Estruturas de Integração Interempresariais

Historicamente, os relacionamentos interorganizacionais têm sido categorizados em função de onde eles se encontram no espectro da governança. A literatura referente à canais foi a primeira a propor uma escala classificatória que variava desde as transações eventuais (governança de mercado) (CONTRACTOR e LORANGE, 1988; HEIDE, 1994; WEBSTER JR, 1992) até a integração vertical (governança hierárquica) (HARLAND, 1996; LANDEROS e MONCZKA, 1989; MENTZER et al. 2001; WEBSTER JR, 1992). O Esquema 20 ilustra uma destas escalas. Desde então, diversos autores reconheceram estes dois extremos da escala e tentaram posicionar as diferentes relações cooperativas entre os estes dois pontos. Estes estudos tentaram categorizar as relações de um dado tipo baseado nas características do relacionamento. Neste caso, “tipo” é definido como sendo grupo ou classe de relacionamentos que compartilham traços ou características comuns.

Esquema 20 - Escala classificatória de relacionamentos interorganizacionais.

Os diversos tipos de relacionamentos receberam grande atenção da literatura. Entretanto, há pouco consenso em torno da terminologia e da tipologia para descrevê-los (CRAVENS et al., 1993; RINEHART et al., 2002; WEBSTER, 1992). Por exemplo, Cannon e Perreault (1999) conduziram um estudo empírico no qual eles classificaram oito diferentes tipos de relações exibindo diferentes combinações de cinco características. Um estudo similar foi desenvolvido por Rinehart et al. (2002), que usou diferentes características, e o resultado foi uma outra classificação com sete tipos diferentes de relacionamentos, variando desde as transações não- estratégicas até as alianças estratégicas.

Por outro lado, as relações colaborativas não estão claramente definidas. Parcerias e alianças são mais usadas na literatura da área de logística. Mesmo que haja alguma concordância nas referências, que estes termos significam trabalho conjunto para atingir metas comuns com divisão de investimentos, as definições apresentadas variam. Apenas para citar alguns exemplos, seguem alguns trabalhos nos quais este fato pode ser verificado: Boddy et al. (2000), Cooper et al. (1997), Cravens et al. (1993), Das e Teng (1998), Lambe e Spekman (1997) e Lorange et al. (1992).

Mentzer et al. (2001) estabeleceu que as relações variam em termos de confiança, comprometimento, dependência mútua, compatibilidade organizacional, visão, liderança e apoio da alta administração. Quanto mais altos estes níveis, maior a relação de integração entre as organizações. Cannon e Perreault (1999) estruturaram as suas categorias baseadas nas características das expectativas de compartilhamento de informação, no grau em que as operações estão ligadas, nos acordos contratuais, nas expectativas sobre o trabalho em conjunto, e sobre as adaptações específicas no relacionamento entre compradores e fornecedores. Já Dabholkar e Neeley (1998) classificam as relações business-to-business numa perspectiva temporal (longo prazo versus curto prazo), orientação de objetivos (ganhos individuais versus ganhos coletivos) e poder (balanceado versus desbalanceado). Complementarmente, Boyle et al. (1992) argumentam que os tipos variam em função da inclusão de objetivos comuns, do local das tomadas de decisão, do escopo da supervisão e controle, do comprometimento com o sistema e da formalidade dos papéis e divisão do trabalho.

Em todos os casos, fica claro que os benefícios esperados quando as organizações buscam a integração dos processos são maiores do que simplesmente a troca envolvida em cada transação. Os participantes esperam que haja maior geração de valor na cadeia em função da sinergia dos esforços empreendidos pelos elos, e que estes sejam concretizados pelo aumento e/ou criação de vantagens competitivas. Smeltzer (2001) ilustra, em seu trabalho, as etapas que as empresas cumprem na busca da geração de valor por meio dos esforços relatados acima (Esquema 21).

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Esquema 21 - Etapas para maximizar a criação de valor na cadeia de suprimentos.

O efeito chicote (The bull-whip effect)

Em seus estudos, Forrester (1961) detectou que, embora a demanda dos clientes finais por produtos específicos não variasse muito, os estoques e os níveis de reabastecimento flutuavam consideravelmente em todos os elos a montante da cadeia de suprimentos. Este aumento crescente da variabilidade da demanda e dos estoques, com origem no cliente final, é referenciado como “efeito chicote” ou “efeito Forrester”, em homenagem ao pesquisador que primeiro o estudou. O Esquema 22 ilustra um exemplo de uma cadeia de suprimentos onde este fenômeno pode ser verificado.

Esquema 22 - O efeito chicote.

Segundo Simchi-Levi et al. (2000), são cinco os principais fatores que contribuem para o aumento da variabilidade: as técnicas de previsão de demanda, o lead time, os pedidos por lote, as flutuações de preço e os “pedidos inchados”. Por outro lado, as alternativas que podem auxiliar na redução deste efeito maléfico são: (a) a redução da incerteza pela utilização de informações centralizadas de demanda, (b) a redução do lead time, (c) a integração dos processos e o fomento de relações colaborativas entre os elos da cadeia. Em relação a essa última alternativa, vale destacar que os relacionamentos colaborativos mudam a maneira pela qual as informações são compartilhadas e os estoques são gerenciados dentro de uma cadeia de suprimentos. Nos últimos anos, um novo instrumento denominado CPFR? (Collaborative

Planning, Forecasting and Replenishment) vem sendo divulgado como uma das alt ernativas

mais eficazes para se reduzir o efeito chicote e os problemas de abastecimento nos elos da cadeia. Esta metodologia, como o próprio nome deixa transparecer, baseia-se na formalização de um processo conjunto de planejamento, previsão e reabastecimento entre dois parceiros comerciais de uma cadeia produtiva com o objetivo de compartilhar os riscos, principalmente de curto prazo, e maximizar os benefícios sistêmicos. Verifica-se, portanto, a importância de se estabelecer relacionamentos estáveis com alto grau de confiança e comprometimento entre as empresas. A seguir, este aspecto estratégico para uma eficaz gestão da cadeia de suprimentos é detalhado e discutido.