Práticas do gerenciamento ágil contribuem para a agilidade?

Se o modelo proposto estiver coerente, então há a hipótese de que o uso de práticas segundo a abordagem do gerenciamento ágil de projetos pode contribuir para o melhor desempenho em agilidade. As práticas foram operacionalizadas na forma de características que indicam o uso delas no projeto (conforme seção 4.3.6 e 4.3.7). Buscam-se evidências que indiquem que as práticas de gerenciamento de projetos segundo a abordagem ágil podem contribuir para o melhor desempenho em agilidade. Nesta verificação preliminar busca-se identificar a existência de correlações entre as variáveis das dimensões D1 e D3, conforme indicado pela hipótese H1 do modelo conceitual (explicado na seção 6.1).

Empregou-se a análise de correlação linear (conforme descrito na Etapa 9, seção 4.3.9). Este teste não permite afirmar que há relação causal, ou seja, que o uso de uma determinada prática gerencial contribui para o melhor desempenho em agilidade. Entretanto, havendo correlação positiva entre as variáveis das dimensões D1 e D3 já é uma evidência favorável que fundamenta o aprofundamento dos testes do modelo proposto.

Ao todo, foram identificadas 15 correlações entre características da agilidade (Dimensão D1) e indicadores da agilidade (Dimensão D3, desempenho em agilidade) com nível de significância de 95%, conforme Tabela 6. O alfa de Cronbach (CRONBACH, 1951)

para a dimensão D3, que contém os indicadores de agilidade, foi de 0,62. O alfa de Cronbach é usado para testar a confiabilidade do instrumento de pesquisa. Em geral, o alfa de Cronbach acima de 0,6 pode ser considerado adequado em pesquisas do tipo survey de caráter exploratório, a exemplo de valores considerados favoráveis encontrados em trabalhos da mesma área, como o de Misra, Kumar e Kumar (2009). Para a dimensão D1, características da agilidade, o alfa de Cronbach foi de 0,55.

Tabela 6. Correlações entre as características da agilidade (D1) e os indicadores de agilidade (D3). Variável

Correlações (Todos respondentes = 171)

Correlações significativas (com p < ,05000) destacadas em negrito e itálico N=171 (Casos completos)

IA_AtTime IA_ClieVal IA_ResDeliv IA_ClieInt IA_DecTime CA_VisAr -0,06 0,09 -0,03 0,02 0,02 CA_VisCont 0,05 0,08 0,08 0 0,02 CA_ItPl 0,23 0,02 0,16 0,08 0,08 CA_PriPla 0,15 0,42 0,24 0,27 0,17 CA_MeetFre 0,27 0,02 0,14 0,12 0,25 CA_ConArt 0,14 0,29 0,24 0,21 0,20 CA_ProgInd 0,07 0,32 0,32 0,08 0,1 Fonte: Almeida (2012).

A variável CA_PriPla, que mede o envolvimento do cliente na definição e priorização das entregas e atividades do projeto, obteve correlação91 com todas variáveis da dimensão D3 (Desempenho em agilidade). A análise fatorial92 da dimensão D1 indicou como primeiro fator a variável CA_PriPla com carga fatorial de 0,831148, conforme Tabela 7.

Tabela 7. Análise fatorial da dimensão Característica da Agilidade (CA). Variável Cargas Fatoriais (Rotação Varimax)

Componentes Principais

(Cargas fatoriais >,700000 evidenciadas em negrito)

FATOR 1 FATOR 2 FATOR 3 CA_VisAr -0,067647 0,759648 -0,138367 CA_VisCont 0,021292 0,606461 0,365445 CA_ItPl 0,440185 0,193230 0,425581 CA_PriPla 0,831148 -0,058434 -0,092238 CA_MeetFre -0,005619 -0,066913 0,862530 CA_ConArt 0,679961 0,079583 0,289697 CA_ProgInd 0,465355 0,533571 -0,151866 Fonte: Almeida (2012).

Este resultado é relevante para a discussão da importância da contribuição do envolvimento do cliente em relação à contribuição da prática “desenvolvimento iterativo”

91 _{Correlações significativas (p<,05000) n=171 casos completos.}

para o desempenho em agilidade. O desenvolvimento iterativo (CA_ItPl) apresentou apenas duas correlações com indicadores de agilidade: IA_ResDeliv (0,16) e IA_AtTime (0,23)

O desenvolvimento iterativo é preconizado como uma prática indicada para ambientes com elevada imprevisibilidade (BHATTACHARYA; KRISHNAN; MAHAJAN, 1998; CUSUMANO; SELBY, 1997; EISENHARDT; TABRIZI, 1995; IANSITI; MACCORMACK, 1997; KRISHNAN; EPPINGER; WHITNEY, 1997; MACCORMACK, 2001; BUGANZA; VERGANTI, 2006). Na área de desenvolvimento de software existe a mesma indicação, onde esta prática é citada em diversos textos Boehm e Turner (2004), DeCarlo (2004), Highsmith (2004), Schwaber (2004), Augustine (2005) e Cohn (2005) e inclusive no Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, como um de seus 12 princípios93 (BECK et al., 2001).

Esse argumento é mais complexo, e envolve, por exemplo, entender que em tais ambientes o importante é a “ação de planejar” (DVIR; LECHELER, 2004). Os autores citam a frase de Eisenhower “plans are nothing, planning is everything”, que, segundo uma interpretação livre seria: “planos não significam nada, o ato de planejar, ou seja, o planejamento é mais importante”. Exemplificam, citando o trabalho de Andersen (1996), como argumento para ilustrar a dificuldade e complexidade envolvida na tarefa de definir, no início do projeto, todas as atividades que precisam ser executadas, bem como seus parâmetros de prazo, custo e qualidade.

Assim, a hipótese é de que os benefícios de se adotar o desenvolvimento iterativo (CA_ItPl) podem ser limitados caso não haja a prática de envolver o cliente. Isso é demonstrado na relação da prática CA_PriPla com os indicadores de agilidade IA_ClieInt (0,27), IA_ResDeliv (0,24), IA_ClieVal (0,42). Desse modo, uma segunda hipótese pode ser formulada. Um melhor desempenho em agilidade para o contexto do projeto pode ser

93 _{O princípio que indica o desenvolvimento iterativo é “Deliver working software frequently, from a}


couple of weeks to a couple of months, with a 
preference to the shorter timescale”. Disponível em: http://agilemanifesto.org/principles.html

alcançado independente da adoção de um conjunto completo de práticas da abordagem ágil. Explica-se. Uma determinada empresa que não adota o desenvolvimento iterativo, caso seja capaz de envolver o cliente no processo de desenvolvimento, também pode ser capaz de obter um melhor desempenho em agilidade.

Conforme argumentos de Dvir e Lechler (2004), citando o trabalho de Eisenhower, o plano original do projeto, e em alguns casos os próprios objetivos, terão de ser atualizados ou modificados para atender o dinamismo causado pela incerteza e dinamismo do mercado e clientes. Portanto, o envolvimento do cliente torna-se essencial para um melhor desempenho em agilidade. A participação do cliente em projetos desenvolvidos segundo a abordagem de gerenciamento ágil de projetos também mostrou-se relevante em trabalhos recentes sobre a adoção de “métodos ágeis”, como Chow e Cao (2008)94 _{e Misra, Kumar e Kumar (2009)}95_.

As variáveis CA_ConArt (uso de artefatos visuais para monitorar e controlar o projeto), CA_MeetFre (frequência de encontros entre a equipe e o gestor do projeto), e CA_ProgInd (progresso do projeto mensurado por meio da entrega de resultados tangíveis como protótipos, desenhos, simulações, etc.), apresentaram correlações em menor frequência (conforme Tabela 6).

Embora não tenha apresentado correlação com nenhuma variável da dimensão D3, a variável CA_VisAr, uso de artefatos da “visão”, conforme proposto por Benassi e Amaral (2011) e Benassi, Ferreira Junior e Amaral (2011) que significa o uso de artefatos visuais para descrever o projeto, pois transmitem o objetivo final do projeto de forma mais clara, simplificada, foi identificada como a segunda variável mais relevante na análise fatorial

94 _{Chow e Cao (2008) realizaram um survey exploratório com 109 projetos, cujos respondentes eram}

profissionais cadastrados em grupos de discussão e usuários de métodos ágeis, conforme cadastro na organização Agile Alliance. O objetivo do estudo foi identificar fatores críticos para o sucesso de projetos conduzidos segundo os métodos ágeis.

95 _{O estudo contemplou um levantamento com 174 profissionais que atuam em projetos de}

desenvolvimento de software para identificar fatores organizacionais que impactam no sucesso da adoção de práticas para desenvolvimento ágil de software.

(0,759648). Embora seja pouco explorado, o conceito de “visão96_{” (AMARAL et al., 2011) é}

bastante citado na literatura de gerenciamento ágil de projetos, merecendo ser melhor investigado.

A frequência de encontros entre o gestor e equipe de projeto para discutir o projeto (CA_MeetFre), mostrou-se uma variável importante para o desempenho em agilidade. A análise fatorial indicou esta variável como terceiro fator mais relevante (0,862530). Apresentou correlação com dois indicadores: a rapidez para analisar uma informação e tomar uma decisão e aprovar mudança no projeto, IA_DecTime (0,25); e a rapidez para atualizar e comunicar as mudanças no plano do projeto para todos os envolvidos, IA_AtTime (0,27).

Os resultados permitem ainda, destacar a prática CA_PriPla que descreve o envolvimento e participação do cliente na definição e priorização das entregas e atividades do projeto. Ela parece ser uma prática fundamental para a explicação do construto “características da agilidade” e a relação com o construto agilidade (dimensão D3). Quando há esta priorização há relação com a agilidade. Isso é coerente com a teoria, visto que a priorização depende de várias características importantes do gerenciamento ágil, como o contato com o cliente e a entrega frequente de resultados de tal modo que possam ser verificados e validados constantemente.

A partir desses resultados não foi possível refutar a hipótese H1, conforme proposta no modelo conceitual, apresentado na Figura 27, seção 6.1.: H1) As variáveis da dimensão Características da Agilidade (D1) se relacionam com uma ou mais variáveis da dimensão Desempenho em Agilidade (D3). Cinco das sete práticas analisadas apresentaram alguma relação com os indicadores da dimensão desempenho em agilidade. Portanto, trata-se de uma evidência de que o modelo conceitual proposto está coerente.

96 _{AMARAL et al., (2011, p.58) oferece uma definição detalhada para o conceito de “visão” conforme}