Implantação

Após toda analise realizada até o momento, foi definido a estrutura organizacional do EGP, o tipo, as responsabilidades dos componentes e como o EGP poderia atuar na solução dos problemas da organização.

Como sugerido no item 3.3.3.1 a implantação de um escritório de gestão de projetos ocorre em quatro etapas: iniciação, crescimento intenso, controle e integração, e maturidade.

Na etapa de iniciação o modelo de EGP deve ser aprovado, e ter o apoio da alta administração, pois, deverão ser trabalhadas as mudanças culturais, a partir de reuniões que demostre a necessidade de implantação para a organização e a partir de treinamentos em gestão de projetos. Deve-se ainda realizar o treinamento de todos os colaboradores, não apenas os gerentes funcionais, sobre a tramitação dos processos de maneira holística, pois devem conhecer cada passo da tramitação, assim como a documentação necessária para dar andamento aos processos.

Na segunda etapa, de crescimento intenso, podem-se utilizar projetos piloto que atendam a problemas de curto prazo e que utilizem as técnicas de gerenciamento de projetos, como o desenvolvimento de métricas e padrões em projetos e integração das equipes, como a padronização das planilhas de medição, relatórios, planilhas orçamentarias, entre outros, que sirvam de modelo para os próximos projetos. Nessa etapa, já é realizada a priorização dos projetos, assim como o desenvolvimento de alguns pelo EGP, para dar suporte à equipe de projeto. Podem ainda, serem testados nessa fase o desenvolvimento de projetos de reforma, por exemplo, são desempenhados em curto prazo e fáceis de resolver.

A etapa de controle e integração diz respeito às soluções médio e longo prazo. Nessa etapa há a melhoria e otimização dos processos realizados na segunda etapa, de modo que já é bastante notável a mudança na cultura organizacional a partir dos treinamentos e consolidação

das métricas. Portanto, processos de licitação ou de maior complexidade podem ser desenvolvidos pela equipe de projeto sem grandes esforços.

A etapa da maturidade irá consistir na evolução contínua, a partir de analises de maturidade, relatórios de desempenho e lições aprendidas, de modo que haja um melhoramento das práticas através das experiências anteriores.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir desse estudo de caso, foi possível identificar através de questionários e entrevistas os principais problemas encontrados em gerenciamento de projetos em setor público assim como a identificação do critério utilizado para a definição das prioridades, de modo que é notável a importância da comunicação interna e externa, a necessidade de treinamento e padronização de técnicas gerenciais, assim como a promoção de uma mudança de cultura organizacional que possa envolver melhor o colaborador.

Vários são os aspectos que afetam o ambiente organizacional, como a motivação e o ambiente de trabalho, que resultam em insatisfação e baixa produtividade, fatores esses que são evidentes quando se tem uma vivencia no setor.

Com o desenvolvimento da revisão de literatura, foi possível analisar a implantação de escritório de projetos em outras entidades públicas, que obtiveram sucesso na implantação e até ampliação. Possibilitou ainda propor uma configuração de um escritório de projetos compatível com as necessidades apresentadas.

A partir da analise dos dados oriundos da aplicação da metodologia, assim como o conhecimento obtido para desenvolver o referencial teórico, foi possível realizar uma síntese que possibilitou obtenção de metodologias necessárias para criar uma proposta de implantação de um escritório de gestão de projetos em setor publico que é de fundamental importância para cumprimento de planejamento estratégico, essencial no âmbito da engenharia, assim como, o planejamento adequado para a implantação do EGP, tendo em vista que o não atendimento a requisitos de controle e execução acarretam em prejuízos financeiros para a instituição.

As lições aprendidas com esse estudo de caso são referentes à aplicabilidade do EGP em setores públicos, pois embora haja diferenças entre organizações públicas e privadas, nota- se a adoção de boas práticas de gerenciamento do setor privado, ultimamente, vem sendo adotadas com frequência no setor publico. A alta complexidade de EGP em setor público exige grandes estímulos de trabalho para a gestão e comprometimento dos stakeholders, assim como, a promoção de um adequado processo de comunicação.

Sabe-se que a proposta refere-se a implantação do escritório de gestão de projetos no setor de engenharia e que este pode evoluir rapidamente de acordo com a aceitação do EGP pela equipe e o engajamento da mesma.

Com o término desse estudo, houve imensa satisfação na divulgação de fonte de informação e conhecimento, pois a geração de dados sobre escritório de gestão de projetos poderá servir como base para novas pesquisas.

A sugestão de estudo futura referente a esse estudo de caso, diz respeito a utilização da proposta para implantação e verificação dos obstáculos e reais benefícios advindos desta, e a ainda, em caso de sucesso na implantação há a possibilidade de propor a expansão da proposta para toda a organização Prefeitura Municipal de Assú, com a utilização de EGP regionais para cada secretaria e um EGP central.

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APÊNDICE

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE SETOR DE ENGENHARIA QUANTO A GERÊNCIA DE PROJETOS

Questionário: Indique com o X no quadro abaixo apenas os itens referentes aos problemas existentes no setor (pode marcar quantos quiser, sem restrição de quantidade).

Item

Problemas Ocorre no setor

(X)

1 Baixa eficiência no controle e execução de projetos 2 Projetos concluídos acima dos custos e prazos estimados prazo 3 Projetos concluídos fora da especificação ou sem a qualidade

esperada

4 Excesso de alteração de escopo

5

Falta de padronização na forma de planejamento, execução e avaliação dos projetos.

6 Má utilização dos recursos do projeto

7 Comunicação ineficiente entre os interessados do projeto e da empresa

8 Planejamento do projeto realizado de forma ineficiente 9 Baixa produtividade dos recursos (material e humano) 10 Ferramentas de gestão sem padronização

11 Falta de aderência do projeto com os objetivos estratégicos da empresa

12 Falta de priorização dos projetos

13 Falta de treinamento e capacitação da equipe em gestão de projetos

14 Cultura organizacional resistente à aplicação da gestão de projetos

15 Falta de base de dados sobre os projetos da empresa 16 Falta de uma base de dados do histórico dos projetos da

empresa

17 Falta de documentação e gerenciamento da base de lições aprendidas

18 Má definição das responsabilidades dentro do projeto 19 Falta de um responsável único pelo projeto 20 Integração entre as gerencias funcionais ineficiente 21 Necessidade de controlar vários projetos simultaneamente 22 Necessidade de controlar vários fornecedores simultaneamente 23 Necessidade de prover relatórios consolidados de vários

projetos

24 Necessidade de prover uma fonte única de comunicação com os clientes