem sucedido, necessita definir todas as atividades que envolvem a utilização de recursos com as explicitações do produto de cada pacote de trabalho, seus requisitos e seus destinos. São ainda estabelecidos as interfaces, os diversos processos técnicos e administrativos e compromissos internos. Todo um esquema de controle é instituído à medida que a definição das condições de execução é fixada. Esse controle será exercido sobre o produto (processos, materiais, qualidade), sobre os processos gerenciais e administrativos, sobre recursos (custos) e sobre os prazos planejados.
3. Execução referem-se ao desempenho de todas as tarefas planejadas, nas condições de qualidade, custos, prazos e de forma a alcançar os objetivos das partes interessadas. É uma fase caracterizada pelo trabalho em equipe, sob coordenação do gerente de projeto, com ações gerenciais descentralizadas de acordo com as áreas de conhecimento.
4. Monitoração e Controle referem-se à fase em que o controle do projeto é realizado em simultaneidade a execução, podendo ser admito ajustes do planejamento, desde que esteja em conformidade com o escopo do projeto.
5. Encerramento ocorre quando atingido o objetivo, com o recebimento do produto. Deverão ser tomadas providencias para a conclusão do contrato, encerramento administrativo, devolução de materiais, espaços, e antes da dispensa da equipe deve ser realizado um levantamento geral das lições aprendidas. Entretanto, se ficar evidente que os objetivos do projeto não serão atingidos, por razões estratégicas, técnicas ou ate mesmo econômicas, deverá ser encerrado aplicando os procedimentos recomendados cabíveis em cada situação, para um encerramento bem sucedido.
Os grupos de processos aqui citados não são sequenciais, como relacionado anteriormente. É comum a superposição deles, especialmente execução e o controle, como pode ser visualizado na figura 1. Muitas partes são determinadas enquanto outras ainda estão
em execução e outras nem sequer entraram nos detalhes do planejamento (VALERIANO, 2015).
Figura 1 – Exemplo de interações de grupos de processos dentro de um projeto ou fase
Fonte: PMI (2017).
Segundo o PMI (2017), esses cinco grupos de processos são independentes das áreas de aplicação ou setor. Os processos individuais nos grupos de processos são constantemente iterados antes da conclusão de uma fase ou um projeto. O número de iterações de processos e interações entre processos varia com base nas necessidades do projeto. Em geral, os processos recaem em uma de três categorias:
Processos usados uma vez ou em pontos predefinidos no projeto. Desenvolver o termo de abertura do projeto e encerrar o projeto ou a fase são exemplos;
Processos que são executados periodicamente, conforme necessário. Aquisição de recursos é realizada quando os recursos são necessários. Condução de aquisições será realizada antes da necessidade do item adquirido.
Processos que são realizados continuamente ao longo do projeto. Atividades decisivas podem ocorrer ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, especialmente quando o projeto usa planejamento em ondas sucessivas ou uma abordagem de desenvolvimento adaptável. Muitos dos processos de monitoramento e controle são constantes, desde o início até o encerramento do projeto.
Os Grupos de Processos não são fases do projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos nos Grupos de Processos interagem dentro de cada fase. É possível que todos os Grupos de Processos estejam representados em uma fase.
Um projeto de sucesso é executado no prazo e no orçamento estimado, com utilização eficiente dos recursos atribuídos, conforme o nível de qualidade desejado, estar de acordo com o estabelecido no escopo ou alterado em concordância com os stakerholders, deve ainda está em concordância com a cultura e valores organizacionais e devidamente registrado ou documentado (KERZNER, 2011).
3.2.3 Áreas de conhecimento
Os processos que integram cada grupo do ciclo de vida do projeto estão dispostos em nove áreas de conhecimento do gerenciamento (MELO, 2010).
Segundo Vargas (2009) cada um desses processos tem uma abrangência própria, porem está integrado com os demais, formando um todo único e organizado.
3.2.3.1 Gerenciamento da integração do projeto
No âmbito de gerenciamento de projetos, a integração abrange características de unificação, consolidação, comunicação e inter-relacionamentos. Estas ações devem ser aplicadas desde o início do projeto até a sua conclusão. O gerenciamento da integração do projeto tem como finalidade identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projeto dentro dos grupos de Processos de Gerenciamento do Projeto. O Gerenciamento da Integração do Projeto inclui fazer escolhas sobre a alocação de recursos, balanceamento de demandas concorrentes, exame de todas as abordagens alternativas, adaptação dos processos para atender aos objetivos do projeto, e gerenciamento das interdependências entre as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (PMI, 2017).
Segundo Carvalho (2015)o gerenciamento de integração é a única área do PMBOK que está presente em todo o ciclo de vida do projeto, do inicio ao encerramento, portanto essa área de conhecimento se inter-relaciona com todas as demais áreas e é fundamental para o gerenciamento do escopo.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto compreenda todo o trabalho, e apenas o necessário, para que termine com sucesso, conforme disposto no Quadro 2. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto.
Quadro 2 – Processos necessários para gerenciamento do escopo
Processos Ações
Planejar o gerenciamento do escopo
Criar um plano de gerenciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão
definidos, validados e controlados. Coletar os requisitos
Determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos
objetivos do projeto.
Definir o escopo Desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
Criar a EAP Subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis Validar o escopo Formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto Controlar o escopo Monitorar o status do escopo do projeto e do produto e
gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.
Fonte: PMI (2017).
3.2.3.3 Gerenciamento de cronograma do projeto
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto estão dispostos no Quadro 3.
Quadro 3 – Processos necessários para gerenciamento do cronograma do projeto
Processos Ações
Planejar o Gerenciamento do
Cronograma
Estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle
do cronograma do projeto. Definir as
Atividades
Identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as
Atividades
Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
Estimar as Durações das Atividades
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os recursos estimados Desenvolver o
Cronograma
Análise de sequências de atividades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma do
projeto para execução, monitoramento e controle do mesmo. Controlar o
Cronograma
Monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do mesmo.
Fonte: PMI (2017).
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos usados em planejamento, estimativa, orçamento, financiamento, gerenciamento e controle dos custos, para que o projeto possa ser realizado dentro do orçamento aprovado. Os processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto estão dispostos no Quadro 4.
Quadro 4 – Processos necessários para gerenciamento do custo do projeto
Processos Ações
Planejar o Gerenciamento dos Custos
Definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados. Estimar os Custos Desenvolver uma aproximação dos recursos monetários
necessários para terminar o trabalho do projeto Determinar o Orçamento
Agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada.
Controlar os Custos Monitoramento do status do projeto para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.
Fonte: PMI (2017).
3.2.3.5 Gerenciamento de qualidade do projeto
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender os objetivos das partes interessadas. O Gerenciamento da Qualidade do Projeto também oferece suporte às atividades de melhoria contínua de processos quando realizadas em nome da organização executante. Os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto estão dispostos no Quadro 5.
Quadro 5 – Processos necessários para gerenciamento da qualidade do projeto
Processos Ações
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou
padrões de qualidade. Gerenciar a Qualidade
Transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no
projeto as políticas de qualidade da organização.
Controlar a Qualidade
Monitorar e registrar resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho
e garantir que as saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
Fonte: PMI (2017).
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na hora e no lugar certo. Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto estão dispostos no Quadro 6.
Quadro 6 – Processos necessários para gerenciamento dos recursos do projeto
Processos Ações
Planejar o Gerenciamento dos Recursos
Definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
Estimar os Recursos das Atividades
Estimar recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para
realizar o trabalho do projeto. Adquirir Recursos
Obter membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para
concluir o trabalho do projeto. Desenvolver a Equipe
Melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto. Gerenciar a Equipe
Acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.
Controlar os Recursos
Garantir que os recursos físicos atribuídos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como
monitorar o uso planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
Fonte: PMI (2017).
3.2.3.7 Gerenciamento de comunicação do projeto
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto inclui os processos necessários para garantir que as necessidades de informações do projeto e de suas partes interessadas sejam satisfeitas, com o desenvolvimento de artefatos e a implementação de atividades projetadas para realizar a troca eficaz de informações. O Gerenciamento das Comunicações do Projeto consiste em duas partes. A primeira parte é desenvolver uma estratégia para garantir que a comunicação seja eficaz para as partes interessadas. A segunda parte é realizar as atividades necessárias para implementar a estratégia de comunicação. Os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto estão dispostos no Quadro 7.
Quadro 7 – Processos necessários para gerenciamento de comunicações do projeto
Processos Ações
Planejar o Gerenciamento das Comunicações
Desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades de comunicação do projeto com base nas
necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais disponíveis e nas
necessidades do projeto.
Gerenciar as Comunicações
Assegurar a coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição
final das informações do projeto, de forma oportuna e adequada.
Monitorar as comunicações Garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.
Fonte: PMI (2017).
3.2.3.8 Gerenciamento de riscos do projeto
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento, da identificação, da análise, do planejamento das respostas, da implementação das respostas e do monitoramento dos riscos em um projeto. O gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de sucesso do projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto estão dispostos no Quadro 8.
Quadro 8 – Processos necessários para gerenciamento de riscos do projeto
Processos Ações
Planejar o Gerenc. dos Riscos
Definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
Identificar os Riscos Identificação dos riscos individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características. Realizar a Análise
Qualitativa dos Riscos
Priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto, assim como outras características. Realizar a análise
quantitativa dos riscos
Analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos
gerais do projeto. Planejar as
Respostas aos Riscos
Desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar os riscos
individuais do projeto. Implementar
Respostas a Riscos Implementar planos acordados de resposta aos riscos Monitorar os Riscos
Monitorar a implementação de planos acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
Fonte: PMI (2017).
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos de gerenciamento e controle necessários para desenvolver e administrar acordos como contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento ou acordos de nível de serviço internos. O pessoal autorizado a adquirir os bens e/ou serviços necessários para o projeto podem ser membros da equipe de projeto, gerência ou parte do departamento de compras da organização, se aplicável. Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto dispostos no Quadro 9 incluem:
Quadro 9 – Processos necessários para gerenciamento de aquisições do projeto
Processos Ações
Planejar o Gerenciamento das Aquisições
Documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando vendedores em
potencial.
Conduzir as Aquisições Obtenção de respostas de vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato. Controlar as Aquisições
Gerenciar relacionamentos de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções
conforme apropriado e encerrar contratos.
Fonte: PMI (2017).
Os processos de aquisições são apresentados como processos distintos com interfaces definidas. Na prática, os processos de aquisições podem ser complexos e podem interagir entre si e com processos em outras Áreas de Conhecimento de forma que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK®. Os processos descritos nesta seção são escritos do ponto de vista em que produtos ou serviços são obtidos de fora do projeto.
3.2.4 Estrutura organizacional de projetos
Para Kerzner (2001) o mundo é movido por projetos, nas mais diversas áreas de aplicação, produtos e serviços, que pode ser demonstrado pelo aumento do número de empresas que estão adotando a metodologia de gestão de projetos.
A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gestão de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos também pode influenciar o projeto (PMI, 2004).
Segundo Patah (2002) para a efetiva gestão de um projeto, a equipe que o executará necessita estar organizada segundo uma estrutura. É fundamental para identificar o tipo de cenário da implantação do escritório de projetos, esta estrutura que irá definir a sistemática de
trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente no prazo previsto, dentro do custo programado e segundo as características técnicas definidas inicialmente.
Portanto, deve-se definir informações no ponto de vista de pesquisa e desenvolvimento, para dar apoio ao PMO inicial, direcionando o conhecimento das informações relacionadas á gerencia do projeto para os gerentes de projetos.
3.2.4.1 Estrutura funcional
De acordo com Carvalho e Rabechini (2006), os gerentes funcionais mantêm total controle sobre o projeto, uma vez que esse nível de estrutura coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos técnicos da empresa.
Patah e Carvalho (2002) identificam como vantagens da estrutura funcional a grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessários ao projeto, à utilização de especialistas em determinado assunto em diferentes projetos, e ainda que os especialistas de um mesmo departamento possam ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos e experiências. Os autores dizem ainda que o departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimento tecnológico, quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo a empresa. Proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja especialidade está na área funcional e flexibilidade no uso da mão-de-obra, conforme visualizado na figura 2. Existe ainda a facilidade de controlar o orçamento e os custos do projeto, possibilitando de melhor controle técnico.
Figura 2 - Estrutura Funcional
Dentre as desvantagens Patah e Carvalho (2002) relatam que o cliente não é o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto, este tende a ser orientado em direção às suas atividades particulares. A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário específico, as respostas às necessidades dos clientes são lentas, existe uma tendência de subestimar o projeto, a motivação das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena em relação ao mesmo. Este nível de estrutura organizacional não facilita uma abordagem holística em relação ao projeto e não provê uma ênfase orientada a projetos necessária para acompanhar as atividades de projeto.
3.2.4.2 Estrutura projetizada
A estrutura projetizada é bastante utilizada em centros de pesquisa e desenvolvimento, em empresas de propaganda e marketing, construção civil e advocacias. Sua principal característica é operacionalizar o gerenciamento por projetos, frentes de trabalho com prazos definidos pelo cliente. A maior vantagem dessa estrutura é que um único indivíduo, o gerente de projetos, mantém autoridade completa sobre o projeto como um todo (KERZNER, 2001). Por existir uma base de comando as decisões são tomadas em menor espaço de tempo, é uma estrutura simples e flexível, fácil de compreender e de implantar, conforme pode ser visualizado na figura 3.
Figura 3 - Estrutura projetizada
Dentre as desvantagens citadas por Patah e Carvalho (2002) esta a variabilidade de projetos, pois é comum que novos grupos sejam criados, e isso pode ocasionar duplicidade de trabalho, no caso de projetos de alta tecnologia, os especialistas que pertencem aos setores funcionais devem ser alocados ao projeto para não comprometer o cronograma definido, ao término do projeto retornam para suas devidas funções. O custo de se manter esta estrutura pode ser alto devido à duplicação de esforços, facilidades e pessoal.
3.2.4.3 Estruturas matriciais
Segundo Dinsmore e Cavaliere (2009) a estrutura matricial é uma alternativa às duas estruturas puras, capturando os benefícios das estruturas projetizada e funcional, tentando minimizar as limitações de ambas, podendo ser classificada como fraca, balanceada ou forte
De acordo com Costa (2013), as matrizes fracas podem ser observado na Figura 4, mantêm muitas das particularidades de uma organização funcional, e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
Figura 4 - Estrutura Matricial Fraca
Fonte: PMI (2012)
De modo semelhante, as matrizes fortes, visualizada na imagem 5, possuem muitas das características da organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral (COSTA, 2013).
Figura 5 - Estrutura Matricial Forte
Fonte: PMI (2012)
As vantagens que se pode obter com a adoção desse tipo de estrutura em uma empresa vão desde o desenvolvimento de seus projetos de forma eficiente, com melhores resultados, com maior integração das equipes, sensível diminuição dos conflitos até a possibilidade de atuação direta do gerente de projetos, garantindo assim, maior controle e melhor administração (BRAGA, 2010).
Em estruturas matriciais fortes, o problema do atraso na conclusão do projeto é tão grave quanto na estrutura projetizada.
Braga (2010) diz ainda que a estrutura matricial balanceada a autoridade é dividida, na mesma proporção, entre os gestores de projeto e funcional. De acordo com o PMI (2004) embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto, sua estrutura pode ser visualizada na figura 6, a seguir.
Figura 6 - Estrutura Matricial Balanceada
Fonte: PMI (2012)
Segundo Braga (2010) a maior desvantagem na adoção desse tipo de estrutura consiste na dificuldade para esclarecer as atribuições e definir a autoridade de cada elemento da estrutura, além disso, é necessário grande nível de preparação para ser implantada.
Para Patah e Carvalho (2002) a estrutura matricial viola o princípio de gerenciamento da unidade de comando, pois os funcionários da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional, e por esse motivo pode existir dúvidas quanto às responsabilidades pela tomada de decisão dentro do projeto, que pode ocasionar no atraso da realização do mesmo.
3.3 ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS (EGP)
Desde a década de 60 observa-se o aumento pela demanda do mercado de trabalho por profissionais capacitados em gerenciamento de projetos. Segundo Freitas (2011), os ambientes de maior complexidade, a concorrência global, a tentativa de diminuição de riscos e o aumento da regulamentação são alguns dos motivos que fazem com que as organizações queiram obter mais domínio dos investimentos e dos processos internos. Para atingir este domínio é necessário o desenvolvimento de profissionais capacitados e ambientes adequados que vão auxiliar a garantir a eficácia dos projetos.
Para aumentar a maturidade em gerência de projetos nos tempos atuais tem sido utilizada a implantação de escritório de projetos (Project Management Office - PMO) nas
organizações. Sua importância tem sido crescente, e, em função dos benefícios produzidos, cada vez mais empresas optam pela montagem de seus escritórios para suportar e gerenciar seus esforços em gestão de projetos (BARCAUI, 2012).
Um Escritório de Projetos é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Atua como um facilitador no gerenciamento de projetos em toda uma organização, proporcionando aos líderes de projetos a utilização de programas padrões e métodos de gestão de projetos, sistemas e ferramentas, além de capacitações visando à difusão e a consolidação dos conceitos de gerenciamento de projetos.
A implantação do PMO que formaliza e padroniza práticas, processos e operações de gerenciamento de projetos numa organização, contribui para se concluir os projetos com resultados consistentes e repetíveis, com maior probabilidade de sucesso. A importância do PMO para a alta administração será indicado com a melhoria da taxa de sucesso dos projetos e a visibilidade da situação dos projetos. Operacionalmente, o PMO deve fornecer suporte aos gerentes de projetos (administrativo, operacional e organizacional) e também organizar o processo de gerenciamento de projetos, com a definição de padrões e modelos, consultoria e treinamento (DINSMORE, 2004).
Para Mansur (2009) o escritório de projetos consegue maximizar a velocidade e a qualidade da entrega de produtos através da padronização e comunicação dos processos, que aumentam a taxa de sucesso do projeto, gerando um ciclo virtuoso.
O escritório de gestão de projetos (PMO) pode assumir diversas funções junto a organização, desde um setor para o auxilio no controle de projetos, até um departamento da empresa porque passam todos os projetos gerenciados pela organização (PATAH ET AL, 2009).
3.3.1 Modelos de Escritórios de Projetos
Existem diversos modelos para escritório de projetos, em algumas empresas o escritório de projetos é o responsável por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e execução dos projetos. Outras empresas preferem que o escritório de projetos seja responsável apenas pela consolidação das informações para uma visão geral de todos os projetos da organização. Mas independente do modelo adotado, a sua implantação deve ser realizada de através de uma definição formal, que mostra de forma clara o que a organização
entende como o papel e atribuições do escritório de projetos, assim como os motivos e expectativas de sua implantação (MANSUR, 2009). O gerenciamento das expectativas é habilitado pela comunicação e pelo total entendimento da definição formal e do processo de implantação do escritório de gestão pelos clientes, usuários e os stakeholders.
Ainda segundo Mansur (2009) os principais modelos de escritório de projetos são os seguintes:
3.3.1.1 Escritório Coorporativo de Projetos
O escritório de projetos está posicionado dentro da alta administração da organização conforme pode ser notado na Figura 7, os projetos resultam dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do plano estratégico. Desse modo, o profissional responsável deve ter experiência e ampla visão estratégica, denominado de Chief Project Officer – CPO.
Figura 7 – Organograma de Escritório de Projetos Corporativo
Fonte: Mansur (2009)
3.3.1.2 Escritório Divisional de Projetos
O escritório de projetos está disposto dentro de uma divisão da organização, por exemplo, a diretoria de tecnologia, conforme visualizado na figura 8. O profissional responsável é o diretor executivo de tecnologia (Chief Technology Officer – CTO).
Figura 8 – Organograma de Escritório de Projetos Divisional
Fonte: Mansur (2009)
3.3.1.3 Escritório Setorial de Projetos
O escritório de projetos está posicionado dentro de um setor da organização, por exemplo, o setor de operações, como pode ser verificado na figura 9. O profissional responsável é o gerente de operações (Chief Operating Officer – COO).
Figura 9 – Organograma de Escritório de Projetos Setorial
Fonte: Mansur (2009)
O escritório de projetos está posicionado dentro de um departamento da organização, por exemplo, o departamento de suporte de tecnologia como visualizado na figura 10, e nesse caso responde ao líder de suporte.
Figura 10 – Organograma de Escritório de Projetos Departamental
Fonte: Mansur (2009)
De acordo com Lima (2008) há três fatores que influenciam o posicionamento do escritório de projetos dentro da organização. Primeiramente é necessário a avaliar a quantidade de EGP que atende as demandas da organização. O segundo é definir se os gerentes de projetos estarão ou não sob a responsabilidade do EGP. O terceiro é conciliar a função com o nível de autoridade necessária ao EGP.
3.3.2 Níveis e funções de escritório de projetos
Um escritório de projetos pode ser tão simples como umas poucas pessoas preparando e mantendo cronogramas, ou até varias pessoas efetivando planejamento, comunicação, monitoramento de projetos. O escritório de gestão de projetos cresce com as necessidades da organização (CRAWFORD, 2011).
3.3.2.1 Nível 1: Escritório de controle de projetos
Um escritório de gestão de projetos de Nível 1 é utilizado para controle de projetos, sendo responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores, sem influenciar a maneira como os projetos são conduzidos (GONSALEZ e RODRIGUES, 2002). As funções desse nível de escritório de projetos são: elaborar relatórios de progresso, custos, orçamento, desempenho e riscos, manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas além de monitorar os resultados do projeto. Geralmente, um escritório do Nível 1 controla as atividades cotidianas dos projetos, para auxiliar os gestores a garantirem que a equipe do projeto alcance suas metas, resultados e orçamento estipulados (BRIDGES e CRAWFORD, 2000).
3.3.2.2 Nível 2: Escritório de suporte de projetos
Um escritório de gestão de projetos de Nível 2, também denominado de escritório de suporte de projetos, é comumente empregado para controle de projetos grandes ou de quantidade um pouco maior de projetos pequenos e médios. Segundo Casey e Peck (2001) além de todas as funções de um escritório de projetos de Nível 1 é responsável ainda por fornecer treinamento em gerenciamento de projetos, estabelecer e averiguar o cumprimento de padrões e métricas, possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento, controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados, além de definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças e assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
Desse modo, um escritório de projetos de Nível 2 diverge de um de Nível 1 especialmente pela capacidade de influir no andamento dos projetos por meio de atuação como mentor e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.
3.3.2.3 Nível 3: Escritório estratégico de projetos
Um escritório estratégico de projetos opera no nível corporativo, coordenando e determinando políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o portfolio corporativo e prestando auxílio aos escritórios de Níveis 1 e 2, caso existam. De acordo com Bridges e Crawford (2000) o escritório de projetos Nível 3, é considerado um centro de
