Área 1: Administração, Ciências Contábeis e Turismo
2.2.5 Procedimentos para a realização do mapeamento dos artigos do portfólio bibliográfico
2.3.1.2 Fase de avaliação
A fase de avaliação pode ser visualizada por meio das seguintes etapas: (i) análise de independência; (ii) transformação dos descritores em funções de valor (iii) determinação das taxas de compensação; e, (iv) diagnóstico da situação atual (status quo).
2.3.1.2.1 Análise de independência
Para continuar o processo de construção do conhecimento, as escalas dos descritores qualitativos precisam ser transformados em escalas cardinais e também devem permitir a integração. A metodologia MCDA-C utiliza modelos compensatórios para integrar suas partes constituintes e gerar um modelo global. Os modelos MCDA-C compensatórias (Abordagem critério único de síntese) requer que suas taxas de compensação sejam constantes. Para que as taxas de compensação sejam constantes, os critérios devem ser preferencialmente independentes. Nesta fase, ocorre a análise da independência dos descritores ordinais e cardinais (ENSSLIN; DUTRA; ENSSLIN, 2000; ENSSLIN et al., 2008; ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001; DUTRA et al., 2009; ROSA et al., 2012).
2.3.1.2.2 Transformação dos descritores em funções de valor
O próximo passo na metodologia MCDA-C é transformar as escalas ordinais dos descritores em em escalas cardinais. A transformação exige que o decisor forneça a diferença de atratividade entre todos os níveis do descritor. A escala numérica que atenda todas as diferenças de atratividade é uma função de valor possível para o critério ou ponto de vista. Com o objetivo de fazer as funções de valor comparável, o nível neutro de cada critério recebe a pontuação zero e o nível bom recebe a pontuação cem.
Neste trabalho, esse processo foi realizado com o auxílio do
software Macbeth-scores (BANA e COSTA; VANSNICK, 1997). Para
tanto, são definidos níveis de referência para cada descritor (BANA e COSTA; SILVA, 1994), também conhecidos como níveis-âncora (Bom e Neutro). Esses níveis informam as faixas limítrofes, no interior das quais os níveis de impacto são considerados como em nível de mercado – entre o nível Bom e Neutro; como em nível comprometedor – abaixo do Neutro; e, como em nível de excelência – acima do Bom. Terminada a ancoragem, é importante identificar a diferença de atratividade entre os níveis da escala (perda de atratividade percebida na passagem de um nível do descritor para outro determinado anteriormente). Para tanto, utiliza-se o método do julgamento semântico, por meio de comparações par-a-par e utilizando-se o software Macbeth-scores (BANA e COSTA; STEWART; VANSNICK, 1995).
2.3.1.2.3 Determinação das taxas de compensação
A etapa seguinte da fase de Avaliação consiste na identificação das taxas de compensação que informam a importância relativa de cada variável do modelo como um todo. Após a obtenção das taxas de substituição de cada variável (critério), pode-se transformar o valor da avaliação de cada critério em valores de uma avaliação global.
As taxas de compensação são obtidas pela contribuição do ponto de vista ao passar de seu nível Neutro para o nível Bom. Esta informação permite explicitar o modelo matemático que mensura localmente e globalmente a performance da situação atual do problema e ou suas variantes (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001; LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2010; ENSSLIN et al., 2010).
Com as taxas de substituição, o modelo de avaliação multicritério para a ADO da organização está concluído. Uma vez que também se
objetiva conhecer o desempenho global da organização, cabe, agora, agregar as avaliações locais, por meio da seguinte equação matemática de agregação aditiva:
n V (a) = wi X vi (a)
i=1
onde:
V (a) = Valor do Desempenho Global;
v¹ (a), v² (a), .. vn (a) = valor parcial do desempenho nos critérios 1,2,.n;
w¹, w², ... wn = taxas de substituição nos critérios 1, 2, ... n; n = nº de critérios do modelo.
Justifica-se o uso da agregação aditiva no presente estudo em função da oportunidade de conhecer o desempenho global. A agregação aditiva dos critérios permite identificar o impacto de uma ação ou estratégia no desempenho global da organização. Esse aspecto é importante à medida que o decisor precisa identificar qual o impacto de uma ação operacional no desempenho tático e/ou estratégico da organização, principalmente em empresas onde os recursos são limitados e o gestor precisa identificar a relação custo versus benefício da escolha de determinada ação ou estratégia. O custo de uma ação ou estratégia é relativamente fácil de identificar, no entanto, o decisor normalmente tem dificuldade em identificar o benefício de uma ação no desempenho tático e estratégico. Desta forma, a agregação aditiva proporcionada pela metodologia MCDA-C permite esse conhecimento para apoiar o gestor na tomada de decisão (BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2010abc; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011abcd; ZAMCOPÉ, ENSSLIN; ENSSLIN, 2012; VEGINI et al., 2012). A agregação aditiva é realizada na metodologia MCDA-C pela transformação das escalas ordinais em escalas cardinais e também pela identificação das taxas de compensação.
2.3.1.2.4 Diagnóstico da situação atual
O conhecimento construído permite agora visualizar numericamente e graficamente o perfil da situação atual e das conseqüências de ações para promover seu aperfeiçoamento. O modelo construído pela metodologia MCDA-C torna possível uma avaliação explicita e fundamentada evidenciando as potencialidades e as fraquezas
e com isto gerar as oportunidades para seu aperfeiçoamento (LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011ab; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011abcd; ZAMCOPÉ; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012, ROSA et al., 2012).
2.3.1.3 Fase de recomendações
O conhecimento gerado permite ao decisor visualizar gráfica e numericamente em cada critério se a performance é ―excelente‖, ―normal‖, ou ―comprometedora‖. Por sua vez a escala lhe fornece informações sobre quais as performances superiores a atual. Com isto e o conhecimento adicional do decisor sobre o contexto ele poderá identificar ações para melhorar e prever em que nível o contexto ficará caso a mesma for implementada.
O modelo, então informará qual a contribuição no critério e no contexto global. Desta forma poderão ser geradas múltiplas ações e ordenadas por ordem de contribuição. Esta fase é denominada fase de recomendações (ENSSLIN et al., 2010; LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2010; LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011ab; BORTOLUZZI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011abcd; RONCHI; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012; TASCA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012; ROSA et al., 2012; ZAMCOPÉ; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012; VEGINI
et al., 2012; NAGAOKA et al., 2012).
2.4 PROPOSTA TEÓRICO-METODOLÓGICA PARA
REALIZAR A GESTÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE O ARRANJO PRODUTIVO E SUAS EMPRESAS INDIVIDUAIS
A presente seção objetiva apresentar a proposta teórico- metodológica para realizar a gestão do relacionamento entre redes de PMEs/APL e suas empresas individuais e das empresas individuais para a redes de PMEs/APL.
Cabe salientar que para realizar a gestão do relacionamento, primeiro faz-se necessário a construção dos modelos de avaliação de desempenho, ou seja, um modelo de avaliação de desempenho para o arranjo produtivo e outro modelo para a empresa individual, conforme procedimentos explicitados na seção anterior (seção 2.3). A ilustração da construção dos modelos pode ser visualizada na Figura 25:
Figura 25 – Ilustração do modelo para a rede de PMEs/APL e para a empresa individual Comprometedor Competitivo/mercado Excelência Modelo APL
PVF1 (APL) PVF2 (APL) PVF3 (APL)
Objetivo1 (APL) Objetivo2 (APL) Objetivo3 (APL) Objetivo4 (APL) Objetivo5 (APL) Objetivo6 (APL) B N 40% 60% 50% 50% 30% 70% 20% 50% 30% Comprometedor Competitivo/mercado Excelência Modelo Empresa Individual
(EI “A”)
PVF1 (EI “A”) PVF2 (EI “A”) PVF3 (EI “A”)
Objetivo1 (EI “A”) Objetivo2 (EI “A”) Objetivo3 (EI “A”) Objetivo4 (EI “A”) Objetivo5 (EI “A”) Objetivo6 (EI “A”) B N 30% 70% 40% 60% 20% 80% 30% 40% 30%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com a construção do modelo de avaliação de desempenho para a rede de PMEs/APL e para uma empresa individual pertencente à rede, alcançam-se os dois primeiros objetivos específicos do presente trabalho. Os dois modelos construídos trazem por si só, contribuição a literatura científica em relação ao tema avaliação de desempenho de redes de PMEs, pois apresenta no processo de construção e uso do modelo o preenchimento de lacunas identificadas na literatura, no que diz respeito à identificação dos objetivos/critérios, da avaliação e da geração de ações de aperfeiçoamento.
No entanto, o presente estudo pretende contribuir também com a gestão do relacionamento entre a rede de PMEs/APL e as empresas individuais e das empresas individuais para a rede de PMEs/APL. Desta forma, passa-se agora, a descrever a proposta para a gestão do relacionamento entre a rede de PMEs/APL com a empresa individual e da empresa individual para a rede de PMEs/APL.
A proposta teórico-metodológica que será apresentada nesta seção tem por objetivo apoiar a gestão do relacionamento entre a rede de empresas/APL e as empresas individuais e das empresas individuais para a rede de empresas/APL. Neste contexto, é importante destacar que existem diversas trocas entre o APL e as empresas individuais e das empresas individuais e o APL, conforme ilustrado na Figura 26:
Figura 26 - Relação entre a rede de PMEs/APLs e as empresas individuais e vice-versa
Rede de PME/APL
PME
“A”
PME
“B”
PME
“C”
Fonte: Elaborado pelo autor.
Evidencia-se que a gestão do relacionamento entre a rede de PMEs/APL e suas empresas individuais e das empresas individuais para a rede de PMEs/APL é uma atividade complexa, pois envolve interesses muitas vezes conflituosos. Desta forma, para realizar a gestão do relacionamento no contexto apresentado, faz-se necessário a construção de um modelo de avaliação de desempenho para o APL e um para cada empresa individual. No entanto, o presente trabalho tem por objetivo construir um modelo de AD para o APL e outro modelo para uma empresa individual. Cabe salientar que o APL de tecnologia da informação do Sudoeste do Paraná conta com mais de 50 empresas, desta forma, e considerando que o modelo é construído de forma personalizada, decidiu-se ilustrar o processo considerando a construção de dois modelos de avaliação de desempenho, sendo um para o APL e outro para uma empresa individual. A Figura 27 ilustra as relações existentes entre a rede de PMEs/APL e a necessidade de construção dos modelos de avaliação de desempenho.
Figura 27 - Ilustração da necessidade de construção dos modelos de AD
Relacionamento entre a rede de PMEs e as empresas individuais
e a necessidade dos modelos de avaliação Visualização do relacionamento
Modelo para a Rede de PMEs/APL
Modelo: Empresa “A”
Modelo: Empresa “B” Modelo: Empresa “C” Rede de PME/APL PME “A” PME “B” PME “C” Comprometedor Competitivo/mercado Excelência Modelo APL
PVF1 (APL) PVF2 (APL) PVF3 (APL)
Objetivo1 (APL)
Objetivo2 (APL)
Objetivo3 (APL) Objetivo4 (APL) Objetivo5 (APL)
Objetivo6 (APL) B N 40% 60% 50% 50% 30% 70% 20% 50% 30% Comprometedor Competitivo/mercado Excelência
Modelo Empresa Individual (EI “A”)
PVF1 (EI “A”) PVF2 (EI “A”) PVF3 (EI “A”) Objetivo1 (EI “A”)Objetivo2
(EI “A”)Objetivo3 (EI “A”)Objetivo4
(EI “A”)Objetivo5 (EI “A”)Objetivo6
(EI “A”) B N 30% 70% 40% 60% 20% 80% 30% 40% 30% Comprometedor Competitivo/mercado Excelência
Modelo Empresa Individual (EI “B”)
PVF1 (EI “B”) PVF2 (EI “B”) PVF3 (EI “B”) Objetivo1 (EI “B”)Objetivo2 (EI “B”)Objetivo3 (EI “B”)Objetivo4 (EI “B”)Objetivo5 (EI “B”)Objetivo6 (EI “B”) B N 30% 70% 40% 60% 20% 80% 30% 40% 30% Comprometedor Competitivo/mercado Excelência
Modelo Empresa Individual (EI “C”)
PVF1 (EI “C”) PVF2 (EI “C”) PVF3 (EI “C”) Objetivo1 (EI “C”)Objetivo2 (EI “C”)Objetivo3
(EI “C”)Objetivo4 (EI “C”)Objetivo5 (EI “C”)Objetivo6 (EI “C”) B N 30% 70% 40% 60% 20% 80% 30% 40% 30% Comprometedor Competitivo/mercado Excelência Modelo APL
PVF1 (APL) PVF2 (APL) PVF3 (APL)
Objetivo1 (APL) Objetivo2 (APL) Objetivo3 (APL) Objetivo4 (APL) Objetivo5 (APL) Objetivo6 (APL) B N 40% 60% 50% 50% 30% 70% 20% 50% 30% Comprometedor Competitivo/mercado Excelência
Modelo Empresa Individual (EI “A”)
PVF1 (EI “A”) PVF2 (EI “A”) PVF3 (EI “A”)
Objetivo1
(EI “A”) Objetivo2 (EI “A”)
Objetivo3 (EI “A”)
Objetivo4
(EI “A”) Objetivo5 (EI “A”) Objetivo6 (EI “A”)
B
N
30% 70% 40% 60% 20% 80%
30% 40% 30%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na presente proposta, entende-se ser necessária a construção de um modelo para cada empresa individual e para a rede de PMEs/APL. No entanto, o presente trabalho irá ilustrar o processo de gestão do relacionamento pela construção de um modelo para o APL TI Sudoeste do Paraná e para uma empresa individual pertencente ao APL.
A necessidade de construção de um modelo para a rede de PMEs/APL e outro para a empresa individual ou para cada empresa individual pode ser explicado em função da afiliação teórica de avaliação de desempenho adotado no presente estudo. Na afiliação teórica adotada o modelo deve ser construído de forma personalizada, ou seja, para a construção do modelo deve-se levar em consideração a abordagem construtivista que buscará na percepção do decisor e na interação deste com o facilitador a construção do conhecimento necessário em relação ao contexto decisório. Desta forma, percebe-se a necessidade de construção de um modelo para o coordenador/gestor da rede, que responde pela gestão/decisões da rede e outro modelo para a o decisor/gestor da empresa individual, que responde pela gestão/decisões da empresa.
É importante observar que os modelos serão construídos de forma isolada, ou seja, não haverá interferências ou cruzamentos antecipados entre os dois modelos de avaliação de desempenho. Para a construção do modelo para a rede de PMEs/APL será considerado os valores, objetivos e percepções do coordenador/gestor da rede de PMEs/APL. E para a construção do modelo de avaliação de desempenho para a empresa
individual será considerado os valores, objetivos e percepções do decisor/gestor da empresa individual.
Após a construção independente dos dois modelos de avaliação de desempenho, o presente estudo buscará identificar se existe sinergia entre os objetivos e ações entre a rede de PMEs para com a empresa individual e da empresa individual para com a rede de PMEs. Na Figura 28 ilustra-se o relacionamento entre o APL e a empresa individual e da empresa individual para o APL.
Figura 28 – Visualização do relacionamento entre APL e a empresa individual e da empresa individual para o APL
Comprometedor Competitivo/mercado
Excelência
Modelo APL
PVF1 (APL) PVF2 (APL) PVF3 (APL)
Objetivo1 (APL) Objetivo2 (APL) Objetivo3 (APL) Objetivo4 (APL) Objetivo5 (APL) Objetivo6 (APL) B N 40% 60% 50% 50% 30% 70% 20% 50% 30% Comprometedor Competitivo/mercado Excelência
Modelo Empresa Individual (EI “A”)
PVF1 (EI “A”) PVF2 (EI “A”) PVF3 (EI “A”)
Objetivo1 (EI “A”) Objetivo2 (EI “A”) Objetivo3 (EI “A”) Objetivo4 (EI “A”) Objetivo5 (EI “A”) Objetivo6 (EI “A”) B N 30% 70% 40% 60% 20% 80% 30% 40% 30%
Ilustra-se na Figura 28, que após a construção dos dois modelos de avaliação de desempenho, um para a rede de PMEs/APL e outro para e empresa individual, é possível então, tentar entender o relacionamento existente entre a rede de PMEs/APL com a empresa individual e o relacionamento existente entre a empresa individual e a rede de PMEs/APL.
Destaca-se que é exatamente esse relacionamento que precisa ser gerenciado, pois a gestão de uma rede de empresas se diferencia de uma empresa tradicional que atua de forma isolada no mercado. A rede de empresas é constituída com o objetivo de alavancar o desempenho das empresas individuais pertencentes à rede, sendo que, quanto mais se compreende as relações existentes entre a rede e as empresas individuais, maiores serão as chances de sucesso da rede e consequentemente de melhoria no desempenho das empresas.
Após o entendimento da necessidade de gerenciar o relacionamento entre a rede de PMEs/APL e a empresa individual e da empresa individual para a rede de PMEs/APL, passa-se a detalhar como identificar se existe sinergia entre os objetivos e ações da rede de PMEs/APL e a empresa individual e vice-versa.
A sinergia existirá quando for identificado alinhamento entre os objetivos e/ou ações realizadas pela rede de PMEs e pela empresa individual. Dessa forma, deve-se procurar entender onde impacta o objetivo ou ação da rede de PMEs na empresa individual e onde impacta o objetivo ou ação da empresa individual na rede de PMEs. Na Figura 29, apresenta a proposta de gestão do relacionamento:
Figura 29 – Proposta de gestão do relacionamento
Comprometedor Competitivo/mercado
Excelência