Sistemas de Avaliação de Desempenho

A conceituação do que venha a ser desempenho constitui-se no primeiro passo para se discutir os sistemas de avaliação de performance. Ao contrário das ciências físicas, onde a mensuração desta grandeza está associada a outras grandezas únicas e universalmente aceitas como, por exemplo, o desempenho de uma máquina térmica, na área de administração de empresas este fato não acontece. Pelas suas características natas, as organizações são multifacetadas e, portanto, podem ser observadas sob prismas diferentes. Cada uma destas diferentes perspectivas gera um entendimento e, portanto, uma definição diferente do que venha a ser desempenho. Sob o enfoque da administração da produção, o desempenho pode ser definido como a informação sobre os resultados obtidos a partir dos processos implementados e/ou bens produzidos, que permite a comparação das metas, padrões e resultados alcançados com outros processos e/ou produtos (Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 1996). Já para Neely et al. (1995), a avaliação do desempenho consiste, simplesmente, no processo de se quantificar uma determinada ação.

Independentemente da vertente adotada, entretanto, há consenso de que um sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa estar voltado para resultados, os quais devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas. Isso inclui, clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidade. Para evitar conflitos entre estes agentes, faz-se necessário que a estratégia da organização aborde as necessidades de todas as partes interessadas (stakeholders) de forma clara e explícita, buscando harmonia entre elas e garantindo que as ações e planos atendam a essas expectativas.

Tradicionalmente, a avaliação de desempenho se limita aos processos inerentes a uma única empresa ou processo produtivo. Os sistemas de avaliação de desempenho encontrados na literatura tratam, em quase toda sua totalidade, de unidades de negócios isoladas. Entretanto, para uma efetiva gestão da cadeia de suprimentos, é fundamental a expansão destes sistemas para além das fronteiras da empresa envolvendo, preferencialmente, todos os participantes da cadeia.

Surge, então, a necessidade de desenvolver e implementar um sistema de avaliação de desempenho aplicável a todas as unidades de negócio (business units) pertencentes a uma cadeia de suprimentos, o que pode, segundo Aravechia e Pires (2001), ser feito por meio da adaptação dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho.

Este é o caso de uma das ferramentas mais consagradas pela literatura e pelas organizações para se medir o desempenho das empresas. Proposta por Kaplan e Norton (1997), o Balanced

Scorecard® é um instrumento gerencial que permite traduzir a missão e as estratégias

empresariais em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para o projeto e implementação de um amplo sistema de gestão organizacional (Esquema 23).

Esquema 23 - A estratégia como etapa de um processo gerencial contínuo.

Missão Por que existimos?

Valores

O que é importante para nós Visão

O que queremos ser Estratégia BALANCED SCORECARD Metas e Iniciativas Objetivos Resultados Estratégicos Acionistas

Satisfeitos SatisfeitoClientes s Processos eficientes e eficazes. Colaboradores motivados e preparados

Por construção, esta ferramenta enfatiza não só a busca dos objetivos financeiros (normalmente associados ao curto prazo), como também inclui os vetores que resultam nesses objetivos. Formalmente, são quatro as perspectivas que orientam o sucesso da empresa: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas interligam-se umas com as outras numa cadeia de relações de causa e efeito produzindo os avanços (ou retrocessos) no cumprimento das estratégias propostas. Uma vez entendidos a concepção e o funcionamento deste instrumental, Brewer e Speh (2000) propõem que ele seja adaptado e ut ilizado para medição de desempenho não somente da empresa isolada como também da performance da cadeia de suprimentos como um todo. Um exemplo desta versão modificada é apresentada no Esquema 24, no qual são destacados alguns objetivos e algumas métricas que poderiam servir como indicadores de desempenho. Como os próprios autores alertam, este estudo tem caráter exploratório e contém apenas uma pequena fração de todas as medidas que podem ser desenvolvidas e usadas. Embora haja limitações, o artigo aponta benefícios na adoção deste sistema. Entre eles se destaca a possibilidade de se fazer uma gestão “balanceada” da cadeia de suprimentos, uma vez que há a adoção de indicadores comuns para todos os elos da cadeia que contemplam quatro perspectivas ao invés do tradicional foco nos aspectos financeiros.

Esquema 24 - Exemplo de um Balanced Scorecard® aplicado à cadeia de suprimentos.

Outra alternativa para se avaliar o desempenho de cadeias de suprimento é o Supply Chain

Operations Reference-model (SCOR). Este modelo foi desenvolvido pelo Supply Chain Council como um instrumento para diagnóstico e avaliação da gestão de cadeias de

suprimentos, e é utilizado por empresas localizadas em todos os continentes. A ferramenta permite aos usuários endereçar, melhorar e comunicar práticas de administração da cadeia de suprimentos às partes interessadas. A sua fundamentação está em modelar as empresas em cinco processos-chave, a saber: planejamento, sourcing, produção, entrega e retorno. Cada um destes processos é decomposto em três níveis. No mais elementar deles é que são estabelecidos os indicadores-chave de performance, que orientam as ações de melhoria da organização. O Esquema 25 ilustra esta decomposição. Por outro lado, este sistema também tem limitações, em grande parte decorrentes da sua construção. Ao entender a empresa como um conjunto de cinco processos, algumas atividades de valor são desconsideradas. Entre elas estão as atividades de apoio da cadeia de valor de Porter, os processos de marketing e vendas, e de serviços pós-venda.

Esquema 25 - Os níveis da modelagem SCOR.

Após uma ampla revisão nas bases teóricas que compõem os sistemas de avaliação de desempenho, Neely et al. (1995) estabelece um denominador comum entre todos eles. Ilustrado na Figura 26, o modelo pressupõe que devam existir indicadores usados em cada uma das unidades de negócios, representados por IN 01, IN 02 e IN 03, e que são comuns a todas as empresas desta cadeia de suprimentos. Desta forma, a performance da cadeia em questão seria mensurada por meio desses indicadores comuns, que comporiam a plataforma de um sistema de sistema de avaliação de desempenho para a SCM.

Figura 26 - Sistema de avaliação de desempenho para cadeias de suprimentos.

A pergunta que se segue é, então, quais seriam os melhores indicadores de desempenho a serem utilizados para efetuar a medida de performance. Este tema é discutido no tópico a seguir. UN 01 UN 02 UN 03 UN 01 UN 02 UN 03 Indicadores de desempenho da cadeia produtiva CADEIA DE SUPRIMENTO UN 01 UN 02 UN 03 UN 01 UN 02 UN 03 Indicadores de desempenho da cadeia produtiva CADEIA DE SUPRIMENTO IN 02 IN 01 IN 03 UN 01 UN 02 UN 03 UN 01 UN 02 UN 03 Indicadores de desempenho da cadeia produtiva CADEIA DE SUPRIMENTO UN 01 UN 02 UN 03 UN 01 UN 02 UN 03 Indicadores de desempenho da cadeia produtiva CADEIA DE SUPRIMENTO IN 02 IN 01 IN 03