Etapas do processo da tomada de decisão

Enquanto processo complexo e interdisciplinar, como vimos precedentemente, a tomada de decisão integra um conjunto de etapas ou fases cuja finalidade é otimizar as expetativas da organização. São muitos os teóricos que as enumeraram sob a forma de um esquema-síntese, contudo o precursor terá sido Simon33, que contabiliza três tempos, a saber:

33

Trata-se de um autor fundamental em matéria de teoria da decisão, Herbert Simon (1916-2001) foi um economista, galardoado com o premio nobel em 1978 pelo seu trabalho pioneiro em termos do processo de tomada de decisões dentro de organizações económicas.

“(…) three major phases: intelligence, design, and choice. (…) The decision- making process starts with the intelligence phase; in this phase, the decision maker examines reality and identifies and defines the problem. (…) In the design phase, a model that represents the system is constructed. This is done by making assumptions that simplify reality and writing down the relationships among all the variables. The model is then validated, and criteria are determinate in a principle of choice for evaluation of the alternatives courses of action that are identified. Often, the process of model development identifies alternative solutions and vice versa. The choice phase includes selection of a proposed solution to the model.” (Turban et al., 2007: 53)

Passando a explicitar a repartição de Simon, a primeira etapa do processo consiste numa atividade de exploração da realidade para identificar e descrever as situações problemáticas. Reveste uma sobeja importância dado que da correta averiguação do problema dependerá a adequação ou não da resolução. No fundo, representa o ponto de partida do edifício, o seu alicerce, que tem de ser bem clarificado sob pena de minar o processo desde o início e manobrar em vão porque as premissas já estão enviesadas na sua base. É claro que existe um conjunto de condicionantes, de ordem objetiva e também subjetiva, que podem vir a deturpar o processo da identificação, para não gorá-lo elas têm de ser minimizadas ou mesmo eliminadas para encontrar bases sólidas.

A fase seguinte, a da conceção, tem por objetivo esboçar hipóteses de ação, inventando-as, examinando-as e desenvolvendo-as. Posto que a intenção fundamental do(s) decisor(es) é a de escolher um caminho que potencie os melhores resultados possíveis à organização, haverá que elencar uma série de hipóteses e compará-las entre si. Existem diversos fatores que influenciam o processo da conceção, como sendo os perigos e os benefícios, no fundo a qualidade dos resultados em causa, que cada proposta de solução pode despoletar. Após um levantamento afincado e fundamentado das alternativas, o grau de eficácia e eficiência de cada uma é medido através da comparação entre elas.

A terceira etapa apontada por Simon traduz-se numa atividade de escolha, elegendo uma ação de entre as várias opções viáveis. É o momento primordial do processo da tomada de decisão, a chave do sucesso ou do fracasso. Aqui culmina todo o esforço anterior, desde o passo da identificação do problema ao esboço e comparação das várias hipóteses. O funil vai estreitando até desembocar na suposta solução mais adequada ao(s) objetivo(s) da organização, o que não implica contudo que esta corresponda liminarmente ao êxito garantido, deve ainda prestar provas e verificar se foi a alternativa mais adequada à resolução do problema em análise

Cada um destes passos, com as suas diferentes especificidades, exige por parte do(s) decisor(es) que lhe dedique(m) um lapso de tempo variável e até subjetivo. No

entanto, salientamos que esta sequência não é de todo hermética a fatores contingentes, não corresponde a um circuito fechado em si e para si, estéril aos improvisos e aos incidentes. Por isso, outros estudos subdividem-na mais ainda e pormenorizam outras operações no processo da tomada de decisão. Portanto, a quantificação das etapas não é relevante quanto a nós, já que demonstra alguma flexibilidade, consoante a situação concreta a resolver. Aquilo que mais nos importa entender por ora é a perceção da dinâmica do processo no seu todo. Posteriormente, Simon ainda acresceu ao seu modelo racional da tomada de decisão uma quarta fase, tornando-o mais conciso e completo, a da implementação:

“This solution is tested to determinate its viability. When the proposed solution seems reasonable, we are ready for the last phase: implementation of the decision (…). Successful implementation results in solving the real problem. Failure leads to a return to an earlier phase of the process. In fact, we can return to an earlier phase during any of the latter three phases” (Turban et al., 2007: 53)

Visa executar, pôr em prática a solução apontada como a mais favorável à prossecução dos objetivos pretendidos. É através do retorno desta transposição no espaço concreto que vislumbramos o grau de eficácia e eficiência da decisão, se foi ou não foi acertada quanto a resolução do(s) problema(s). Na realidade, por mais calculada que seja a iniciativa do(s) decisor(es), nem sempre consegue(m) as melhores condições ou oportunidades de sucesso. Às vezes, as situações são demasiado complexas e versáteis para poderem ser captadas na íntegra e gozarem de um resultado ótimo numa primeira abordagem. Existem limitações situacionais que o impedem, mas também de cariz individual, por isso Simon introduz o princípio da bounded rationality que iremos averiguar mais adiante.

Noutros termos, a passagem à ação da decisão tomada pode revelar-se um fracasso, em parte ou na totalidade, inviabilizando o projeto organizacional em jogo. Intervém aqui um elemento de importância assinalável, o feedback, uma quinta etapa do modelo de Simon:

“Monitoring can be considered a fifth phase – a form of feedback. (…) There is a continuous flow of activity from intelligence to design to choice, but at any phase, there may be a return to a previous phase (feedback). (…) The seemingly chaotic nature of following a haphazard path from problem discovery to solution via decision making can be explained by these feedbacks loops.” (ibidem)

A decisão só está completa quando o(s) decisor(es) recebe(m) o eco daquilo que foi decretado e aplicado. Tem de haver mecanismos que controlem e avaliem o impacto da decisão, se surtiu ou não os efeitos ambicionados.

Quadro 3 – Processo da tomada de decisão (Estler, 1988: 54)

No caso de falhar o alvo correspondente às intenções do(s) decisor(es), impõe-se o regresso às fases anteriores e um momento de reflexão e análise da situação. Indagar a causa do insucesso também não se reverte numa tarefa fácil, visto que pode ter várias origens. O motivo da falência pode estar na falta de colaboração ou empenho, voluntária ou involuntária, do(s) executor(es), por exemplo. Como pode simplesmente também decorrer da falta de conhecimento. Por outro lado, o défice de recursos materiais prejudica um nível de execução positiva e corrompe o resultado aparentemente bem calculado.

Portanto, uma decisão tecnicamente adequada, cumpridora daquelas etapas, pode assim estar fragilizada e mesmo frustrada devido a restrições endógenas e exógenas à organização, como a falta de adesão anímica e concertação dos meios físicos ou como por desconhecimento, total ou parcial, do estado das coisas. Na verdade, a solução

teoricamente idealizada pode confrontar-se a um terreno hostil ou limitado e não surtir os efeitos conjeturados. A praxis nem sempre se compatibiliza com uma aplicação linear e mecânica do conhecimento.

Ao(s) decisor(es) caberá ter em linha de conta estes condicionalismos que ditam o sentido do processo da tomada de decisão e restringem o seu grau de otimização, bem como debruçar-se sobre cada uma destas etapas para obter um resultado satisfatório, porque, seguindo ainda Simon, a decisão perfeita é mais um ideal que uma realidade. Como referimos anteriormente, esses passos não têm de ser seguidos à risca. A decisão não envolve um decalque milimétrico destas fases, nem sempre existem circunstâncias favoráveis para isso; por outro lado, até podem ampliar-se e permitir uma melhor análise da situação alvo. Este ajuste direto também faz parte integrante do processo da tomada de decisão e é fundamental.