O estudo de caso foi realizado em uma grande instituição financeira pública brasileira, com sede em Brasília e atuação em todo território nacional. Como ente público, exerce um papel fundamental na execução da política de crédito do Governo Federal, na promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social do país, uma vez que prioriza setores como habitação, saneamento básico, infraestrutura e prestação de serviços.
A estrutura organizacional da instituição conta com a Matriz e a Rede de atendimento, distribuição e negócios. Na matriz são geridos os macroprocessos que sustentam as demais atividades da instituição, e é também onde as diretrizes são definidas e os resultados controlados. A rede de atendimento, distribuição e negócios promove a realização de negócios e o atendimento aos clientes. Fazem parte da rede as Superintendências Regionais, responsáveis pela gestão e operação dos negócios e pela administração do atendimento em âmbito regional e; os canais de atendimento, responsáveis pelo atendimento ao cliente, pela comercialização dos produtos e serviços e pela gestão dos canais parceiros.
O Plano Estratégico da Instituição foi construído com uma visão de longo prazo (2012-2022) de maneira participativa, em oficinas que envolveram diretamente 360 pessoas, com representantes da Alta Administração, gestores da matriz e representantes dos empregados lotados em filiais, superintendências regionais, rede de agências e retaguarda.
A percepção da instituição é de que os bancos atualmente vivenciam um cenário extremamente competitivo: portabilidade, competição global, pressões internas para redução de custos e aumento de produtividade, incertezas, clientes mais exigentes. Para não perderem competitividade, as instituições financeiras necessitam inovar acompanhando a evolução dos seus clientes, entendendo melhor o novo perfil dos consumidores e proporcionando serviços que atendam às suas necessidades. A inovação, portanto, é fundamental para a sustentabilidade e para o crescimento, pois contribui para que a empresa se mantenha alinhada ao mercado, ou seja, seus produtos, serviços, processos, canais e modelos de negócio em permanente sintonia com as necessidades dos clientes.
Em função disso, a instituição percebeu a necessidade de estruturar um processo de inovação, a fim de garantir o desenvolvimento de novos negócios e aumentar sua participação no mercado brasileiro.
O modelo de gestão também foi revisto para facilitar o alcance dos objetivos empresariais, contemplando a inovação em seus cinco elementos:
Estratégia: o Plano Estratégico já apontava a necessidade de inovação; Processos críticos: a inovação foi priorizada para melhoria imediata;
Estrutura organizacional: criação de uma área específica para fazer gestão do processo de inovação e prestar suporte metodológico às iniciativas das demais unidades;
Governança corporativa: a inovação tem se tornado um tema cada vez mais importante para a instituição, com presença relevante em diversas discussões estratégicas;
Cultura organizacional: ter uma cultura voltada para a inovação e atuar com foco em soluções criativas e inovadoras é o caminho para adaptação às constantes mudanças do ambiente de negócios.
Foi criada, então, uma área para dar suporte a instituição no processo de inovação com as seguintes atribuições:
Apoiar no direcionamento estratégico da inovação, contribuindo na definição dos temas de inovação;
Atuar em parceria com as áreas de Inteligência Competitiva/Mercado na identificação de novas tendências e como elas impactam os negócios; Promover e/ou apoiar eventos para geração de idéias (workshops,
plataforma colaborativa), testes (protótipos) e comercialização (plano de lançamento);
Facilitar o processo de governança e acompanhar o progresso da inovação em todas as áreas;
Promover a cultura de inovação em toda a organização (palestras, workshops, cursos, campanhas);
Identificar e buscar parceiros externos: fornecedores, instituições, universidades, bancos nacionais e internacionais, especialistas e outros; Medir o impacto da inovação no resultado por meio de indicadores e metas.
Processo de inovação
O processo de inovação definido pela Instituição está estruturado em 8 fases, conforme Figura 4.
Figura 4 - Etapas do processo de Inovação da Instituição
A definição das aspirações ou temas de inovação é a primeira fase do processo, pois fornece direcionamento para onde se quer inovar e garante que as iniciativas de inovação estejam alinhadas à estratégia da empresa. Nessa fase são realizadas as seguintes atividades:
Revisão da estratégia de negócio e identificação das possíveis contribuições da inovação;
Mapeamento de tendências de mercado e identificação de oportunidades e desafios;
Avaliação e priorização de temas com base no impacto no negócio.
A próxima fase do processo consiste na geração de idéias, onde é necessário o entendimento da situação atual, percepções dos clientes tendências de mercado e dados gerais sobre o tema. A geração de idéias pode ser realizada de duas formas: recepção de idéias e sugestões dos empregados, dentro da plataforma colaborativa de inovação e workshops de inovação, que consistem na aplicação de metodologias de geração de idéias.
A plataforma colaborativa consiste em um ambiente virtual de promoção e fomento à cultura de inovação, a partir da criação de um espaço de estímulo à criatividade e à geração de idéias, com vistas a garantir a participação, a interação e a colaboração de todo o corpo funcional no processo de inovação corporativa. Na plataforma colaborativa, os empregados serão incentivados a participar dos concursos de idéias e dos desafios de inovação.
Nos concursos de idéias, os colaboradores são convidados a formar equipes e apresentar idéias para um tema estratégico antecipadamente selecionado. Nos desafios de inovação, os colaboradores de determinada Unidade de Negócios são
convidados a enviar idéias relacionadas a um tema específico, proposto pelo gestor da área. Nos dois casos, as melhores propostas são selecionadas e reconhecidas. As idéias selecionadas são convertidas em projetos, abrangendo as fases de construção de protótipos, testes e refinamento de conceitos.
Na fase de lançamento, o resultado da fase de protótipos e testes é avaliado e é tomada a decisão quanto a lançar ou não o projeto. Em seguida, o plano de lançamento é desenvolvido e executado e os resultados são monitorados.
O processo contempla, também, uma estrutura de suporte com foco na estruturação da organização para a inovação com definição dos principais papéis, interações e sistema de métricas e incentivos, além da construção da plataforma colaborativa e plano de comunicação.
Os Workshops de inovação seguem uma metodologia específica para facilitar a geração de idéias, que se inicia na seleção de participantes de variadas áreas. Esse grupo multidisciplinar é levado a criação de idéias criativas e inovadoras, a partir das seguintes etapas:
Entendimento da jornada do cliente: nessa etapa os participantes conhecem a forma como o cliente se relaciona com uma organização e o que pensam dessas interações. Essas informações sobre o cliente são obtidas de variadas formas pela equipe da área de Inovação, como entrevistas, grupos focais, pesquisas de mercado, etc.
Definição do problema: a partir do entendimento da jornada do cliente e de insights obtidos pelos participantes, são determinados problemas específicos considerados importantes para serem solucionados.
Utilização de inspirational corners: nesse momento, uma coletânea de informações, fatos, exemplos e ilustrações relevantes é colocada a disposição dos participantes. O entendimento de tecnologias emergentes, necessidades dos clientes e o que pensam da organização e o conhecimento de como os concorrentes estão atuando possibilitará a identificação de oportunidades de inovação.
Geração de idéias: os participantes, com base nas informações obtidas, geram o maior número possível de idéias. Essas idéias serão, então, agrupadas por similaridade ou por relacionamento, formando plataformas de solução.
Priorização das plataformas de solução: nessa etapa, as plataformas de solução são priorizadas de acordo com os critérios de facilidade de implementação e impacto da solução e, em seguida, as plataformas de solução são selecionadas para desenvolvimento.
Aperfeiçoamento de conceitos: o entendimento da plataforma de solução selecionada é detalhado, de forma a obter uma melhor compreensão sobre a justificativa, objetivos, benefícios esperados, produtos, requisitos,
stakeholders, premissas, restrições, riscos e custos envolvidos.
Prototipação, teste e refinamento: o Protótipo é uma ferramenta utilizada para reduzir riscos e materializar idéias. Durante essa fase são executados diversos ciclos de testes e aprendizados até que todas as premissas identificadas durante a elaboração do plano de ação para os testes sejam validadas. Protótipos simples testados com clientes permitem refinar e melhorar os conceitos antes do lançamento do produto ou serviço. A partir do resultado da fase de protótipos e testes é feita a avaliação e tomada de decisão quanto a lançar ou não o projeto.
Desde a criação da área de Inovação, foram realizados dois Workshops para geração de idéias. As áreas selecionadas - Habitação e Agronegócio foram definidas
durante a etapa de definição das aspirações ou temas de inovação. Essa fase
fornece direcionamento para onde se quer inovar e garante que as iniciativas de inovação estejam alinhadas à estratégia da empresa. Foram considerados os seguintes critérios:
Atratividade e oportunidade: expectativa de resultado e o impacto no negócio;
Facilidade de implementação: riscos e recursos envolvidos;
Gap de iniciativas: ausência de iniciativas correntes relacionadas ao tema. Apresenta-se, a seguir, as áreas foco dessa investigação, com relação ao processo de inovação: Habitação e Agronegócio.
Habitação
Entre os diversos tipos de operações que compõem as carteiras de crédito das instituições financeiras destacam-se aquelas relacionadas a financiamentos de imóveis, em particular os vinculados ao financiamento da casa própria.
O crédito imobiliário é uma importante peça no processo de desenvolvimento econômico de um país. Simonsen (1995) coloca, ainda, que o crédito imobiliário, como uma atividade de intermediação financeira, tem a finalidade de cumprir objetivos econômicos e sociais. O primeiro trata de manter a atividade da construção civil aquecida e o segundo está ligado ao acesso da população à aquisição da casa própria.
O setor imobiliário se encontra em elevada expansão, permitindo que diversas classes econômicas da população tenham acesso ao financiamento habitacional, como pode ser observado no Gráfico 2. Fatores como o acelerado crescimento da população, queda das taxas de juros brasileiras nos últimos anos, quantidade de instituições financeiras que concedem essa modalidade de crédito, existência de déficit habitacional, aumento da renda, queda nas taxas de desemprego e programas do Governo Federal no âmbito habitacional promovem uma busca cada vez maior por essa modalidade de financiamento (MACHADO, 2010).
Gráfico 2 - Evolução da carteira de crédito habitacional
A área de Habitação da instituição é responsável por toda linha de financiamento para aquisição, construção ou reforma de imóvel para pessoas físicas e jurídicas. Atende também, programas sociais relacionados a habitação como o Minha Casa, minha vida e o Programa Habitação Popular.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 49 69 99 154 222 298 377
Carteira de Crédito Habitacional
(saldo em R$ bilhões)
O financiamento imobiliário representava mais de 20% do ativo e mais de 50% da carteira de crédito da instituição em estudo, em 2010, nos demais bancos a carteira de financiamento habitacional não representava mais de 5% do ativo total da Instituição e se comparado ao total das operações de crédito esse percentual não ultrapassava 20%, o que a torna a principal instituição de crédito no país, fomentadora de financiamento habitacional (FERNANDES; DANTAS; SANTOS, 2013).
Apesar da posição de destaque neste segmento, a instituição entende que em um mercado otimista, em expansão e com a concorrência entre as instituições financeiras aumentando, é fundamental investir em inovação como forma de manutenção dessa liderança.
Agronegócio
Na conjuntura econômica brasileira atual o agronegócio é fundamental, tanto na função de base geradora de riqueza e de abastecimento do mercado doméstico como também é responsável por garantir o superávit comercial.
De acordo com Plano Agrícola e Pecuário 2012/2013, a crescente inserção do Brasil no mercado agrícola internacional, se destacando como um dos principais produtores e exportadores de produtos agropecuários, revela sua capacidade de responder às oportunidades ditadas pela crescente demanda por alimentos, impulsionada principalmente pelo aumento de renda dos países emergentes e em desenvolvimento.
Dentre os atuais instrumentos de política agrícola, o crédito rural se destaca por sua contribuição para o aumento da produtividade e da renda do produtor rural. Tem sido crescente a disponibilidade de recursos para o financiamento da agricultura com taxas de juros inferiores às de mercado, conforme Gráfico 3. As condições de financiamento e as normas operacionais do crédito rural são regulamentadas pelo Banco Central.
Gráfico 3 - Evolução do valor bruto da produção e do crédito rural
A instituição pesquisada iniciou sua atuação no financiamento ao agronegócio em setembro de 2012. Na safra 2013/2014, a instituição aplicou R$ 4,2 bilhões no segmento rural. Os empréstimos à pessoa física representaram 69% do total, enquanto as operações com pessoa jurídica totalizaram 31%. Estima-se que a carteira agrícola alcance R$ 6 bilhões, na safra 2014/2015, com os empréstimos para custeio, investimento e comercialização.
Apesar das oportunidades promissoras do agronegócio, a instituição pesquisada têm grandes desafios como entrante no mercado de crédito rural. A alta regulamentação do setor de crédito rural faz com que a instituição tenha que buscar diferenciais na inovação a fim de ampliar sua participação num mercado já estabelecido e onde não é reconhecida como referência pelos clientes.