A Secretaria de Obras e Públicas da Prefeitura Municipal de Assú/RN, situada na Rua Vereador José Bezerra de Sá, 588 – Bairro Bela Vista. Tem por função elaborar projetos e orçamentos para melhoria da infraestrutura da cidade, entre outras atividades administrativas. Para desempenhar suas funções, o Secretário de Obras públicas conta com 22 colaboradores, sendo 1 secretário adjunto, 6 diretorias executivas, 1 coordenador de processos, 3 engenheiros civis, 1 técnico administrativo e 10 estagiários.
5.1.1 Organização de setor de engenharia
A estrutura organizacional aborda a forma como a empresa é organizada em torno da divisão de atividades e recursos com fins de cumprir os objetivos da companhia, é representada pelo organograma e segue estritamente as relações hierárquicas e por departamentos como previstas. O organograma apresentado na figura 12 mostra a disposição dos cargos e sua relação de hierárquica de um setor de engenharia de órgão público, em cidade de pequeno porte.
Fonte: Autoria Própria.
SECRETÁRIA DE OBRAS E INFRAESTRUTURA A DIRETORIA DE OBRAS PÚBLICAS DIRETORIA EXECUTIVA DIRETORIA EXECUTIVA DE ADM E FINANÇAS SECRETÁRIA ADJUNTO DE OBRAS DIRETORIA EXECUTIVO DE ENGENHARIA ENGENHARIA COORDENAÇÃO EQUIPE DE APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO DIRETORIA EXECUTIVA DE URBANISMO ESTAGIÁRIO
Como se pode notar, o organograma refere-se à Secretaria de Obras Públicas, órgão de planejamento, coordenação, controle e execução da política municipal de desenvolvimento urbano e uso do solo. Os cargos estão divididos entre Secretaria, diretorias, coordenação, engenharia e equipes de apoio, cujas funções serão relatadas a seguir:
Secretário de Infraestrutura – cargo de maior prestígio dentro do setor, ele faz a ligação entre a Secretaria de Obras Públicas e o gabinete do prefeito além de coordenar todo o setor;
Secretário Adjunto – atua em conjunto com a diretoria de obras públicas cujas principais funções são: emissões de alvará, habite-se, notificações, fiscalização, autorização de ligações de água e energia, dar respostas ao Ministério Público quando necessário e dar apoio ao Secretário de Obras;
Diretoria Executiva de Administração e Finanças – responsável pelo planejamento do setor, dirigir o fluxo financeiro realizando controle de recursos, realizar a gestão dos contratos e abrir processo de aditivo de contrato. Além disso, tem como função a expedição de ordens de serviços, controle de pagamentos e iniciar o processo de solicitação de pagamento das obras e serviços públicos;
Diretoria Executiva – atua na montagem de tramitação dos processos, arquivos, além da alimentação do sistema necessário para que haja o controle dos processos;
Diretoria Executiva de Engenharia – responsável por coordenar os engenheiros, distribuindo as tarefas ou contratos de obras e definindo as prioridades;
Diretoria de Urbanismo – tem como função planejar, coordenar e controlar as ações referentes ao urbanismo;
Coordenação – responsável pela montagem dos processos de licitação e dar apoio as diretorias executiva e de administração e finanças;
Engenharia – responsável pelo desenvolvimento dos projetos, orçamentação e fiscalização das obras públicas;
Técnico Administrativo – atua alimentando o sistema do Tribunal de Contas e auxiliando o Coordenador na montagem dos processos;
Estagiários – tem como função auxiliar os engenheiros no desenvolvimento de projetos, orçamentos, acompanhamento de obras e relatórios.
5.1.2 Diagnóstico da situação atual
A determinação do diagnostico de uma organização diz respeito à identificação da situação atual de gestão de projetos, sendo necessário identificar os problemas que ocorrem e quais consequências esses problemas podem gerar, e assim identificar os mais danosos e mais urgentes a fim de saná-los.
Para esse fim, utilizou-se os problemas mais comuns que ocorrem com gestão de projetos em empresas, de acordo com Lima (2008). O questionário consiste que 24 (vinte e quatro) questões objetivas, onde os colaboradores com a pesquisa deveriam marcar todos os problemas que eles identificavam na organização, obtendo os resultados indicados na tabela 1.
Tabela 1 - Principais problemas relacionados à gestão de projetos
Item Problemas Ocorrência (%)
1 Baixa eficiência no controle e execução de projetos 66,7 2 Projetos concluídos acima dos custos e prazos estimados prazo 66,7 3 Projetos concluídos fora da especificação ou sem a qualidade
esperada
83,3
4 Excesso de alteração de escopo 66,7
5
Falta de padronização na forma de planejamento, execução e avaliação dos projetos.
100,0
6 Má utilização dos recursos do projeto 16,7
7 Comunicação ineficiente entre os interessados do projeto e da empresa
50,0 8 Planejamento do projeto realizado de forma ineficiente 83,3 9 Baixa produtividade dos recursos (material e humano) 83,3
10 Ferramentas de gestão sem padronização 83,3
11 Falta de aderência do projeto com os objetivos estratégicos da empresa
0,0
12 Falta de priorização dos projetos 66,7
13 Falta de treinamento e capacitação da equipe em gestão de projetos 100,0 14 Cultura organizacional resistente à aplicação da gestão de projetos 66,7 15 Falta de base de dados sobre os projetos da empresa 50,0 16 Falta de uma base de dados do histórico dos projetos da empresa 50,0 17 Falta de documentação e gerenciamento da base de lições
aprendidas
66,7 18 Má definição das responsabilidades dentro do projeto 83,3
19 Falta de um responsável único pelo projeto 33,3
20 Integração entre as gerencias funcionais ineficiente 66,7 21 Necessidade de controlar vários projetos simultaneamente 100,0 22 Necessidade de controlar vários fornecedores simultaneamente 83,3 23 Necessidade de prover relatórios consolidados de vários projetos 66,7 24 Necessidade de prover uma fonte única de comunicação com os
clientes
50,0
Pode-se notar que o setor de engenharia apresenta a maioria dos problemas relatados no tabela 1, cerca de 96% dos problemas relacionados a gestão de projetos.
Nota-se ainda que 100% dos colaboradores indicaram os itens 5, 13 e 21 referentes à falta de padronização e técnicas de planejamento, falta de treinamento e a dificuldade de controlar vários projetos ao mesmo tempo, evidenciando a total ausência de gerenciamento de projetos. Não há padrão nos processos, projetos, relatórios, nem nas planilhas, isso dificulta na identificação dos problemas, tendo em vista cada colaborador tem sua própria forma de trabalhar e se organizar, demandando mais tempo e energia. O problema da falta de treinamento apresenta-se desde o conhecimento dos processos comuns por todos os colaboradores, por exemplo, não é claro como ocorre à tramitação dos processos e a documentação requerida para este fim, de modo que deve ser solicitado pelo setor competente e geralmente causa atraso nessas entrega. Já a dificuldade de controlar vários projetos remete aos itens 12 e 19, referentes à priorização dos projetos e a falta de um único responsável pelo projeto, associado a alta demanda de solicitações de projetos, que requer a alternância de projetos inacabados para atender prioridades e por vezes o projeto inacabado deve ser finalizado por outro colaborador.
Os itens 3, 8, 9, 10, 18 e 22 foram indicados em 83,3% dos questionários. O item 3 referente aos projetos concluídos fora da especificação ou sem a qualidade esperada, e o item 8 sobre planejamento do projeto realizado de forma ineficiente estão relacionados também ao item 12, devido a priorização dos projetos. O item 9 relacionado a baixa produtividade dos recursos (material e humano) está associado a outros problemas que foram averiguados, referentes à quantidade insuficiente de profissionais e a qualidade do ambiente de trabalho. O corpo de funcionários é restrito se comparado à demanda de projetos solicitada, e o ambiente de trabalho apresenta interferências externas, com presença de construtores e servidores externos, sendo estes uns dos principais causadores de atrasos no cronograma dos projetos. Os itens 10 e 18 referentes a ferramentas de gestão sem padronização e má definição das responsabilidades dentro do projeto relacionam-se com a quantidade de gerentes, pois o colaborador se remete a mais de um gerente em um mesmo projeto de modo que ocasiona divergências e falhas de comunicação e integração. O item 22 sobre a necessidade de controlar vários fornecedores simultaneamente esta atrelado a interferências externas, como já citadas, principalmente se tratando a alta demanda de solicitações.
Dentre os problemas que aparecem com 66,7% estão os itens 1, 2, 4, 12, 14, 17, 20, 23. Os itens 2 e 4 referentes a projetos concluídos acima dos custos e prazos estimados prazo, excesso de alteração de escopo estão relacionados ao item 1, baixa eficiência no controle e
execução de projetos, ocasionados principalmente por falta de técnicas de planejamento. O item 17 relacionado à falta de documentação e gerenciamento da base de lições aprendidas é um problema, pois não há nenhuma base de dados de lições aprendidas, de modo apresenta recorrência no mesmo tipo de falha. O item 14 fala a respeito da cultura organizacional resistente à aplicação da gestão de projetos é um entrave para a implantação do EGP, principalmente por ser considerada, erroneamente, uma unidade burocrática. Um dos itens mais comentados durante a coleta de dados refere-se ao item 20, integração entre as gerencias funcionais ineficiente, gerado principalmente por falta de comunicação interna, sendo esta uma das fundamentais ferramentas de obtenção de sucesso organizacional. O item 23, necessidade de prover relatórios consolidados de vários projetos, relacionado a alta demanda e ausência de técnicas de planejamento. Outro item comentado em demasiado refere-se ao item 12, falta de priorização dos projetos, segundo os entrevistados, gerado por excesso de prioridades que culminam no não estabelecimento do projeto que prevalece. Pode-se observar ainda que esse item é o causador de vários outros problemas já citados, indicando que é um dos problemas de maior relevância para a implantação.
A escolha da prioridade é direcionada a alta gerencia nesse caso o Secretario de obras públicas, motivados por restrições de verbas, questões políticas, disponibilidade de dotação orçamentaria e ações com necessidade imediatas. As questões politicas tem grande força devido à cobrança e pressão exercida para obter resposta momentânea.
Os itens 7, 16 e 24 apresentam em 50% dos questionários. O item 7, comunicação ineficiente entre os interessados do projeto e da empresa apresenta-se de pela falta de integração ocasionada pela distribuição geográfica. O item 24 que retrata a falta de uma base de dados do histórico dos projetos da empresa, em se tratando de um setor de uma prefeitura municipal com a mudança de gestão ocorre também mudanças de procedimentos, e por muitas vezes não há o arquivamento adequado, extraviando-se.
O item 19 falta de um responsável único pelo projeto embora apareça com apenas 33,3%, acaba ocasionando outros problemas já citados.
Já o item 11, referente à falta de aderência do projeto com os objetivos estratégicos da empresa aparece com percentual nulo, indicando que não apresenta problemas relacionados a este.
A maioria dos problemas encontrados é proveniente de uma estrutura organizacional funcional, onde não há presença de gerente de projetos e a responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário específico, dificultando a abordagem global do projeto.
Pela quantidade de problemas apresentados é notória a necessidade de implantação de um escritório gestão de projetos, para buscar melhorar a situação do setor.