Fator de risco: planejamento no desenvolvimento de produtos

Constatou-se que o início do desenvolvimento do produto ocorre após o planejamento do processo, sendo o responsável pela elaboração o setor de marketing das referidas empresas e pelo responsável pelo processo em uma das empresas. Entretanto, a maioria desconhece o tempo de aprovação desse planejamento, caracterizando um atraso que poderia ser amenizado se o início dos procedimentos ocorresse antes do planejamento estar formalizado, conforme proposto por Smith e Reinertsen (1997). Outro aspecto relevante observado foi a exclusividade de um setor na fase de elaboração desse planejamento, e as informações chegarem aos poucos, isto é, parcialmente. Caracterizando esse processo com tarefas desenvolvidas isoladamente e independentes, acarretando possíveis erros de interpretação, conforme

conceitos de Gruenwald (1993) e Baxter (1998). Porém, as informações parciais são vistas como normais, segundo Smith e Reinertsen (1997) pois dificilmente se conseguirá ter integralmente até que a equipe parta para o projeto.

Observou-se que, com a especificação em mãos a equipe procura trabalhar simultaneamente o restante do projeto, visando à aceleração do ciclo de desenvolvimento, como apontam Wille (1999), Smith e Reinertsen (1997), Rozenfeld (1997), Zancul e Rozenfeld (1999) e Paladini (1995).

Na investigação constata-se que as referidas empresas não desenvolvem projetos de grande vulto, e a quantidade de projetos não ultrapassa a quatro projetos simultaneamente. Os autores Wille (1999), Smith e Reinertsen (1997), Paschoa e Alliprandini (2001), retratam esse tema com precaução, pois depende do número de profissionais disponíveis, e muitas vezes a falta de recursos, pode ocasionar aumento do cronograma pelo excesso de projetos, resultando em nenhum projeto sendo finalizado em tempo previsto.

Quanto ao aspecto a ausência de projeto de grande vulto é destacada como um grande benefício por Smith e Reinertsen (1997), esclarecendo que um mega projeto chama mais a atenção, e tem presumidamente grande vantagem econômica, entretanto, isso é ilusório, pelo fato de que requer: uma aprendizagem rápida, um longo período de desenvolvimento, e dificuldades de interagir novos elementos ao projeto.

Ao serem questionados quanto à abertura e oportunidades no mercado em relação ao lançamento de novos produtos, não existe sincronia entre os referidos temas. Nesse aspecto, Gruenwald (1993), Clausing (1994), Smith e Reinertsen (1997), Zairi (1997) e Baxter (1998) apontam prejuízo à competitividade dessas empresas, porque cada produto tem uma determinada janela de tempo ao longo da qual a oportunidade financeira é maior.

Quanto aos recursos orçamentários verificou-se a suficiência e a dependência para o desenvolvimento de produtos, observando-se que a maioria considera suficientes os recurso, porém é desconhecida desta maioria a dependência da liberação de verbas destinadas para estas atividades. Entretanto, os respondentes que conhecem o processo de liberação de verbas afirmaram, quase a totalidade, que existe a dependência com o orçamento anual da empresa. Isso acarreta em espera muitas

vezes, demasiada, fazendo com que haja, entre outras, perda de oportunidade de mercado, e viabilidade tecnológica, como abordam os autores Zairi (1997), Branco (1998) e Smith e Reinertsen (1997),

Em se tratando de planos de ação para o desenvolvimento de um produto inesperado a maioria dos respondentes afirmou que não existe. A ausência de um plano de ação se caracteriza por uma confusão à preparação de uma idéia inesperada de produto, porque quando surge, geralmente recebe pouca atenção, porque todos estão ocupados com suas tarefas normais, conforme conceitos de Smith e Reinertsen (1997).

Quanto à elaboração de futuros projetos para o desenvolvimento desses planos de ações a maioria afirmou existir, porém ficou claro que esta ação não está estruturada em documento formal, mas fundamenta-se na perspectiva de realização. A formalidade em casos urgentes não é necessária, entretanto, recomenda-se que contenha as principais tarefas das partes afetadas, como por exemplo, marketing, engenharia, fabricação e finanças, como apontam os conceitos de Smith e Reinertsen (1997).

Ao ser analisado o cronograma de desenvolvimento do produto observou-se que a maioria dos membros da equipe tem conhecimento do cronograma e as vezes as ações são cumpridas no prazo estabelecido, porém, não existe inclusão de possíveis atrasos na elaboração do cronograma. A ausência de estimativas realistas de tempo no cronograma depende da visualização e do entendimento das dificuldades para se atingir as especificações desejadas e a eficácia (quantidade mais qualidade) de recursos alocados para o esforço de desenvolvimento, desta forma, quem elabora o cronograma deveria preocupar-se mais com esta questão, segundo as afirmações de Wille (1999) e Gruenwald (1993).

Conhecer o cronograma significa manter um monitoramento sobre o andamento do projeto de desenvolvimento, entretanto, os respondentes deixam claro que só algumas vezes ocorre o cumprimento do cronograma, desta forma pouca atenção parece ser dispensada para que as tarefas se completem rapidamente. O não cumprimento do cronograma estabelecido no planejamento, desencadeia, entre outros, a uma redução na perspectiva de sucesso de um produto, pois a janela de mercado começa a se

fechar e as chances de sucesso vão diminuindo cada vez mais, segundo os conceitos de Smith e Reinertsen (1997), Wille (1999) e Gruenwald (1993).

Complementando as informações quanto aos fatores de risco no gerenciamento do tempo no desenvolvimento de produtos investigou-se outros, além desses apresentados e sua análise será apresentada ao final do item 5.4.

Assim, os respondentes destacaram fatores que também causam prejuízo ao processo, como: fornecimento da embalagem; especificação do produto errada; demora na chegada da matéria prima para dar início ao teste industrial; escassez de recursos financeiros para o desenvolvimento do projeto; liberação dos equipamentos para o teste industrial; necessidade de refazer, muitas vezes, o protótipo piloto e o industrial; demora da liberação pela legislação vigente para a comercialização do produto.

5.4 Controle dos riscos no gerenciamento do tempo no processo de desenvolvimento de produtos

Este item apresenta as formas de controle das ações no gerenciamento do tempo, que podem levar ao atraso do processo, mencionado no item anterior.