Segundo Popadiuk e Choo (2006), a inovação é composta por novas idéias que foram transformadas ou implementadas como produtos, processos ou serviços, gerando valor para a empresa. As idéias são formadas através de uma profunda interação entre as pessoas em ambientes que tenham as condições que permitam a criação do conhecimento. Duas dimensões do conhecimento são especialmente pertinente para a inovação: as capacidades da organização na criação de conhecimento, e seu conhecimento sobre o mercado.
Obter o conhecimento tácito dos clientes e fornecedores é uma fonte valiosa para programas de inovação das organizações devido à escassez de tais conhecimento que podem ser usados como entrada para a inovação (PLESSIS, 2007).
Hakimi e Triki (2011) constatam em sua pesquisa que:
De fato, o principal problema do setor bancário reside na forma como as organizações deveriam implementar uma estratégia de diferenciação num contexto caracterizado pela multiplicação de serviços e produtos. O aumento da taxa de bancarização, somado ao aumento da taxa de saída dos clientes, força os bancos a imitarem uns aos outros, a fim de sobreviver. Na maioria das vezes, eles copiam uns dos outros e lançam produtos que são semelhantes aos outros bancos. Em geral, estes produtos não podem responder às necessidades reais do cliente, porque o cliente não é levado em conta como um produtor co-ativo no novo processo de desenvolvimento de produtos.
Tendo em vista que uma inovação necessita de aceitação do mercado, a importância do conhecimento do cliente é tratada como essencial (JIEBING; BIN; YONGJIANG, 2013; HAKIMI; TRIKI, 2011). A implementação da Gestão do Conhecimento do Cliente (GCC) é vista como um processo estratégico na contribuição por Gibbert et al. (2002), onde se pode transformar passivos clientes receptores de produtos em ativos e poderosos parceiros de conhecimento.
Vários autores têm enfatizado a importância de envolver os clientes no desenvolvimento de novos serviços e produtos. (GRUNER; HOMBURG, 2000; VON HIPPEL, 2005; MAGNUSSON; KRISTENSSON, 2010). Os clientes são reconhecidos como uma valiosa fonte para entendimento confiável do mercado, bem como para testes e lançamento de novos serviços e produtos (SIGALA; CHALKITI, 2014; PITTA et al. 1996; SIGALA, 2012; KRISTENSSON; MATTHING; JOHANSSON, 2008).
Segundo Carlile (2004), o conhecimento profundo e compreensão das necessidades dos clientes reduzem a incerteza das empresas e o risco em relação
às condições de mercado, as expectativas e necessidades dos clientes, e outros problemas competitivos.
A Gestão do Conhecimento do Cliente pode ser geralmente considerada como o processo de capturar, compartilhar, transferir e aplicar os dados, informações e conhecimentos relacionados com os clientes para os benefícios organizacionais. Os processos podem ocorrer não só entre os clientes e dentro das organizações, mas também entre organizações e clientes. (ZHANG, 2011).
Conhecimentos relacionados com os clientes podem ser classificados em quatro categorias:
Conhecimento para os clientes, para satisfazer as necessidades de conhecimento dos clientes. Exemplos incluem o conhecimento sobre produtos, mercados e fornecedores (GARCIA-MURILLO; ANNABI, 2002) Conhecimento sobre os clientes é acumulado para compreender a
motivação do cliente e tratá-los de forma personalizada. Isto inclui histórico dos clientes, exigências, expectativas e atividades de compras (DAVENPORT; PRUSAK, 2001)
Conhecimento dos clientes, tais como o conhecimento do cliente de produtos, fornecedores e mercados. Através de interações com os clientes este conhecimento pode ser reunido para apoiar a melhoria contínua (GARCIA-MURILLO; ANNABI, 2002).
Conhecimento retido pelos clientes, para as suas próprias finalidades, mas que pode ser usado num processo de co-aprendizagem ou inovação. Segundo Gibbert, Leibold e Probst (2002), a Gestão do Conhecimento do Cliente, se concentra principalmente no conhecimento que o cliente possui ao invés de focar no conhecimento sobre o cliente, como é característica do CRM – Customer
Relationship Management, ou Gestão do Relacionamento do Cliente. Em outras
palavras, as organizações mais atentas percebem que os clientes corporativos estão mais informados do que se poderia pensar, e conseqüentemente buscam conhecimento através da interação direta com os clientes, além de buscar conhecimento sobre os clientes de seus representantes de vendas. O quadro 8 apresenta um comparativo dos principais conceitos de Gestão do conhecimento, Gestão do Relacionamento do Cliente e Gestão do conhecimento do cliente.
Quadro 8 – Comparação entre Gestão do Conhecimento, Gestão do Relacionamento do Cliente e Gestão do Conhecimento do Cliente
Fonte: Adaptado de Gibbert, Leibold e Probst (2002)
Belkahla e Triki (2011) propuseram uma escala de medida da capacidade do conhecimento do cliente como habilitador da inovação, por entenderem a necessidade das organizações de avaliarem em que grau conseguem gerir eficazmente o conhecimento do cliente, a fim de promover a inovação. A escala CKEI - Customer knowledge enabled innovation capability reflete o grau de experiência de uma empresa em gerir adequadamente o conhecimento do cliente a fim de aumentar a inovação.
As três principais dimensões de conhecimento do cliente que englobam a medida da capacidade CKEI são:
capacidade de integração: definida como a capacidade de organização para envolver os clientes no processo de inovação, a fim de criar valor em conjunto;
capacidade estrutural: a capacidade da organização para estruturar o conhecimento sobre, do e para os clientes e classificá-lo em bases de dados, a fim de transformá-la em conhecimento facilmente compartilhável;
Gestão do Conhecimento Gestão do Relacionamento do Cliente Gestão do Conhecimento do Cliente Conhecimento encontrado em Empregados, equipe, organização, rede de organizações Base de dados de clientes Experiência do cliente, criatividade, (in) satisfação com produto/serviço Análise racional Desbloquear e integrar
o conhecimento dos empregados sobre cliente, processos de venda e P&D. Minerar o conhecimento sobre o cliente nas bases de dados da organização. Obter conhecimento diretamente do cliente, assim como compartilhar e expandir esse conhecimento Objetivos Ganhos de eficiência,
redução de custos e prevenção de re- inventar a roda.
Nutrir base de clientes, mantendo a base de clientes da
organização.
Colaboração com os clientes para articulação da criação de valor. Benefícios Satisfação do cliente Retenção do cliente Sucesso do cliente,
inovação, aprendizagem organizacional. Papel do cliente Passivo, recebedor do
produto Capturado, vinculado ao produto/serviço por programa de fidelização Ativo, parceiro no processo de criação de valor
capacidade de gestão interna: reflexo da cultura organizacional e dos valores que a empresa pretende criar entre os seus empregados, a fim de gerir eficazmente o conhecimento do cliente e promover a inovação. Tradicionalmente, a pesquisa de mercado é utilizada para entender o que o cliente sabe e pensa sobre um produto e/ou serviço, e como este difere do que empresa oferece ao cliente. (GALBREATH; ROGERS, 1999; WILKESTROM, 1996; WOODRUFF, 1997).
A maioria das grandes organizações possuem sistemas de Gestão de Conhecimento instituídos, no entanto, são baseados em um entendimento indireto do que os clientes querem. Estes sistemas de GC são tipicamente orientados para divulgar o que a equipe de vendas ou intermediários entendem ao ouvir os clientes que compram, ou não compram os produtos da empresa (GIBBERT; LEIBOLD; PROBST, 2002).
Davenport e Prusak(2001), ao discutir GCC, concentram-se na lacuna entre conhecer os clientes, por meio de coleta de dados de transação e conhecer os clientes, por meio do armazenamento do que os clientes fazem durante as vendas e interações de serviços. Por meio da análise dessas informações coletadas é possível entender melhor e prever o comportamento dos clientes.
Como Gartner Group, Forrest Research, e outras empresas líderes de consultoria notificaram taxas muito elevadas de insucesso de projetos de CRM durante 2001-2009 (KRIGSMAN, 2009), as empresas estão em busca de formas alternativas de se relacionar com os clientes.
Estudos têm demonstrado que os métodos clássicos utilizados para envolver clientes no desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços, como pesquisas de mercado, entrevistas diretas e grupos de discussão, são incapazes de obter informações do cliente de forma adequada. Esses métodos se concentram em inquirir e obter do cliente o que de forma consciente ele precisa, em vez de permitir uma exploração mais profunda da percepção do que ele deseja. (HOYER et al., 2010).
Os métodos clássicos não conseguem obter as reais determinantes das necessidades dos clientes, porque os clientes não possuem consciência das suas necessidades latentes, assim como, têm dificuldade de expressar e identificá-las em contextos diferentes daqueles em que estão associados. (HAGE;
HOLLINGSWORTH, 2000; URBAN; HAUSER, 2004; LUNDKVIST; YAKHLEF, 2004).
Segundo Masson et al. (2014), existem práticas de gestão do conhecimento e ferramentas tecnológicas sendo tratadas no contexto de inovação como forma de viabilizar a gestão do conhecimento do cliente.
A FEBRABAN(2013) aponta que com a mudança do perfil do cliente, ampliando o uso de canais como Internet banking e Mobile Banking, o relacionamento dos clientes na agência será mais sofisticado, reduzindo oportunidades de marketing, vendas e fidelização por meio das relações interpessoais. Dessa forma, o conceito de big data, que permitirá analisar tendências e particularidades da sua base de clientes, ganha ainda mais relevância pelo fato de ser fundamental para maior conhecimento dos clientes, reconhecendo suas necessidades e oferecendo produtos e serviços alinhados com os respectivos perfis.
Diversos autores sugerem uso da web 2.0 e de mídias sociais, como alternativas para um relacionamento mais significativo com os clientes. (ZHANG, 2011; LEHMKUHL; JUNG, 2013; ELFVING; LEMOINE, 2012)
Web 2.0 e mídias sociais alteraram, profundamente, a forma de comunicação online de diálogo entre usuários, bem como entre as organizações e seus públicos-alvo. Entre outras coisas, eles fornecem novas oportunidades de colaboração e co-criação de valor que suportam uma gestão centrada no cliente (LEHMKUHL; JUNG, 2013).
O termo "web 2.0" surge inicialmente a partir de uma conferência do autor Tim O'Reilly, que o define como um modelo de programação atualizado que possibilita um conjunto de websites participativos, construídos em aplicações com base em servidores mais leves que transportam dados avançados através de plataformas (MANDIBERG, 2012).
Lehmkuhl e Jung (2013) consideram que a Web 2.0 representa um conjunto de princípios e práticas dinâmicas que se relacionam com aspectos comportamentais e sociais, como a participação e engajamento, colaboração e cooperação ou transparência e abertura.
A partir desta perspectiva, Chua e Banerjee (2013) identificam seis áreas nas quais as organizações que buscam gerir o conhecimento utilizando a Web 2.0 podem focar:
Encontrar a competência correta para solução de problemas e compor times multifuncionais;
Capturar intenção de criação;
Facilitar práticas de inovação aberta;
Suportar o processo de validação do conhecimento;
Prover feedback para os projetistas para as próximas fases.
Mídias sociais são as aplicações baseadas na web que facilitam os princípios da Web 2.0 (KAPLAN; HAENLEIN, 2010). Elas são facilitadoras técnicas para uma troca online baseada em conteúdos digitais. As mídias sociais referem-se a serviços on-line que oferecem suporte a interações sociais entre os usuários através de técnicas de edição baseadas na web altamente acessível e escaláveis (DUTTA; MIA, 2011).
Uma vez que as mídias sociais têm o potencial de apoiar a comunicação entre organizações e seus clientes com custos relativamente mais baixos e níveis mais elevados de eficiência comparada a canais de comunicação tradicionais (GALLAUGHER; RANSBOTHAM, 2010), não é de se estranhar que organizações voltadas para o cliente, estejam fazendo uso desses serviços.
Os serviços de mídia social que as organizações têm utilizado para se comunicar com seus clientes e, desta forma, obter uma melhor percepção do seus consumidores são:
serviços de microblogging; serviços de redes sociais;
serviços de localização móvel; e
serviços de fórum de discussão corporativos.
As mídias sociais fornecem novas fontes de informação que são iniciadas, partilhadas e utilizadas com a intenção de auxiliar nas decisões do consumidor, com detalhes sobre produtos, marcas, serviços, personalidades e questões. Esta comunicação entre consumidores é um fator de extrema influência em vários aspectos do seu comportamento, e inclui reconhecimento, aquisição de informação, opiniões, atitudes, comportamento de compra, e avaliação e comunicação pós- compra (MANGOLD; FAULDS, 2009, p.357-365).
Desta forma, Web 2.0 e mídias sociais têm provocado uma mudança de paradigma no comportamento dos usuários e uso da internet. A participação ativa na
criação de conteúdo, desenvolvimento e difusão leva a um fortalecimento dos usuários (GALLAUGHER; RANSBOTHAM, 2010; GREENBERG, 2010).
A gestão do conhecimento do cliente visando otimizar o processo de inovação tem utilizado variadas técnicas: técnicas tradicionais, como pesquisas de mercado e, em especial, técnicas baseadas na Web 2.0 e nas mídias sociais, como: fóruns de clientes, serviços de redes sociais, serviços de microblogging, Social CRM, serviços de localização móvel e netnografia, conforme mapa mental (Figura 2) construído com base na literatura acadêmica.
A seguir, detalhamos as técnicas relacionadas as mídias sociais: Fóruns de Clientes:
Os serviços de fórum de clientes são as mídias sociais de serviços que fornecem espaços dedicados aos clientes para discutirem questões específicas da organização (LOPEZ-NICOLAS; MOLINA-CASTILLO, 2008). Permitem a participação de um grande e diversificado conjunto de usuários para discutir de forma colaborativa sobre os produtos e serviços específicos da organização. (MASWERA et al., 2006).
O objetivo explícito da iniciativa é o de permitir que o público se comunique espontaneamente com a marca, a fim de contribuir para a sua melhoria e crescimento. Os clientes são livres para se expressar, sem quaisquer filtros ou risco de distorção, divulgando sua proposta racional, emocional, criativa, como uma contribuição decisiva para a geração de novas idéias de produtos, bem como para a construção e enriquecimento da identidade da marca (ROSSI, 2011).
Os fóruns online de clientes ou comunidades de clientes provaram ser um poderoso instrumento para moldar relacionamento do cliente com as empresas, bem como com produtos ou marcas, e apoiar os processos de inovação das empresas (MUNIZ; O'GUINN, 2001; MCWILLIAMS, 2000; SAWHNEY; PRANDELLI, 2000). De acordo com Gebauer, Fuller e Pezzei (2013), nos últimos anos, as comunidades
online de co-criação e inovação ganharam popularidade na tentativa de envolver os
consumidores entusiastas nos processos de desenvolvimento da organização. Membros de fóruns de clientes podem ser convidados a contribuir para as atividades de desenvolvimento, como gerar e avaliar novas idéias; elaborando, avaliando ou desafiando conceitos; e criando protótipos virtuais. Usuários de tais plataformas de comunidade on-line obtêm benefícios através da interação com outros colegas da mesma opinião e assistência mútua de outros membros da comunidade. Assim, as atividades de inovação colaborativa estabelecem relações sociais e criam um senso de comunidade entre os participantes. (GEBAUER, FÜLLER; PEZZEI, 2013)
Rossi (2011) ressalta que embora as comunidades de clientes mostrem um grande potencial para promover a inovação de produtos, a ''metamorfose organizacional '' e a mudança de mentalidade necessária para explorar plenamente este potencial não pode ser subavaliado. Aprender a alavancar e ''absorver'' competências dos clientes requer uma transformação não trivial, cultural e organizacional cuja realização exige um grande nível de comprometimento gerencial.
Serviços de redes sociais
Os serviços de redes sociais são aplicações onde é possível a criação de perfis informativos pessoais, como imagens, vídeos, áudio, e blogs — com acesso mútuo a redes de amigos e conhecidos (KAPLAN; HAENLEIN, 2010, pp.59-68). Foi originalmente uma plataforma criada por alunos e para alunos, e assim permaneceu durante algum tempo, com foco nas camadas mais jovens. Hoje, agrupa vários setores sociais, incluindo famílias, ligados entre si, detentores de grande poder de influência perante a sua audiência.
Através destes serviços, os usuários podem estabelecer e manter conexões com outras pessoas de interesses semelhantes (GUNAWARDENA et al., 2009). Algumas ações que os usuários realizam incluem postar comentários, receber
comentários de outros, juntar-se a grupos e páginas de fãs, criar eventos, utilizar aplicativos personalizados e jogar (CHUA; BANERJEE, 2013).
Serviços de redes sociais como o Facebook e o MySpace tornaram-se um tradicional canal de comunicação para os usuários nos últimos anos (CHUA; BANERJEE, 2013). Em 2012, com 835 milhões de usuários globais, o Facebook revela-se como a maior plataforma de mídia social nos Estados Unidos da América e Europa. (VAN DIJCK, 2013).
Pode-se observar três vantagens imediatas sobre as estratégias voltadas para o consumidor nas redes sociais: (1) é uma fonte de marketing social viral e distribuição online, conseguindo atrair mais facilmente novos consumidores; (2) todos os utilizadores são altamente interativos e estão perfeitamente envolvidos no ambiente da plataforma; (3) é uma plataforma de publicidade social em rede, com uma base de dados completa de informação pessoal e social, imagens, biografias, interesses, gostos, conteúdos, aplicações, preferências e listas de amigos, ou seja, uma rede cruzada de valor (SHUEN, 2008, p.70).
Um fator particularmente interessante para qualquer marca é a existência de uma enorme quantidade de informação fornecida voluntariamente pelos usuários, algo que pode ser crucial para novos planos de marketing (ZARELLA; ZARELLA, 2011).
Serviços de Microblogging
Os blogs ou weblogs são uma forma de armazenamento de opiniões, idéias, conhecimento e criatividade. Blog é a abreviação das palavras inglesas web (rede) e
log (diário de bordo de navegadores usualmente utilizado para registrar eventos
relativos às viagens), que pode ser considerado um diário numa dimensão virtual (RODRIGUES, 2006).
Microblogging é uma derivação do conceito de blog, mas com limitações de
publicação, mais concretamente, limitação de caracteres, criado em 2004. Dois anos depois, surge uma nova plataforma de microblogging, o Twitter, ainda hoje, o serviço líder desta categoria, com 500 milhões de contas registradas e 88 milhões de usuários ativos, suportando os mais variados significados, desde o envio de mensagens instantâneas de curta extensão (microposts ou tweets) até à transmissão real de opiniões (VAN DIJCK, 2013).
Microblogging baseia-se num serviço que permite a comunicação com
grandes grupos de utilizadores sem a necessidade de envio individual para endereços de e-mail ou contatos de celular. É utilizado para enviar rápidas manifestações informativas, tais como atualizações de estado ou avisos, ou para manter conversas com várias pessoas, através de mensagem reduzida — para os seguidores do utilizador emissor (WILKINSON, 2011).
Os usuários do microblogging podem organizar-se em uma rede seguidor- seguido sem qualquer restrição de reciprocidade. Ser um seguidor significa que o usuário receberá todos os microposts do seguido. (CHUA; BANERJEE, 2013)
Os serviços de microblogging permitem que as organizações cheguem aos clientes via microposts. Isto serve como um caminho para as organizações fornecerem o conhecimento para os clientes sobre seus produtos, mercados, ofertas e também prestar serviço ao cliente (GAO et al., 2012). Também suportam o conceito de ''criação com os clientes''. As organizações podem extrair conhecimento dos clientes por busca ativa de inovação orientada para o cliente na sua concepção e produção (SIGALA, 2012). Além disso, o acompanhamento de microposts para analisar o sentimento do que está sendo discutido na blogosfera mantém as organizações bem informadas sobre os seus clientes (CASTELLANOS et al., 2011).
Serviços de Localização Móvel
Os serviços de localização móveis, ou Local-centric Mobility System (LMS) são serviços de mídia social que permitem aos usuários o check-in online em locais do mundo real e a recepção de informação sensível ao contexto, com base em suas localizações. (DHAR; VARSHNEY, 2011).
Esses serviços são, assim, a convergência de várias tecnologias atuais, como comunicação móvel, tecnologias de localização, dispositivos móveis com Internet, sistemas de informação geográfica e servidores de aplicações com bases de dados espaciais. Em resumo podem ser quaisquer serviços com valor agregado onde a principal função está em obter informações que determinem a localização de dispositivos móveis e, com base nestas, oferecer serviços de acordo com o contexto de utilização e localização (SOUSA, 2007)
Segundo Shek (2010) os serviços de localização móvel podem proporcionar benefícios adicionais para os usuários e prestadores de serviços, incluindo:
Distribuir proativamente informação única relevante para os usuários para ajudar a acelerar as decisões e atividades.
Minimizar entrada de dados desnecessária pela integração de aplicações com sensores avançados, como acelerômetros, bússolas digitais e câmeras.
Permitir que os prestadores de serviços modelem o comportamento do usuário com base em sua localização e informação de percurso, que pode apoiar a melhoria dos níveis de serviço, quase em tempo real e, a longo prazo.
Incentivar a partilha de informações baseadas em localização, como fotos e comentários, gerado por outros prestadores de serviços e usuários.
Como resultado, os analistas prevêem um amplo crescimento do uso dessa tecnologia nos próximos anos, com potencial de aplicação em muitas indústrias, incluindo saúde, manufatura e serviços financeiros (SHEK, 2010).
Social CRM
O CRM evoluiu a partir da necessidade de obter uma forma de gerenciamento orientada para o cliente. Destina-se a estabelecer, manter e fomentar os relacionamentos mutuamente benéficos de longo prazo entre uma organização e seus clientes. Payne & Frow (2005) afirmam que "CRM é uma abordagem estratégica que se preocupa com a criação de um melhor valor para o acionista por