D2 – Fatores Críticos da Agilidade (FCA)

O detalhamento do método e etapas adotadas na construção desta dimensão está na seção 4.3.5. O primeiro passo para a descrição desta dimensão é a definição de fator crítico da agilidade. Adota-se então uma adaptação da proposta de Almeida et al. (2012, p. 5):

“[...] são fatores internos ou externos à organização que estão relacionados direta ou indiretamente com a agilidade do processo de gerenciamento de projetos no desenvolvimento de produtos, podendo impactar positiva ou negativamente no desempenho e uso de determinada prática, técnica ou ferramenta de gestão e por conseguinte no desempenho em agilidade”.

A partir desta definição, é importante fazer a distinção do termo “fatores críticos de sucesso” (FCS) encontrados na literatura de gerenciamento de projetos. Fatores Críticos de Sucesso tratam do sucesso do projeto como um todo, por meio da identificação e gerenciamento de fatores que podem impactar no custo, prazo, escopo, qualidade, ou mesmo gerar um risco para a execução e conclusão do projeto (SHENHAR et al., 2001; DVIR; LECHLER, 2004).

De acordo com Chow e Cao (2008), o conceito de FCS está relacionado com a identificação e medição do desempenho de uma organização, com origem em trabalhos como Rockart (1979, 1981), que define FCS como: “um número limitado de áreas com resultados satisfatórios que asseguram um desempenho competitivo de sucesso para o indivíduo, departamento ou organização”. Os FCS, segundo a visão de Rockart (1979, 1981), são áreas chaves de uma organização as quais as coisas “devem dar certo”, para que o negócio prospere e as metas sejam alcançadas.

A dimensão D2 do modelo, no entanto, foca nos fatores críticos organizacionais que podem apresentar relacionamento com o desempenho em agilidade (dimensão D3), e as práticas, técnicas e ferramentas de gestão (dimensão D1).

A construção desta dimensão está fundamentada nos resultados dos trabalhos de Almeida (2012) e Almeida et al. (2012). Foi identificado um conjunto de fatores críticos, subdivididos em categorias: organização; processo; time de projeto; e produto/projeto. Tais fatores críticos foram compilados de trabalhos de diversas áreas como manufatura, desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de software, gestão de organizações e cadeia de suprimentos, relacionados com o conceito agilidade (desempenho em agilidade), o conceito flexibilidade, e gerenciamento ágil de projetos.

A categoria ORGANIZAÇÃO, por exemplo, foi a que obteve maior número de fatores críticos, identificados no Quadro 16. No total foram 13, dos quais quatro se destacaram pela extensão do conceito ou pelo número de autores que os citaram.

Quadro 16. Fatores críticos – categoria “organização”.

n° Fator Autores (Ano) Área GS ISI 1 Estrutura Organizacional

Vázquez-Bustelo, Avella, Fernández (2007) Manufatura 13 9 Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1 Liu e Yetton (2007) GP Tradicional 7 5 Driessen e Ende (2010) Organizações 0 0 Chow e Cao (2008) Software 68 18 2 Cultura Organizacional Vázquez-Bustelo, Avella, Fernández (2007) Manufatura 13 9

Chow e Cao (2008) Software 68 18 3 Empreendedorismo Vázquez-Bustelo, Avella, Fernández (2007) Manufatura 13 9 4 Aprendizado Organizacional

Vázquez-Bustelo, Avella, Fernández (2007) Manufatura 13 9 Yusuf, Sarhadi; Gunasekaran (1999) Cadeia de Suprimentos 263 111 Lynn et al. apud Chen, Damanpour e Reilly

(2009) DP 92 45

Gehani (1995) Organizações 32 15 5 Ambiente de trabalho que _{estimule métodos ágeis} Chow e Cao (2008) Software 68 18 6 Métodos ágeis bem aceitos Chow e Cao (2008) Software 68 18 7 Recompensa apropriada para _{métodos ágeis} Chow e Cao (2008) Software 68 18 8 Ênfase em velocidade

Chow e Cao (2008) Software 68 18 Kessler e Chakrabarti apud Chen, Damanpour

e Reilly (2009) DP 348 155 Johnson et al. (2009) _{DP 6 0} 9 Comprometimento do time _{em tempo integral} Chow e Cao (2008) Software 68 18

n° Fator Autores (Ano) Área GS ISI 10 Times multifuncionais

Vázquez-Bustelo, Avella, Fernández (2007) Manufatura 13 9 Gehani (1995) Organizações 32 15 Yusuf; Sarhadi; Gunasekaran (1999) Cadeia de Suprimentos 263 111 Verganti (1999) DP 89 26 Zirger e Hartley (1996) DP 173 84 Olausson e Berggren (2010) DP 1 NE 11 Competição por Recursos Matson e McFarlane (1999) Manufatura 46 16 12 Apoio executivo forte

Zirger e Hartley (1996) DP 173 84 Chow e Cao (2008) Software 68 18 Vázquez-Bustelo, Avella, Fernández (2007) Manufatura 13 9 Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1 13 Tomada de decisão _{descentralizada} Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1

Legenda: Desenvolvimento de Produtos (DP); Google Scholar (GS); ISI Web of Knowledge (ISI); Não Encontrado (NE). Fonte: Almeida et al. (2012).

Com relação à categoria PROCESSO, dez fatores foram selecionados, conforme Quadro 17.

Quadro 17. Fatores críticos – categoria “processo”.

n° Fator Autores (Ano) Área GS ISI 1 _{Capacidade de reconfiguração Yusuf; Sarhadi; Gunasekaran (1999)} Cadeia de

Suprimentos 263 111 2 _{Automatização do processo Vinodh et al. (2010) Organizações 0 0} 3

Modularidade do processo Eppinger e Chitkara (2009) DP 0 16 4 _{Dados integrados e de fácil acesso} Vázquez-Bustelo, Avella, Fernández (2007) Manufatura 13 9

Olausson e Berggren (2010) DP 1 NE 5 _{Formalização do processo} Li e Gima apud Chen, Damanpour e Reilly

(2009) DP 14 NE

6 _{Processos em paralelo} Tatikonda e Montoya-Weiss (2001) apud Chen, _{Damanpour e Reilly (2009)} DP 180 89 Zirger e Hartley (1996) DP 173 84 7 _{Integração externa Yusuf; Sarhadi; Gunasekaran (1999)} Cadeia de

Suprimentos 263 111 8 Sistemas de suporte (CAD; CAE;

RP) Verganti (1999) DP 89 26

9 _{Envolvimento do cliente}

Stockstrond e Herstatt (2008) DP 5 2 Hoda, Noble, Marshall (2010) GP Ágil 1 0 Chow e Cao (2008) Software 68 18 Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1 10 _{Envolvimento dos fornecedores} Zirger e Hartley (1996) DP 173 84

Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1

Legenda: Desenvolvimento de Produto (DP); Google Scholar (GS); ISI Web of Knowledge (ISI); Não Encontrado (NE). Fonte: Almeida et al. (2012).

Na categoria TIME DE PROJETO foram identificados oito fatores (Quadro 18). Quadro 18. Fatores críticos – categoria “time de projeto”.

n° Fator Autores (Ano) Área GS ISI 1 Autogestão Vázquez-Bustelo; Avella; Fernández (2007) Manufatura 13 9 2 Empowerment

Vázquez-Bustelo; Avella; Fernández (2007) Manufatura 13 9 Gehani (1995) Organizações 32 15 Yusuf; Sarhadi; Gunasekaran (1999) Cadeia de _Suprimentos 263 111 Verganti (1999) DP 89 26 Kessler e Chakrabarti apud Chen, Damanpour e

Reilly (2009) DP 348 155 Zirger e Hartley (1996) DP 173 84

n° Fator Autores (Ano) Área GS ISI 3 Liderança Sheremata (2000) apud Chen, Damanpour e _{Reilly (2009)} DP 193 75 4 Dedicação

Vázquez-Bustelo; Avella; Fernández (2007) Manufatura 13 9 Chow e Cao (2008) Software 68 18 Zirger e Hartley (1996) DP 173 84 Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1 Smith e Reinertsen (1992) DP 79 22 5 Conhecimento sobre _{métodos ágeis} Chow e Cao (2008) Software 68 18 6 Experiência e expertise

Yusuf; Sarhadi; Gunasekaran (1999) Cadeia de _Suprimentos 263 111 Chow e Cao (2008) Software 68 18 Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1 7 Tamanho Smith e Reinertsen (1992) _{Chow e Cao (2008)} DP _Software 79 ₆₈ 22 ₁₈ 8 Localização

Verganti (1999) DP 89 26 Cornell e Dillon (2001) GP Tradicional 13 10 Zirger e Hartley (1996) DP 173 84 Chow e Cao (2008) Software 68 18 Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1

Legenda: Desenvolvimento de Produto (DP); Google Scholar (GS); ISI Web of Knowledge (ISI); Não Encontrado (NE). Fonte: Almeida et al. (2012).

A categoria PRODUTO/PROJETO teve cinco fatores identificados (Quadro 19). Quadro 19. Fatores críticos – categoria “produto/projeto”.

n° Fator Autores (Ano) Área GS ISI 1 Plano de sucessão dos produtos Gehani (1995) Organizações 32 15 2 Criticidade do projeto Chow e Cao (2008) Software 68 18 3 Clareza dos objetivos

Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1 Liu e Yetton (2007) GP Tradicional 7 5 Stockstrond e Herstatt (2008) DP 5 2 4 Complexidade do projeto Swink (2003) apud Chen, Damanpour e _{Reilly (2009)} DP 37 13 5 Grau de inovação do projeto

Chow e Cao (2008) Software 68 18 Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 7 1 Chen, Damanpour e Reilly (2009) DP 72 23

Legenda: Desenvolvimento de Produto (DP); Google Scholar (GS); ISI Web of Knowledge (ISI); Não Encontrado (NE). Fonte: Almeida et al. (2012).

Esta dimensão, portanto, reúne 36 fatores críticos organizacionais que podem impactar direta ou indiretamente no uso de práticas de gerenciamento de projetos bem como no desempenho em agilidade. Analisando este conjunto de fatores críticos é possível identificar algumas vertentes. A primeira delas trata de fatores críticos segundo a perspectiva da manufatura. Os textos dessa área fazem menção ao termo “facilitadores85_{” (do inglês}

enablers). Esses facilitadores estão relacionados com o conceito agilidade

(GUNASEKARAN, 1998; YUSUF; SAHARDI; GUNASEKARAN, 1999; SHARP; IRANI;

DESAI, 1999; JIN-HAI; ANDERSON; HARRISON, 2003; JACKSON; JOHANSSON, 2003; VÁZQUEZ-BUSTELO; AVELLA; FERNÁNDEZ, 2007; ZHANG, 2011). Alguns desses trabalhos tem um foco mais específico e relevante para este estudo pois relacionam os “facilitadores” com a avaliação da agilidade, como o trabalho de Jackson e Johansson (2003), Vázquez-Bustello, Avella e Fernández (2007) e o mais recente, Zhang (2011).

A segunda vertente trata de fatores críticos segundo a perspectiva da organização. Artigos esses que citam o termo “facilitadores da agilidade”86 _{(DOVE, 1992; GOLDMAN;}

NAGEL; PREISS, 1995; SHARIFI; ZHANG, 1999; HOOPER; STEEPLE; WINTERS, 2001; CROCITTO; YOUSSEF, 2003; SHEREHIY; KARWOWSKI; LAYER, 2007). Também nesta área, existem estudos que relacionam os “facilitadores” com o conceito agilidade, como por exemplo, o trabalho de Sharifi e Zhang (1999).

É importante ressaltar dois aspectos nesses trabalhos. O primeiro é a relação entre fatores críticos e o conceito agilidade. O segundo e mais importante para este estudo é que esses trabalhos consideram “agilidade” como um desempenho, seja do processo de manufatura ou da organização como um todo.

A terceira vertente refere-se à área de desenvolvimento de produtos. Um aspecto importante desses trabalhos é que muitos adotam o termo “flexibilidade87_{” ao invés do termo}

“agilidade” (IANSITI, 1995; UPTON, 1995; THOMKE, 1997; THOMKE; REINERTSEN, 1998; VERGANTI, 1999; MACCORMACK; VERGANTI; IANSITI, 2001; GEORGSDOTTIR; GETZ, 2004; BUGANZA; VERGANTI, 2006; SMITH, 2007; ZHANG; VONDEREMBSE; CAO, 2009; BIAZZO, 2009). Fato este, que também foi verificado em alguns textos provenientes da área de manufatura e gestão de organizações (DIXON, 1992;

86 _{O termo em inglês adotado pelos autores é “agility enablers” veja exemplo em Sharifi e Zhang}

(1999)

87 _{O conceito “flexibilidade” possui relação direta com o conceito agilidade e por isso é discutido em}

DAS, 2001; ZHANG; VONDEREMBSE; LIM, 2003; BERNARDES; HANNA, 2009; VOKURKA; FLIEDNER, 1998; THOMKE, 1997; UPTON, 1995).

Uma importante evidência desse grupo de artigos é que os autores exploram ou avaliam fatores críticos. Em sua maioria, os textos apresentam limitações, pois exploram apenas uma dimensão (elemento) do conceito agilidade; não consideram a relação com a teoria de gerenciamento ágil de projetos. Por exemplo, o trabalho de Chen, Damanpour e Reilly (2009) tem seu enfoque em fatores críticos para a velocidade do processo de desenvolvimento de produtos.

Já Fekri, Alianhamadi e Fathian (2009) exploram causas e efeitos da velocidade no desenvolvimento de produtos. Fillipini, Salmaso e Tessarolo (2004) exploram o desempenho em tempo. Além desses, os autores Salomo, Weise e Gemünden (2007) investigaram o efeito do processo de planejamento no desempenho da inovação.

Apesar desses estudos apresentarem limitações, seja pelo foco em apenas uma dimensão do conceito agilidade, seja pelo uso do termo “flexibilidade”, são trabalhos relevantes para esta pesquisa, pois evidenciam a relação entre “fatores críticos” e desempenho, seja em velocidade ou agilidade.

A quarta vertente pode ser exemplificada pelos artigos da área de desenvolvimento de software. É nessa área que ocorre a maior concentração de trabalhos sobre gerenciamento ágil de projetos. Existem autores que apresentam modelos de aplicação de práticas de gerenciamento ágil de projetos (COCKBURN, 2002; HIGHSMITH, 2004; SCHWABER, 2004; BOEHM; TURNER, 2004; AUGUSTINE, 2005). Por esse motivo, estão preocupados com determinados fatores críticos para uma melhor implantação dessas práticas.

Alguns dos autores citados apresentam fatores críticos ou “elementos essenciais” para uma boa aplicação da abordagem ágil, por exemplo: equipes com poucos integrantes e trabalhando juntos, co-localizados (HIGHSMITH, 2004; AUGUSTINE, 2005). Em relação

aos fatores críticos apresentados por esses autores, existe um foco demasiado em fatores relacionados à equipe. Por exemplo, estabelecer equipes com poucos integrantes trabalhando de forma co-localizada (AUGUSTINE et al., 2005). Outro exemplo claro é a interface da equipe com o cliente do projeto (HIGHSMITH, 2004). Isso requer o envolvimento ativo do cliente no desenvolvimento do produto, e em muitos casos o cliente pode não estar próximo ou disponível para participar do projeto.

Portanto, considerando tais evidências, da existência de fatores críticos e sua possível relação com a agilidade, a Figura 23 ilustra o resultado desta dimensão do modelo conceitual de agilidade como foco nos fatores críticos.

Figura 23. Modelo conceitual de agilidade – Dimensão D2 – Fatores críticos da agilidade. Fonte: elaborado pelo autor com base nos resultados do trabalho de ALMEIDA et al. (2012).

A partir das evidências apresentadas pressupõe-se a existência da seguinte hipótese: Determinados fatores críticos podem impactar na relação entre a adoção e desempenho de determinas práticas de gerenciamento de projetos e o desempenho em agilidade. Esta hipótese pode ser útil para explicar a relação entre determinados fatores críticos e a adoção e desempenho das práticas de gestão e seu impacto no desempenho em agilidade. Por esse motivo, a dimensão foi nomeada como “Fatores Críticos da Agilidade”.