O RELACIONAMENTO ENTRE A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA BANCÁRIA E A GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE
Projeto de Dissertação apresentado ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília (UCB), como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Claudio Chauke Nehme
Co-orientador: Prof. Dra. Angélica Toffano Seidel Calazans
BRASÍLIA, 2014.
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhecimento e Tecnologia da Informação
O RELACIONAMENTO ENTRE A INOVAÇÃO BANCÁRIA E A
GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE
Autor: Eloisa Toffano Seidel Masson
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme
Coorientador: Prof. Dra. Angélica Toffano Seidel Calazans
ELOISA TOFFANO SEIDEL MASSON
O RELACIONAMENTO ENTRE A INOVAÇÃO BANCÁRIA E A GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE
Dissertação de Mestrado apresentado ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação da
Universidade Católica de Brasília, como requisito para obtenção do Grau de Mestre do Curso em Gestão do Conhecimento.
Orientador: Cláudio Chauke Nehme, Prof. Dr.
Coorientador: Angélica Toffano Seidel Calazans, Prof. Dra.
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,
Dissertação de autoria de Eloisa Toffano Seidel Masson intitulada "O RELACIO-NAMENTO ENTRE A INOVAÇÃO BANCÁRIA E A GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE", apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 19 de março de 2015, defendida e aprovada pela banca examinadora constituída por:
Orientador
Universidade Católica de Brasília - UCB
Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit Examinador Interno
Universidade Católica de Brasília - UCB
Dr. Rodrigo Evangelista de
Examinador Externo Caixa Econômica Federal
Brasília
2015
stro
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus pela saúde e perseverança que me acompanharam durante este trabalho,
Aos meus pais, pelos ensinamentos, pelos incentivos ao longo de toda a minha vida e pela grande ajuda que permitiu essa realização;
A meu marido, que sempre me incentivou e apoiou durante essa jornada, com muita paciência e aos meus filhos, que abdicaram de vários momentos comigo;
A minha irmã, que sempre me incentivou e é corresponsável por essa conquista;
A minha sobrinha e afilhada Luiza, pela ajuda com as entrevistas e pelo carinho;
Aos meus colegas de trabalho pelo apoio, incentivo e compreensão;
A equipe da área de Inovação, Rogério, Michelle, Elaine e Cris, por possibilitarem a realização dessa pesquisa;
Aos meus professores: João Souza Neto, Ivan Rocha, Rosalvo Streit, Fábio Batista, Rodrigo Pires, Helga Hedler, Eduardo Moresi, Luis Kalb Roses, que colaboraram com a construção do meu conhecimento, ao longo do curso;
Aos meus orientadores, Prof. Dr. Cláudio Shauke Nehme e Prof. Dra. Angélica Toffano Seidel Calazans, que atuaram com dedicação, paciência e carinho tornando possível essa realização;
A Secretaria de Gestão do Conhecimento, Ana Aslan e Alisson, pela atenção;
“O que os empreendedores têm em comum não é determinado tipo de personalidade, mas um compromisso com a prática sistemática da INOVAÇÃO.”
RESUMO
Referência: MASSON, Eloisa Toffano Seidel. O relacionamento entre a inovação bancária e a Gestão do Conhecimento do Cliente. 132 f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação) - Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2015.
Este estudo tem como objetivo principal entender como a Gestão do Conhecimento do Cliente pode colaborar com a inovação bancária, identificando a percepção dos gestores com relação a diferentes técnicas de Gestão do Conhecimento do Cliente. Para construção desse entendimento realizou-se avaliação da produção científica sobre inovação, inovação bancária, gestão do conhecimento e gestão do conhecimento do cliente e a relação entre esses temas. Como estratégia de pesquisa, adotou-se a abordagem qualitativa em um estudo de caso realizado em uma grande instituição financeira brasileira. Os dados foram coletados por meio de: observação participante, entrevistas semi-estruturadas e pesquisa em documentos organizacionais e analisados por meio da técnica de análise de conteúdo. Os resultados da pesquisa indicam que a Gestão do Conhecimento do Cliente é essencial no processo atual de inovação da instituição. Quanto às técnicas de Gestão do Conhecimento do Cliente, constata-se que, embora o uso de técnicas clássicas, como entrevistas e pesquisas de mercado predominem, a necessidade de explorar o uso de outras práticas (Fóruns de clientes, Serviços de redes sociais, Social CRM e Netnografia), como alternativas para um relacionamento mais significativo com os clientes, é percebida pela instituição.
ABSTRACT
This study aims to understand how Customer Knowledge Management can collaborate with bank innovation, identifying managers’ perception of different Customer Knowledge Management techniques. To build this understanding was performed scientific literature review on innovation, bank innovation, knowledge management and customer knowledge management and the relationship between these issues. As a research strategy, a qualitative approach was adopted in a case study in a large Brazilian financial institution. Data were collected through participant observation, semi-structured interviews and research in organizational documents and analyzed using content analysis technique. Results indicate that Customer Knowledge Management is essential in the current innovation process of the institution. Regarding Customer Knowledge Management techniques, it appears that, although the use of classical techniques, such as interviews and market research predominate, requirement to explore other practices (Client Forums, Social network services, Social CRM and Netnography) as an alternative to a more meaningful relationship with customers, is perceived by Institution.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - A ESPIRAL DA CONVERSÃO DO CONHECIMENTO ... 36
FIGURA 2 - MAPA MENTAL DAS TÉCNICAS DE GCC E REFERÊNCIAS ... 45
FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA ... 52
FIGURA 4 - ETAPAS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO DA INSTITUIÇÃO... 63
FIGURA 5 - UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE NAS ATIVIDADES DO WORKSHOP ... 76
FIGURA 6 - PROCESSO UTILIZADO NA FERRAMENTA NVIVO ... 78
FIGURA 7 - PROCESSO DE INOVAÇÃO – PALAVRAS UTILIZADAS COM MAIS FREQUÊNCIA ... 79
FIGURA 8 - NÓS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO COM QUANTITATIVO DE FONTES E REFERÊNCIAS ... 80
FIGURA 9 - MAPA MENTAL COM REFERÊNCIAS IDENTIFICADAS NAS ENTREVISTAS PARA IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO ... 81
FIGURA 10 - GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE - PALAVRAS UTILIZADAS COM MAIS FREQUÊNCIA ... 84
FIGURA 11 - NÓS DA GCC COM QUANTITATIVO DE FONTES E REFERÊNCIAS ... 85
FIGURA 12 - TÉCNICAS DE GCC – PALAVRASUTILIZADAS COM MAIS FREQUÊNCIA ... 88
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – PESQUISA COM PALAVRAS-CHAVE SIMPLES ... 17
QUADRO 2 – PESQUISA COM PALAVRAS-CHAVE COMPOSTAS (ARTIGOS) ... 18
QUADRO 3 – PESQUISA COM PALAVRAS-CHAVE COMPOSTAS (TESES E DISSERTAÇÕES) ... 18
QUADRO 4 – CATEGORIZAÇÃO DO MATERIAL REFERENTE A GCC E INOVAÇÃO ... 19
QUADRO 5 – CONSOLIDAÇÃO DAS DEFINIÇÕES DE INOVAÇÃO ... 25
QUADRO 6 - REVISTAS MAIS CITADAS E QUE PUBLICARAM ACIMA DE 10 ARTIGOS ... 33
QUADRO 7 - PALAVRAS CHAVES E CITAÇÕES ... 34
QUADRO 8 – COMPARAÇÃO ENTRE GESTÃO DO CONHECIMENTO, GESTÃO DO RELACIONAMENTO DO CLIENTE E GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE ... 41
QUADRO 9 – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DO ESTUDO DE CASO ... 54
QUADRO 10- MÉTODOS, TÉCNICAS, INSTRUMENTOS DE COLETA, TÉCNICA DE ANÁLISE E UNIDADES DE ANÁLISE DA PESQUISA RELACIONADOS AOS SEUS OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 60
QUADRO 11 – QUANTITATIVO DE PARTICIPANTES DO WORKSHOP POR ÁREA ... 69
QUADRO 12 - RESUMO DAS ATIVIDADES DO WORKSHOP ... 75
QUADRO 13 - ENTREVISTAS REALIZADAS ... 77
QUADRO 14 - CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS ... 77
QUADRO 15 - NÓS IDENTIFICADOS PARA PROCESSO DE INOVAÇÃO ... 80
QUADRO 16 - NÓS IDENTIFICADOS PARA GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE ... 84
QUADRO 17 - NÓS IDENTIFICADOS PARA TÉCNICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE... 89
QUADRO 18 - CORRELAÇÃO ENTRE PROCESSO DE INOVAÇÃO DA INSTITUIÇÃO E REFERÊNCIAS ... 94
QUADRO 19 - RELAÇÃO ENTRE OBJETIVOS ESPECÍFICOS, INSTRUMENTOS DE COLETA, UNIDADE DE ANÁLISE E REFERENCIAL TEÓRICO ... 97
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - EVOLUÇÃO DO QUANTITATIVO DE PUBLICAÇÕES SEGUNDO A
WEB OF SCIENCE ... 20
GRÁFICO 2 - EVOLUÇÃO DA CARTEIRA DE CRÉDITO HABITACIONAL ... 66
GRÁFICO 3 - EVOLUÇÃO DO VALOR BRUTO DA PRODUÇÃO E DO CRÉDITO RURAL ... 68
GRÁFICO 4 - PERCEPÇÃO DOS PARTICIPANTES COM RELAÇÃO AO WORKSHOP ... 73
GRÁFICO 5 – PERCEPÇÃO DOS PARTICIPANTES COM RELAÇÃO À SATISFAÇÃO ... 74
GRÁFICO 6 - TÉCNICAS USADAS PARA GERAÇÃO DE IDÉIAS ... 82
GRÁFICO 7- TÉCNICAS DE GCC UTILIZADAS PELA INSTITUIÇÃO... 91
LISTA DE SIGLAS
ATM – Automated Teller Machine
ATER – Assistência Técnica e Extensão Rural
BAR – Brazilian Administration Review
BDTD – Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CKEI – Customer Knowledge enabled innovation capability
CRM – Customer Relationship Management
DOAJ – Directory of Open Access Journals
FEBRABAN – Federação Brasileira de Bancos
FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
GC – Gestão do Conhecimento
GCC – Gestão do Conhecimento do Cliente
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
LMS - Local-centric Mobility System
SCRM – Social Customer Relationship Management
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA ... 16
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA... 21
1.3 OBJETIVOS ... 21
1.3.1 Objetivo Geral ... 21
1.3.2 Objetivos Específicos ... 21
1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ... 21
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 22
2 INOVAÇÃO ... 24
3 INOVAÇÃO BANCÁRIA ... 30
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 35
5 GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE ... 39
6 METODOLOGIA ... 52
6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 52
6.1.1 Propósito do estudo ... 52
6.1.2 Abordagem ... 53
6.1.3 Horizonte temporal ... 54
6.1.4 Método/técnica de pesquisa, instrumento de coleta de dados, técnica de análise e unidades de análise dos dados ... 54
6.1.5 População ... 59
7 ESTUDO DE CASO ... 61
8 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS ... 69
8.1 OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE ... 69
8.2 ENTREVISTAS ... 77
8.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS EM RELAÇÃO AO REFERENCIAL TEÓRICO ... 92
8.4 ALGUMAS OUTRAS DESCOBERTAS INTERESSANTES ... 97
9 CONCLUSÕES ... 100
REFERÊNCIAS ... 103
APÊNDICES ... 114
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ... 114
APÊNDICE B – RELAÇÃO DAS PALAVRAS MAIS CITADAS – PROCESSO DE INOVAÇÃO... 119
APÊNDICE C – RELAÇÃO DAS PALAVRAS MAIS CITADAS – GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE ... 126
1 INTRODUÇÃO
No cenário globalizado do século XXI, o aumento da competitividade do mercado fez com que as organizações além da redução de custos e do aumento da qualidade, ofereçam inovação, como diferencial. A inovação de produtos e serviços, processos, tecnologia ou modelo de negócios tem sido a escolha de muitas empresas para enfrentar o avanço da concorrência.
Drucker(2001) enfatiza que todas as instituições devem fazer da competitividade global uma meta estratégica, porque nenhuma empresa pode esperar sobreviver e ter sucesso, a menos que esteja à altura dos padrões fixados pelos líderes em seu campo, em qualquer parte do mundo.
Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos da noite para o dia, as organizações bem sucedidas são aquelas que constantemente conseguem criar novos conhecimentos, disseminá-los amplamente em toda a organização, e rapidamente incorporá-los em novos produtos e tecnologias. (NONAKA, 2007)
Segundo o Manual de Oslo1, as empresas inovam para defender sua atual
posição competitiva assim como para buscar novas vantagens em seu mercado. Uma empresa pode ter um comportamento reativo e inovar para evitar perder mercado para um competidor inovador ou pode ter um comportamento pró-ativo para ganhar posições de mercado estratégicas frente a seus competidores, por exemplo, desenvolvendo e tentando impor padrões tecnológicos mais altos para os produtos que ela fabrica.
No contexto das instituições financeiras brasileiras, segundo dados do Banco Central, o número de licenças para instituições estrangeiras atuarem no mercado brasileiro tem crescido consistentemente ao longo dos últimos cinco anos. Esse crescimento pode ser explicado por alguns fatores como o aumento do fluxo comercial entre o Brasil e os países de origem desses bancos, chegada de novas empresas estrangeiras e a situação econômica de países europeus e dos Estados Unidos(Istoé Dinheiro, 2013).
1 O Manual de Oslo foi criado em 1990 pela OCDE com o objetivo de padronizar os conceitos sobre
Com a entrada de bancos estrangeiros no Brasil, a concorrência ficou maior e os clientes se tornaram mais exigentes. Para atender às novas demandas, os bancos têm investido fortemente em tecnologia e em eficiência operacional.
A pesquisa, realizada pela Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN), de Tecnologia Bancária 2013 (FEBRABAN, 2013), feita com base nas informações das principais instituições financeiras do País e apoiada por dados do Banco Central, Banco Mundial e Fundo Monetário Internacional demonstra que a tecnologia é cada vez mais um alicerce fundamental para a indústria de serviços financeiros. Em 2013, as 18 maiores instituições financeiras do país investiram R$ 20,6 bilhões em Tecnologia da Informação (TI) e Telecomunicações, um crescimento de 3% em comparação ao ano anterior. A indústria de tecnologia para o setor bancário já se aproxima dos investimentos de países desenvolvidos como França e Alemanha e corresponde a 18% dos gastos de TI no Brasil.
Nos últimos anos, a estabilidade monetária e a ascensão social têm ampliado os índices de bancarização da população economicamente ativa, alcançando 56% dos brasileiros adultos.
Percebe-se, também, uma mudança de comportamento dos usuários. Segundo a FEBRABAN(2013), o cliente bancário, em 2013 usou mais os meios virtuais (Internet e Mobile Banking) do que os canais tradicionais para fazer
operações financeiras. Transações feitas no Internet Banking alcançaram 41% do total de transações do mercado, o canal mais representativo. Já as transações em
Mobile Banking registraram um crescimento de 270% a.a nos últimos cinco anos.
A mudança de perfil do cliente aponta uma tendência de menor número de visitas dos clientes às agências bancárias, reduzindo oportunidades de marketing, vendas e fidelização por meio das relações interpessoais. A FEBRABAN (2013) entende que esse ponto negativo pode ser compensado pelo conceito de big data2,
que permitirá analisar tendências e particularidades da sua base de clientes, seja de forma individual ou segmentada. O maior conhecimento dos clientes é fundamental para reconhecer suas necessidades, oferecer produtos e serviços alinhados com os respectivos perfis e personalizar ao máximo o atendimento e a experiência do cliente.
2Segundo o Gartner, “Big data são ativos de informação de alto volume, alta velocidade, e/ou alta
A popularização das inovações tecnológicas, tais como a internet banda larga e os smartphones, indica que a tecnologia continuará sendo uma das ferramentas
mais relevantes no processo de inclusão financeira do Brasil. Diante deste cenário, as instituições financeiras terão que investir volumes significativos para garantir inovações que atendam e satisfaçam os clientes.
Segundo o Manual de Oslo, inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. A inovação está associada à incerteza sobre os resultados das atividades inovadoras. Não se sabe de antemão qual será o resultado das atividades de inovação, por exemplo, se a P&D vai resultar no desenvolvimento bem-sucedido de um produto comercializável ou qual é a quantidade necessária de tempo e de recursos para implementar um novo processo de produção, marketing ou método de produção, ou o quão bem-sucedidas essas atividades serão. A inovação envolve investimento. O investimento relevante pode incluir a aquisição de ativos fixos ou intangíveis assim como outras atividades que podem render retornos potenciais no futuro.
Na visão de Longanezi(2008), apesar do consenso que a inovação influencia na sustentabilidade e crescimento das organizações, existe certa resistência em colocar o assunto entre as prioridades das agendas empresariais. Entre os motivos que podem ter influência sobre este fato estão a percepção de risco elevado decorrente da atividade, desconhecimento a respeito do tema, da necessidade de sua gestão e do retorno desse investimento. É importante ressaltar que Helmes (apud DENNING, 2012), cita que inovações incrementais ou inovações de apoio a um existente modelo de negócio geralmente têm uma chance de 90% de retorno.
Com relação à inovação no setor bancário, Bos, Kolari e Van Lamoen (2013) apontam que as mudanças nas instituições e instrumentos financeiros ao longo dos últimos 20 anos, têm forçado os bancos a inovar para aumentar a eficiência da produção de serviços financeiros, bem como a qualidade e a variedade de seus produtos. Como resultado, os bancos inovadores têm oferecido serviços a custos mais baixos, e de forma mais eficiente, ou seja, os bancos têm tentado minimizar custos por meio de inovações.
continua às expectativas dos clientes, um aumento de lançamento de novos produtos, redução do tempo de substituição e adaptação do portfólio para esses produtos.
Desta forma, as instituições financeiras brasileiras, que vêem a inovação como ferramenta para defender sua atual posição competitiva ou como oportunidade para ampliar sua atuação no mercado, têm um grande desafio de planejar esse investimento de forma adequada, balanceando eficiência e experiência do consumidor.
A Gestão do Conhecimento (GC), definida por Wiig(1999) como a construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização, é considerada elemento essencial para existência da inovação. A inovação é apresentada como um processo de aprendizagem interativo, que requer conhecimento de várias fontes (externas e internas) (VASCONCELOS, 2000; BONIN, 2003). Considerando o contexto do conhecimento das fontes externas, destaca-se a Gestão do Conhecimento do Cliente, tendo em vista a necessidade de aceitação do mercado de qualquer produto inovador. (JIEBING; BIN; YONGJIANG, 2013; BELKAHLA; TRIKI, 2011).
O conhecimento do cliente pode suportar o desenvolvimento de novos produtos, facilitar a identificação de oportunidades em mercados emergentes e aumentar a duração de relacionamento com o cliente. Pesquisas de mercado e contatos com os consumidores podem atuar de forma crucial no desenvolvimento de produtos e de processos por meio da inovação conduzida pela demanda. (OCDE, 2005)
Diante deste contexto, entender como a Gestão do Conhecimento do Cliente (GCC) pode contribuir para o processo de inovação no contexto de uma instituição financeira é essencial para garantir o diferencial competitivo e será objeto deste estudo.
1.1 REVISÃO DA BIBLIOGRAFIA
A principal base científica pesquisada foi a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES, que disponibiliza o Portal de Periódicos (www.periodicos.capes.gov.br), uma biblioteca virtual que reúne e disponibiliza a instituições de ensino e pesquisa no Brasil um acervo de mais de 29 mil títulos com texto completo. As bases de dados pesquisadas no Portal Capes foram: Scopus (Elsevier), General Onefile, ScienceDirect, Directory of Open Access Journals (DOAJ), SpringerLink e Scielo - Scientific Electronic Library Online.
Inicialmente, foram realizadas pesquisas visando entender como o conhecimento do cliente poderia colaborar no processo de inovação. Essas pesquisas, inicialmente foram feitas com expressões simples – “Innovation”, “Knowledge Management” e “Customer Knowledge Management” e os resultados
encontram-se no quadro 1 e posteriormente, com a combinação dos termos (quadro 2).
As pesquisas com palavras-chave simples tiveram o objetivo de explorar os temas de forma isolada, para compreensão de cada constructo. Na pesquisa com palavras-chaves compostas buscou-se identificar a relação existente entre a gestão do conhecimento do cliente e o processo de inovação e identificar práticas de Gestão do Conhecimento do Cliente utilizadas para apoiar o processo de inovação.
Quadro 1 – Pesquisa com palavras-chave simples
Palavras-Chaves Simples
Scopus Onefile Science
Direct DOAJ SpringerLink Scielo
Innovation * 67 68 17 9 12 10
Knowledge
Management* 308 255 65 53 43
Customer Knowledge Management
18 10 2 9 1 1
Quadro 2 – Pesquisa com palavras-chave compostas (artigos)
Palavras-Chaves Compostas
Scopus Onefile Science
Direct DOAJ SpringerLink Scielo
Innovation e Knowledge Management
32 17 9 3 2 5
Innovation e Customer
Knowledge Management
9 6 2 2
Customer Knowledge Management e practices
12 10 3 3
As palavras-chave compostas foram utilizadas, também, na busca de teses e dissertações da Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações – BDTD, nos meses de agosto e outubro de 2014, conforme detalhado no quadro 3.
Quadro 3 – Pesquisa com palavras-chave compostas (teses e dissertações)
Palavras-Chave Compostas BDTD
Innovation e Knowledge Management 54
Innovation e Customer Knowledge Management
5
Customer Knowledge Management e practices 1
Quadro 4– Categorização do material referente a GCC e Inovação
Categorias
Importância Gestão Conhecimento Cliente na Inovação
Trabalhos que abordam a importância da gestão do conhecimento do consumidor para o processo de inovação.
Avaliação do impacto da GCC na capacidade de inovação
Trabalhos que propõem formas de avaliar o impacto da GCC na capacidade de inovação
Tipos de conhecimento do cliente Trabalhos que categorizam o conhecimento do cliente e formas de obtenção
Praticas de gestão do conhecimento do cliente
Estudos que mostram as diversas práticas de GCC utilizadas para inovação: pesquisas de mercado e acadêmicas, fóruns de clientes, serviços de redes sociais, serviços de microblogging, serviços de localização móvel, Social CRM, netnografia.
Dentre as categorias definidas, destaca-se a que trata da Gestão do Conhecimento do Cliente (Customer Knowledge Management) como fator
fundamental para a inovação. O conhecimento do cliente pode suportar o desenvolvimento de novos produtos, facilitar a identificação de oportunidades em mercados emergentes e aumentar a duração de relacionamento com o cliente (OCDE, 2005).
Poucos estudos avaliam o impacto da GCC na inovação, nesta categoria podemos citar uma proposta de escala para medir o grau de experiência de uma empresa em gerir adequadamente o conhecimento do cliente a fim de aumentar a inovação (BELKAHLA e TRIKI (2011)) e a pesquisa de Taherparvar, Esmaeilpour e Dostar (2014) cujos resultados mostram que a Gestão do conhecimento do cliente aumenta a capacidade de inovação e conclui que a capacidade de inovação tem um efeito positivo e significativo sobre o desempenho do negócio.
Muitos estudos abordam o uso de diversas práticas de Gestão do Conhecimento do Cliente, em especial práticas relacionadas a mídias sociais, como: Fóruns de clientes, Serviços de redes sociais, Serviços de microblogging, Serviços
de localização móvel, Social CRM (Customer Relationship Management) e
Netnografia.
pesquisadas e das abordagens utilizadas. Segundo Mariano, Garcia e Arenas (2011), a abordagem do enfoque meta analítico “consegue selecionar e filtrar os dados de maneira sistemática logrando realizar um estado da arte completo sobre determinado assunto”.
O gráfico 1 apresenta o quantitativo de publicações desde 1995 sobre o tema
bank innovation, segundo a Web of Science.
Gráfico 1 - Evolução do quantitativo de publicações segundo a Web of Science
Com relação as revistas brasileiras, utilizou-se o software Harzing’s Publish or Perish para identificar as publicações e citações dessas revistas com relação ao string da pesquisa bank innovation. Esse software realiza pesquisa considerando a
base do Google Scholar. Foram encontrados na BAR - Brazilian Administration Review 21 Papers com 143 citações nos últimos 9 anos.
A coleta de dados e análise permitiu identificar que o crescimento do quantitativo de artigos sobre esse assunto é significativo, o que se justifica pela necessidade das organizações bancárias de utilizar cada vez mais inovações e assim garantir a competitividade.
Isso reforçou a importância tanto prática como teórica da aplicação dessa pesquisa no contexto de uma instituição financeira.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Partindo-se das premissas de que: (1) a inovação é vista como essencial para criar vantagem competitiva ou para alcançar os objetivos estratégicos das organizações (URABE, 1988; DRUCKER, 2001; JAEGER NETO, 2010); (2) a inovação está associada à incerteza e envolve investimentos consideráveis(OCDE, 2005); (3) o conhecimento do cliente pode suportar o desenvolvimento de novos produtos, facilitar a identificação de oportunidades em mercados emergentes, reduzindo os riscos envolvidos no processo de inovação (JIEBING; BIN; YONGJIANG, 2013; HAKIMI; TRIKI, 2011) formulou-se o seguinte problema a ser investigado por essa pesquisa: Como uma organização financeira utiliza a Gestão do Conhecimento do Cliente no processo de inovação?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Investigar como a Gestão do Conhecimento do Cliente pode colaborar com a inovação bancária, identificando a percepção dos gestores com relação a diferentes técnicas de Gestão do Conhecimento do Cliente.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar e analisar o processo de inovação em uma instituição financeira;
Identificar e analisar de que formas o conhecimento do cliente é utilizado no processo de inovação em uma instituição financeira;
Identificar a percepção dos gestores de uma instituição financeira em relação a aplicação de diferentes práticas de gestão do conhecimento do cliente para a inovação.
1.4 RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Do ponto de vista teórico, a principal contribuição para a Gestão do conhecimento e inovação é o aprofundamento do conhecimento concernente à Gestão do conhecimento do cliente aliado à inovação, com seus diferentes elementos e questões. Mais do que isso, a gestão do conhecimento do cliente tem sido muito estudada, nos últimos anos, mas pouco aplicada em contextos organizacionais e, no ambiente bancário, é um assunto praticamente inexplorado.
Do ponto de vista prático, o estudo deve, sem dúvida, ser levado em conta nas ações a serem empreendidas na instituição pesquisada. Permite, ainda, a melhoria contínua desse processo ao discutir com os gestores desse processo técnicas que podem ser utilizadas para aprimoramento da inovação utilizando a gestão do conhecimento do cliente. A discussão dessas questões no contexto estudado vem adicionar, a organização pesquisada maior conhecimento de suas limitações e oportunidades com relação inovação e gestão do conhecimento do cliente, possibilitando a melhoria contínua nos diversos aspectos envolvidos no contexto em análise.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Além deste capítulo, mais oito capítulos compõem esta dissertação. O segundo faz uma abordagem do tema inovação, tratando definições, classificação, processos de inovação e fatores essenciais para a inovação. Em função do ambiente onde a pesquisa foi realizada, uma grande instituição bancária brasileira, o terceiro capítulo explora o tema inovação no contexto bancário, a partir da classificação da inovação bancária, de uma análise do histórico e de uma revisão sistemática utilizando enfoque meta-analítico.
O capítulo seis aborda a metodologia de pesquisa, explicitando a classificação da pesquisa, propósito do estudo, abordagem, horizonte temporal, métodos, instrumento de coleta, técnicas de análise adotada e a população pesquisada. Em seguida, o sétimo capítulo descreve o estudo de caso: características da instituição, área de inovação, processo de inovação e, áreas envolvidas nesse estudo.
No oitavo capítulo são apresentados os resultados e análises da pesquisa, detalhando a observação participativa realizada em um Workshop de geração de idéias e entrevistas realizadas com gestores das áreas envolvidas.
2 INOVAÇÃO
O conceito de inovação, como a apropriação comercial/social de novidades – descobertas, invenções e conhecimento – ou a introdução de aperfeiçoamento nos bens e serviços utilizados pela sociedade, surgiu na década de 30, como contribuição de Schumpeter para explicar o crescimento e desenvolvimento das economias.
Desde então, a inovação foi conceituada por diversos autores. Segundo Urabe (1988),
Inovação consiste na geração de uma nova idéia e sua implementação em um novo produto, processo ou serviços, levando à dinâmica de crescimento da economia nacional e ao aumento do emprego, bem como para a criação de lucro para a empresa inovadora. Inovação nunca é um fenômeno único, mas um processo longo e cumulativo de um grande número de tomadas de decisão organizacional, desde a fase de geração de uma nova idéia até sua fase de implementação. A nova idéia refere-se a percepção de uma nova necessidade do cliente ou uma nova maneira de produzir. É gerada no processo cumulativo de coleta de informações, juntamente com uma visão empreendedora cada vez mais desafiadora. Através do processo de implementação, a nova idéia é desenvolvida e comercializada na forma de um novo produto de mercado ou de um novo processo com redução de custos de atendimento e aumento da produtividade.
Na visão de Drucker (2001), a inovação é tida como criadora de um recurso, que somente será recurso quando o homem encontrar um uso e dotar de valor econômico. De acordo com Herkema (2003), “a inovação é um processo de conhecimento que visa a criação de novo conhecimento voltado para o desenvolvimento de soluções comerciais viáveis. Inovação é um processo em que o conhecimento é adquirido, compartilhado e assimilado com o objetivo de criar novos conhecimentos, que serão incorporados em produtos e serviços. Herkema (2003) também afirma que inovação é a adoção de uma idéia ou comportamento que é novo para a organização. Podendo ser um novo produto, um novo serviço ou uma nova tecnologia.
O Manual de Oslo (OCDE, 2005), conceitua inovação como “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas”.
a seleção de novas formas de gestão, tornando-se necessária para a sustentabilidade e o crescimento das empresas.” Para Dodgson et al (2012), a inovação inclui as atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais necessárias à introdução de um novo (ou melhorado) produto ou serviço. O Quadro 5 apresenta a consolidação dos posicionamentos desses autores com relação a inovação.
Quadro 5 – Consolidação das definições de inovação
Definições inovação Urabe (1988) Drucker (2001) Herkema (2003)
Manual de Oslo
Jaeger Neto (2010)
Dodgson
et al
(2012) Geração de nova
idéia, novo
conhecimento
√
√
Implementação/criação de um novo produto, processo, serviço, recurso, novos modelos de gestão ou tecnologia
√
√
√
√
√
√
Geração de lucro, crescimento, emprego, redução de custo,
aumento de
produtividade
√
√
√
A partir dos diversos estudos encontrados na literatura acadêmica, pode-se inferir que a definição de inovação inclui os conceitos de novidade, comercialização e/ou implementação. Isso quer dizer que, uma idéia ou conhecimento não desenvolvido e transformado num produto, processo ou serviço, ou que não tenha sido comercializado ou implementado na organização, não seria classificado como uma inovação.
Além desses conceitos, as inovações podem ser classificadas em quatro tipos (OCDE, 2005):
inovações de produto podem utilizar novos conhecimentos ou tecnologias, ou podem basear-se em novos usos ou combinações para conhecimentos ou tecnologias existentes.
Inovação de processo: é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares. As inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de distribuição, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente melhorados. A implementação de tecnologias da informação e da comunicação (TIC) novas ou significativamente melhoradas é considerada uma inovação de processo se ela visa melhorar a eficiência e/ou a qualidade de uma atividade auxiliar de suporte.
Inovação de marketing: é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. Inovações de marketing são voltadas para melhor atender as necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas.
Inovação organizacional: é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. Inovações organizacionais podem visar a melhoria do desempenho de uma empresa por meio da redução de custos administrativos ou de custos de transação, estimulando a satisfação no local de trabalho (e assim a produtividade do trabalho), ganhando acesso a ativos não transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado) ou reduzindo os custos de suprimentos.
empregada anteriormente) e fundamental (o impacto da inovação é de tal natureza que possibilita o desenvolvimento de muitas outras inovações).
Canongia (2004) defende que a gestão da inovação ocorre em dois níveis: interno e externo às organizações. No nível interno destacam-se os processos de identificação e construção de competências essenciais, codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades e execução de uma estratégia adequada de integração desses processos com a P&D e a produção. No nível externo à organização, os processos relacionados à capacidade de contratar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com organizações que possam contribuir para a produção interna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisa, fornecedores e mesmo empresas concorrentes.
Utterback (1971) foi pioneiro na modelagem de processos de inovação que consistiam nas seguintes atividades: geração de idéias; resolução de problemas (produção de uma solução tecnológica original ou uma invenção); implementação (introdução no mercado); e difusão (impacto econômico significativo).
Cooper (2008) propôs a idéia de estágios bem definidos e pontos de decisão para a realização de projetos de desenvolvimento de novos produtos (Stage-gate). A partir da geração de idéias, cinco estágios são percorridos: definição do escopo, avaliação do negócio, desenvolvimento, teste/validação e lançamento. Anterior a cada um dos estágios, um ponto de decisão controla o processo, tendo como funções, o controle da qualidade e a tomada de decisão sobre a continuidade ou não do projeto.
O processo de inovação é apresentado por Morris (2011), em cinco etapas: (1) definição do contexto estratégico para a inovação e definição do portfólio, (2) pesquisa para obter novos conhecimentos, que levariam a criação de grandes idéias, (3) insight: visão clara do futuro, que permitiria o desenvolvimento de novidades em produtos, serviços e modelos de negócios de forma que a organização possa alcançá-la, (4) inovação e desenvolvimento de mercado, transformando grandes idéias em grandes inovações; (5) vendas: entrega de valor para o mercado e retorno econômico.
Procura: análise de cenário interno e externo à procura de ameaças e oportunidades para mudanças;
Seleção: decidir a partir de uma visão estratégica de como a organização pode se desenvolver melhor;
Implementação: traduzir o potencial da idéia inicial em algo novo e a lançar em um mercado interno ou externo. A implementação requer a execução de várias atividades: aquisição de conhecimentos para possibilitar a inovação, execução de projeto sob condição de imprevisibilidade, lançamento da inovação no mercado, sustentabilidade de adoção e uso da inovação a longo prazo – reinovação e aprendizagem.
Independente da classificação do tipo de inovação, Morris (2011) destaca que apesar das organizações entenderem a relevância da inovação numa economia globalizada e competitiva, ela é pouco alcançada em bases consistentes, devido a complexidade, a incerteza e ao ambiente organizacional focado em conformidade e previsibilidade. Já a FIESP, em pesquisa realizada em 2011 (FIESP, 2011) identificou quatro obstáculos para a inovação: riscos econômicos, problemas relacionados ao financiamento, elevados custos da inovação, dificuldade na obtenção de informações para obter idéias inovadoras e fatores internos a empresa.
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2011) na Pesquisa de inovação (PINTEC) de 2011, identificou, no período de 2009-2011, obstáculos para a inovação (de produto ou processo) em empresas de serviços, nessa ordem de importância: elevado custo da inovação, riscos econômicos excessivos, falta de pessoal qualificado, etc.
Como forma de minimizar esses obstáculos, alguns autores identificam fatores essenciais para inovação: cultura de inovação organizacional (não só equipe especialista em P&D), grupos multidisciplinares, política formal de incentivo, liderança, qualificação da força de trabalho, compartilhamento sistemático do conhecimento, conectividade entre autores, tolerância a erros. (SERENO, 2012; CHILTON; BLOODGOOD, 2010; ARAGÓN-CORREA; GARCIA-MORALES; CORDÓN-POZO, 2007).
Estratégia: capacidade da empresa para aprender a partir de experiência e análise;
Relacionamentos internos e externos eficazes: desenvolvimento de interação com mercado (clientes), fornecedores de tecnologia e outros colaboradores organizacionais com objetivo de aprendizagem;
Mecanismos de implementação eficazes: forma eficaz de levar as inovações do campo da idéia para a realidade;
Contexto organizacional apoiador: condições para que a organização que aprende possa compartilhar a identificação e solução de problemas e capturar e acumular aprendizagem, possibilitando a geração de idéias criativas e sua implantação.
O IBGE, em pesquisa sobre inovação (IBGE, 2011) identificou que para o setor de serviços, considerando as empresas que implementaram inovação (de produto ou processo) no período de 2009-2011, as redes de informação informatizadas e os clientes se sobressaíram como fontes relevantes de informação com percentuais de 79,8 e 73,3%, respectivamente.
3 INOVAÇÃO BANCÁRIA
Para Barbieri e Simantob (2009), as inovações no setor bancário podem ser classificadas em inovações em produto, de processo, de modelo de gestão e de negócio. Esses autores reconhecem a importância do cliente ao citar que no setor bancário “é imperativo reconhecer e partilhar as mesmas experiências do cliente, para poder proporcionar um serviço que o encante e supere suas expectativas”.
Faco et al (2009) cita que o setor bancário define as suas prioridades competitivas, e que provavelmente gerarão inovações e criação de produtos financeiros específicos, de acordo com três principais variáveis:
Mudanças no mercado como competição e demanda de clientes. Por exemplo, da análise da evolução do perfil dos consumidores levou diversas empresas a criar um produto denominado “seguro da mulher”, focando interesses específicos desse segmento, como por exemplo, o apoio ao tratamento de câncer de mama;
Inovações tecnológicas que surgem no mercado, sem relação direta com o setor financeiro, mas que podem influenciar o processo de criação de novos produtos bancários. (Por exemplo, o telefone celular, determinou a criação de um produto bancário: acesso remoto via celular aos dados bancários do cliente).
Fatores regulatórios, como por exemplo o crédito para aquisição de bens específicos, como automóveis e financiamentos para investimentos em setores específicos (microcrédito), são geralmente criados por iniciativas regulatórias governamentais.
Segundo esses autores o setor bancário é um dos setores mais regulamentados da economia.
Em uma análise histórica da inovação tecnológica bancária, Cernev, Diniz e Jayo (2009, p. 3) descrevem cinco ondas de inovações que se destacaram nesse setor, desde 1960. A primeira onda de inovação tecnológica no setor bancário iniciou-se na década de 1960 e englobou a introdução de computadores de médio porte e mainframes. Foi considerada como automação do back office;
A segunda onda de inovação iniciou-se no final da década de 1970 foi marcada pela automação dos caixas das agências e o modelo de processamento de dados que passou a ser feito no nível das agências; enquanto que a terceira onda de inovação envolveu a transposição das fronteiras das agências e o surgimento das redes de Automated Teller Machines (ATMs) reduzindo o deslocamento dos clientes
às agências.
A quarta onda de inovação englobou a possibilidade de interação do cliente com o banco sem a necessidade de locomoção ao banco, sendo a sua principal característica a implantação do internet banking. A quinta onda de inovação foi
marcada pelas parcerias de distribuição e está relacionada ao interesse estratégico dos bancos em aumentar a sua base de clientes tradicionais (CERNEV; DINIZ; JAYO, 2009).
Para complementar o conhecimento sobre a inovação e sua dinâmica no contexto bancário, foi realizada uma revisão sistemática da bibliografia sobre bank innovation utilizando o enfoque meta analítico. Buscou-se identificar os principais e
mais atuais estudos realizados nesse contexto, a evolução das pesquisas realizadas nos últimos anos, se os estudos realizados nos últimos anos propõem ou identificam outras formas de inovação nesse setor e também quais os principais países que investigam esse assunto.
O enfoque meta analítico pode ser implementado de 4 etapas (RAMIREZ CORREA; GARCIA CRUZ, 2005) até 7 etapas (MARIANO; GARCIA; ARENAS, 2011). Nesse trabalho, adotou-se as 7 fases citadas por (MARIANO; GARCIA; ARENAS, 2011) descritas a seguir:
Seleção de revistas relevantes da disciplina – Nessa fase, selecionam-se as revistas mais relevantes. Para realizar esta seleção, recomenda-se utilizar alguns critérios de relevância tais como: fator de impacto ISI, revistas com maior quantidade de citações, revistas selecionadas de grandes conferências nas áreas de interesse, entre outros. O Fator de impacto de determinado periódico é definido como a razão entre o número de citações feitas no corrente ano a itens publicados neste periódico nos últimos dois anos e o número de artigos (itens fonte) publicados nos mesmos dois anos pelo mesmo periódico (INSTITUTE FOR SCIENTIFIC INFORMATION, 1998).
Coleta de dados para alimentação da base de dados - Engloba a realização da pesquisa sobre o tema usando, como filtro, as palavras chaves do estudo e as publicações selecionadas anteriormente. Realiza-se, então, uma busca dentro de um espaço temporal a ser definido pelo pesquisador.
Análise dos autores e artigos - A primeira análise a ser realizada é calcular a média anual de artigos sobre o tema pesquisado, e também suas citações. O objetivo desta análise é avaliar a importância do tema ao longo dos anos. Esta análise vai permitir visualizar a relação das revistas selecionadas em relação à pesquisa no período estudado. Serão identificados os autores mais publicados nesse contexto com a finalidade de identificar quais os autores que lideram em termos quantitativos.
Determinação dos Enfoques Teóricos de Pesquisa - Este passo trata da identificação dos principais enfoques teóricos que abordaram o tema. Esta fase é alcançada estudando os enfoques dos artigos selecionados na base de dados.
Análise das Palavras Chaves - A análise das palavras chaves dos artigos proporciona importantes elementos a respeito da evolução do tema em questão e das linhas de pesquisa.
A coleta de dados realizada na base da Web of Science, no período de outubro a dezembro de 2014, permitiu identificar que, o crescimento do quantitativo de artigos sobre esse assunto é significativo, o que se justifica pela necessidade das organizações bancárias de utilizar cada vez mais inovações e assim garantir a competitividade.
A análise dos autores e artigos possibilitou identificar o interesse de todos os países com relação a esse tema. A determinação dos enfoques e a análise das palavras chaves e relacionamentos permitiu inferir que parte dos estudos de inovação abrange o contexto macroeconômico e outra parte, também significativa, o estudo da inovação organizacional no contexto bancário. Essa inovação engloba aspectos como mobile, networks, governance etc
O Quadro 6 apresenta as revistas mais citadas e que publicaram acima de 10 artigos. Não foram encontradas conferências que publicaram acima de 10 artigos. A análise do Quadro 6 permite inferir que as duas revistas que mais publicaram sobre o assunto tem um alto quantitativo de citações. O percentual de citações das revistas do Quadro 6 corresponde a 16% das 11.477 citações da base da Web of Science.
Quadro 6 - Revistas mais citadas e que publicaram acima de 10 artigos
Revista/Conferência Qtde
artigos citações Qtde
JOURNAL OF BANKING & FINANCE 34 517
RESEARCH POLICY 20 264
SERVICE INDUSTRIES JOURNAL 15 35
INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY
MANAGEMENT 15 47
JOURNAL OF MONEY CREDIT AND BANKING 14 268
TECHNOVATION 11 193
JOURNAL OF FINANCIAL ECONOMICS 11 254
JOURNAL OF BUSINESS RESEARCH 11 257
APPLIED ECONOMICS 11 57
AFRICAN JOURNAL OF BUSINESS MANAGEMENT 11 9
palavras com mais de citações. Esse resultado permite inferir que inovação bancária e a gestão do conhecimento do cliente é um assunto, que na base da Web of Science, necessita ser mais pesquisado, o que reforça a importância da presente pesquisa.
Quadro 7 - Palavras chaves e citações
Palavra chave Qtde de
citações
innovation 55
banking 14
financial innovation 13
efficiency 12
research-and-development 11
performance 11
management 11
information 10
technology 10
banks 9
corporate governance 8
financial services 8
model 8
productivity 7
organizations 7
finance 7
china 6
data envelopment analysis 6
information technology 6
networks 6
growth 6
learning 6
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A inovação é apresentada como um processo de aprendizagem interativo, que requer conhecimento de várias fontes (externas e internas). (VASCONCELOS, 2000; BONIN, 2003)
Jang et al.(2002), Jiménez-Jiménez ; Sanz-Valle(2011), López-Nicolás; Meroño-Cerdán(2011), Aragón-Correa; Garcia-Morales; Cordón-Pozo(2007), Calantone; Cavusgil; Zhao(2002), Wang; Han(2011), Cantner; Joel; Schmidt(2011) destacam em seus estudos que organizações que implementam a Gestão do Conhecimento são mais bem sucedidas nas inovações, conduzindo em sua maioria a um maior desempenho organizacional.
Desta forma, o conhecimento é considerado elemento essencial para existência da inovação. Conhecimento tem sido definido por diversos autores, ao longo do tempo. Para Davenport e Prusak (2001):
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
No entendimento de Nonaka (1994), conhecimento pode ser definido como crença verdadeira justificada que aumenta a capacidade de uma organização para a efetiva ação. Drucker (2001) defende que conhecimento é a informação que muda algo ou alguém, seja provocando uma ação, seja tornando um indivíduo ou uma instituição capaz de uma ação diferente ou mais eficiente. Segundo Mitri (2003), o conhecimento relevante para os negócios das organizações incluem: fatos, opiniões, idéias, teorias, princípios, modelos, experiências, valores, informação contextual, percepção de especialistas e intuição.
Segundo Takeuchi (2008), uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em conhecimento explícito, e vice-versa, identificando-se quatro modos de conversão de conhecimento:
Socialização: conversão que surge do compartilhamento de experiências entre indivíduos, observação e prática, criando novos domínios de conhecimento. (tácito para tácito);
Externalização: conversão do conhecimento tácito em explícito, criando-se a base de um novo domínio de conhecimento. (NONAKA, 1994; NONAKA, TOYAMA, 2008). (tácito para explícito)
Combinação: sistematização e aplicação do conhecimento explícito e da informação. (explícito para explícito)
Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. (explícito para tácito).
Este ciclo, que se tornou conhecido na literatura como modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação, Internalização), espiral SECI ou processo SECI (Figura 1), está no núcleo do processo de criação do conhecimento. Este modelo descreve como os conhecimentos tácito e explícito são amplificados em termos de qualidade e quantidade, assim como do indivíduo para o grupo e, então, para o nível organizacional.
Figura 1 - A espiral da conversão do conhecimento
A criação do conhecimento se inicia com a socialização e passa através dos quatro modos de conversão do conhecimento, formando uma espiral, onde o tempo pode ser percebido como mais uma dimensão do processo de aprendizagem.
Apesar dos primeiros trabalhos sobre Gestão do Conhecimento como disciplina surgirem na década de 1990, nos últimos anos tem se consolidado como uma necessidade para as organizações, sendo compreendida como um fator crítico de sucesso para a inovação e competitividade das organizações. (CARNEIRO, 2000; PLESSIS, 2007; CANTNER, JOEL, SCHMIDT, 2011).
Muitas definições de Gestão do Conhecimento podem ser encontradas na literatura. Edvinsson e Malone (1998) definem como o conjunto de processos de criação, implementação e gestão do capital intelectual. Na visão de Sveiby (2001), a GC seria a fusão entre o gerenciamento da informação e o gerenciamento de pessoas, sendo que o primeiro tem o conhecimento como objeto, que pode ser alavancado com sistemas de informação; o segundo, como processos, envolvendo o aprendizado e o gerenciamento das competências individuais.
Para Nonaka (1994) é a disseminação dos conhecimentos criados pela organização e sua incorporação a novas tecnologias e produtos, envolvendo as pessoas, a organização e o ambiente, e que se daria a princípio a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento tácito e explícito.
Davenport e Prusak (2001) definem como a forma de codificar o conhecimento existente e disponível na organização a fim de torná-lo acessível àqueles que precisam dele, através de um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar o conhecimento.
De acordo com Wiig (1999), GC é a construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização.
A capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado sintetiza o que seria Gestão do Conhecimento, segundo Terra (2001).
compartilhamento do conhecimento, mas também como caminho para criação de novos produtos, processos, tecnologias e aumento da competitividade da organização.
Segundo Plessis (2007), o conhecimento e a Gestão do Conhecimento cumprem um conjunto de funções no domínio da inovação, como:
A gestão do conhecimento permite o compartilhamento e codificação do conhecimento tácito. Compartilhamento de conhecimento tácito é crítico para a capacidade de inovação as organizações (CAVUSGIL et al. , 2003).
A gestão do conhecimento desempenha papel importante no processo de inovação em relação ao conhecimento explícito. Embora o conhecimento explícito não tenha um papel tão relevante como o conhecimento tácito no processo de inovação, devido ao fato de que é facilmente acessível aos concorrentes, o conhecimento explícito é também um componente importante de inovação. A inovação é um processo que recombina o conhecimento existente em novas formas. A Gestão do conhecimento pode desempenhar um papel significativo ao tornar o conhecimento explícito disponível para recombinações em idéias novas e inovadoras.
A colaboração é outro importante papel que a gestão do conhecimento desempenha no processo de inovação. O autor define colaboração como a capacidade dos clientes, fornecedores e empregados para formar comunidades de compartilhamento de conhecimento dentro e através dos limites organizacionais, que podem trabalhar em conjunto para alcançar um objetivo de negócios compartilhado, resultando em benefícios a todos os membros da comunidade. Colaboração, tanto interna como externa à organização, tem um significado especial no papel de transferência de conhecimento tácito e construção de knowhow coletivo (CAVUSGIL et al,
5 GESTÃO DO CONHECIMENTO DO CLIENTE
Segundo Popadiuk e Choo (2006), a inovação é composta por novas idéias que foram transformadas ou implementadas como produtos, processos ou serviços, gerando valor para a empresa. As idéias são formadas através de uma profunda interação entre as pessoas em ambientes que tenham as condições que permitam a criação do conhecimento. Duas dimensões do conhecimento são especialmente pertinente para a inovação: as capacidades da organização na criação de conhecimento, e seu conhecimento sobre o mercado.
Obter o conhecimento tácito dos clientes e fornecedores é uma fonte valiosa para programas de inovação das organizações devido à escassez de tais conhecimento que podem ser usados como entrada para a inovação (PLESSIS, 2007).
Hakimi e Triki (2011) constatam em sua pesquisa que:
De fato, o principal problema do setor bancário reside na forma como as organizações deveriam implementar uma estratégia de diferenciação num contexto caracterizado pela multiplicação de serviços e produtos. O aumento da taxa de bancarização, somado ao aumento da taxa de saída dos clientes, força os bancos a imitarem uns aos outros, a fim de sobreviver. Na maioria das vezes, eles copiam uns dos outros e lançam produtos que são semelhantes aos outros bancos. Em geral, estes produtos não podem responder às necessidades reais do cliente, porque o cliente não é levado em conta como um produtor co-ativo no novo processo de desenvolvimento de produtos.
Tendo em vista que uma inovação necessita de aceitação do mercado, a importância do conhecimento do cliente é tratada como essencial (JIEBING; BIN; YONGJIANG, 2013; HAKIMI; TRIKI, 2011). A implementação da Gestão do Conhecimento do Cliente (GCC) é vista como um processo estratégico na contribuição por Gibbert et al. (2002), onde se pode transformar passivos clientes receptores de produtos em ativos e poderosos parceiros de conhecimento.
Vários autores têm enfatizado a importância de envolver os clientes no desenvolvimento de novos serviços e produtos. (GRUNER; HOMBURG, 2000; VON HIPPEL, 2005; MAGNUSSON; KRISTENSSON, 2010). Os clientes são reconhecidos como uma valiosa fonte para entendimento confiável do mercado, bem como para testes e lançamento de novos serviços e produtos (SIGALA; CHALKITI, 2014; PITTA et al. 1996; SIGALA, 2012; KRISTENSSON; MATTHING; JOHANSSON, 2008).
às condições de mercado, as expectativas e necessidades dos clientes, e outros problemas competitivos.
A Gestão do Conhecimento do Cliente pode ser geralmente considerada como o processo de capturar, compartilhar, transferir e aplicar os dados, informações e conhecimentos relacionados com os clientes para os benefícios organizacionais. Os processos podem ocorrer não só entre os clientes e dentro das organizações, mas também entre organizações e clientes. (ZHANG, 2011).
Conhecimentos relacionados com os clientes podem ser classificados em quatro categorias:
Conhecimento para os clientes, para satisfazer as necessidades de conhecimento dos clientes. Exemplos incluem o conhecimento sobre produtos, mercados e fornecedores (GARCIA-MURILLO; ANNABI, 2002)
Conhecimento sobre os clientes é acumulado para compreender a motivação do cliente e tratá-los de forma personalizada. Isto inclui histórico dos clientes, exigências, expectativas e atividades de compras (DAVENPORT; PRUSAK, 2001)
Conhecimento dos clientes, tais como o conhecimento do cliente de produtos, fornecedores e mercados. Através de interações com os clientes este conhecimento pode ser reunido para apoiar a melhoria contínua (GARCIA-MURILLO; ANNABI, 2002).
Conhecimento retido pelos clientes, para as suas próprias finalidades, mas que pode ser usado num processo de co-aprendizagem ou inovação. Segundo Gibbert, Leibold e Probst (2002), a Gestão do Conhecimento do Cliente, se concentra principalmente no conhecimento que o cliente possui ao invés de focar no conhecimento sobre o cliente, como é característica do CRM – Customer Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento do Cliente. Em outras
Quadro 8 – Comparação entre Gestão do Conhecimento, Gestão do Relacionamento do Cliente e Gestão do Conhecimento do Cliente
Fonte: Adaptado de Gibbert, Leibold e Probst (2002)
Belkahla e Triki (2011) propuseram uma escala de medida da capacidade do conhecimento do cliente como habilitador da inovação, por entenderem a necessidade das organizações de avaliarem em que grau conseguem gerir eficazmente o conhecimento do cliente, a fim de promover a inovação. A escala CKEI - Customer knowledge enabled innovation capability reflete o grau de
experiência de uma empresa em gerir adequadamente o conhecimento do cliente a fim de aumentar a inovação.
As três principais dimensões de conhecimento do cliente que englobam a medida da capacidade CKEI são:
capacidade de integração: definida como a capacidade de organização para envolver os clientes no processo de inovação, a fim de criar valor em conjunto;
capacidade estrutural: a capacidade da organização para estruturar o conhecimento sobre, do e para os clientes e classificá-lo em bases de dados, a fim de transformá-la em conhecimento facilmente compartilhável;
Gestão do Conhecimento Gestão do Relacionamento do Cliente Gestão do Conhecimento do Cliente Conhecimento encontrado em Empregados, equipe, organização, rede de organizações
Base de dados de clientes
Experiência do cliente, criatividade, (in) satisfação com produto/serviço Análise racional Desbloquear e integrar
o conhecimento dos empregados sobre cliente, processos de venda e P&D.
Minerar o
conhecimento sobre o cliente nas bases de dados da organização.
Obter conhecimento diretamente do cliente, assim como
compartilhar e expandir esse conhecimento Objetivos Ganhos de eficiência,
redução de custos e prevenção de re-inventar a roda.
Nutrir base de clientes, mantendo a base de clientes da
organização.
Colaboração com os clientes para articulação da criação de valor.
Benefícios Satisfação do cliente Retenção do cliente Sucesso do cliente, inovação,
aprendizagem organizacional. Papel do cliente Passivo, recebedor do
produto
Capturado, vinculado ao produto/serviço por programa de
fidelização
capacidade de gestão interna: reflexo da cultura organizacional e dos valores que a empresa pretende criar entre os seus empregados, a fim de gerir eficazmente o conhecimento do cliente e promover a inovação. Tradicionalmente, a pesquisa de mercado é utilizada para entender o que o cliente sabe e pensa sobre um produto e/ou serviço, e como este difere do que empresa oferece ao cliente. (GALBREATH; ROGERS, 1999; WILKESTROM, 1996; WOODRUFF, 1997).
A maioria das grandes organizações possuem sistemas de Gestão de Conhecimento instituídos, no entanto, são baseados em um entendimento indireto do que os clientes querem. Estes sistemas de GC são tipicamente orientados para divulgar o que a equipe de vendas ou intermediários entendem ao ouvir os clientes que compram, ou não compram os produtos da empresa (GIBBERT; LEIBOLD; PROBST, 2002).
Davenport e Prusak(2001), ao discutir GCC, concentram-se na lacuna entre conhecer os clientes, por meio de coleta de dados de transação e conhecer os clientes, por meio do armazenamento do que os clientes fazem durante as vendas e interações de serviços. Por meio da análise dessas informações coletadas é possível entender melhor e prever o comportamento dos clientes.
Como Gartner Group, Forrest Research, e outras empresas líderes de consultoria notificaram taxas muito elevadas de insucesso de projetos de CRM durante 2001-2009 (KRIGSMAN, 2009), as empresas estão em busca de formas alternativas de se relacionar com os clientes.
Estudos têm demonstrado que os métodos clássicos utilizados para envolver clientes no desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços, como pesquisas de mercado, entrevistas diretas e grupos de discussão, são incapazes de obter informações do cliente de forma adequada. Esses métodos se concentram em inquirir e obter do cliente o que de forma consciente ele precisa, em vez de permitir uma exploração mais profunda da percepção do que ele deseja. (HOYER et al., 2010).
Os métodos clássicos não conseguem obter as reais determinantes das necessidades dos clientes, porque os clientes não possuem consciência das suas necessidades latentes, assim como, têm dificuldade de expressar e identificá-las em
