gerenciamento de projetos
6. VERIFICAÇÃO EM CAMPO DO MODELO CONCEITUAL DE AGILIDADE
6.2 Verificação em projetos inovadores identificados na rede social LinkedIn
6.2.2 Fatores críticos da agilidade contribuem para a agilidade?
De acordo com o modelo conceitual proposto, há um conjunto de fatores críticos que em tese seriam condicionantes para se obter um melhor desempenho em agilidade, a partir da adoção de determinadas práticas. Mas, como não foi possível estruturar um experimento para verificar a relação de interveniência, optou-se por verificar se haveria correlação entre as variáveis da dimensão Fatores Críticos da Agilidade (dimensão D2) com as variáveis da dimensão Desempenho em Agilidade (dimensão D3), conforme hipótese H2 do modelo simplificado para verificação em campo (Figura 27, seção 6.1).
Foi adotada a análise de correlação linear (conforme descrito na Etapa 9, seção 4.3.9). Foram identificadas 12 correlações (de um total de 35 correlações possíveis) entre fatores críticos da agilidade e os indicadores de agilidade (D3), segundo o nível de significância de 95%, conforme valores destacados na Tabela 8. Dos 7 fatores críticos da agilidade analisados, 4 apresentaram correlação com pelo menos um indicador de agilidade.
Tabela 8. Correlações entre os fatores críticos da agilidade (D2) e os indicadores de agilidade (D3). Variável Correlações (Todos respondentes = 171)
Correlações significativas (com p < ,05000) destacadas em negrito N=171 (Casos completos)
IA_AtTime IA_ClieVal IA_ResDeliv IA_ClieInt IA_DecTime FCA_LeadExp -0,11 -0,02 0,01 0,01 0,02 FCA_TechNew 0,11 0,04 -0,12 0,08 0,07 FCA_TechAv 0,09 0,04 0,09 0,06 0,14 FCA_ClieAv 0,15 0,45 0,21 0,35 0,29 FCA_TeamAut 0,15 0 0,03 -0,06 0,07 FCA_TeamDed 0,16 0,24 0,1 0,23 0,24 FCA_TeamLoc 0,15 -0,04 -0,06 0,09 0,23 Fonte: Almeida (2012).
Os fatores mais relevantes, de acordo com a quantidade de correlações identificadas, foram o FCA_ClieAv (grau de dificuldade para envolver o cliente no desenvolvimento do projeto) e o FCA_TeamDed (dedicação da equipe principal para trabalho exclusivo no projeto). O indício de que o FCA_ClieAv é relevante para o melhor desempenho em agilidade em parte é explicado pelos resultados da análise fatorial da dimensão D3 do modelo. Essa
análise97 indicou dois grupos de fatores relevantes. Como Fator 1 as variáveis IA_ClieInt (0,750822) e IA_ClieVal (0,786543), e Fator 2 as variáveis IA_DecTime (0,816789) e IA_AtTime (0,902295).
A constante interação da equipe de projeto com o cliente (IA_ClieInt), e o envolvimento do cliente na discussão e validação dos resultados parciais do projeto, medido pelo indicador IA_ClieVal, dependem do cliente estar disponível e comprometido para participar do processo de desenvolvimento.
Este resultado corrobora com outros estudos (SHEFFIELD; LEMÉTAYER, 2012; CHOW; CAO, 2008), que investigaram fatores críticos de sucesso em projetos gerenciados segundo a abordagem ágil, indicando o envolvimento e colaboração do cliente como um fator essencial. Ou seja, para o cliente ser envolvido no processo ele precisa primeiro, estar disponível, acessível.
Já as relações entre o FCA_ClieAv com o indicador IA_DecTime (0,29) – rapidez com que a equipe analisa uma informação e toma uma decisão e aprova uma mudança no projeto, e o indicador IA_AtTime (0,15) – rapidez para atualizar e comunicar as mudanças no plano do projeto para todos os envolvidos, podem ser consideradas verdadeiras. Isso porque a tomada de decisão pode depender de uma aprovação do cliente, assim a disponibilidade e o rápido acesso ao cliente podem ser considerados “fatores críticos da agilidade”.
É preciso ainda, considerar o acesso aos tomadores de decisão no cliente, uma vez que o cliente em si (ou usuário), pode não ter poderes para aprovar uma mudança no projeto, dependendo assim, da aprovação de outros níveis hierárquicos na organização.
O segundo fator critico mais relevante é o FCA_TeamDed (dedicação da equipe principal para trabalho exclusivo no projeto). Este apresentou correlação com os indicadores IA_ClieInt (0,23), IA_ClieVal (0,24), IA_DecTime (0,24) e IA_AtTime (0,16). A dedicação
exclusiva da equipe para trabalhar em um projeto por vez é um fator que depende do ambiente e tipo de projeto, e estrutura organizacional98.
A dedicação exclusiva da equipe, neste caso, pode ser considerada favorável para a rapidez na tomada de decisão (IA_DecTime) e a rapidez na atualização do plano e comunicação das mudanças para a equipe (IA_AtTime). Na literatura de desenvolvimento de software, a dedicação da equipe é um fator pouco explorado, uma vez que é uma característica comum e um fator bastante presente nas equipes de desenvolvimento. Exemplo disso são trabalhos do tipo survey, que não consideraram tal fator em pesquisas relacionadas com o sucesso de projetos de desenvolvimento de software gerenciados segundo a abordagem ágil (SHEFFIELD; LEMÉTAYER, 2012; MISRA; KUMAR; KUMAR, 2009; CHOW; CAO, 2008). Isso é um indicativo de que a dedicação da equipe pode ser uma premissa nessa área.
Na área de desenvolvimento de produtos manufaturados, há a preocupação com este aspecto, uma vez que a dedicação exclusiva da equipe para trabalhar em um projeto por vez é um paradigma nas organizações, e representa um desafio gerencial que envolve custo, disponibilidade de recursos, entre outros. O trabalho de Chen, Damanpour e Reilly (2009) indicou que a dedicação da equipe é um fator determinante da velocidade em projetos de desenvolvimento de novos produtos, o que corrobora com os resultados obtidos neste trabalho.
Os fatores autonomia da equipe (FCA_TeamAut, 0,15) e co-localização da equipe (FCA_TeamLoc, 0,23) apresentaram correlações fracas com os indicadores. Era esperado uma importância maior, segundo a teoria. Mas, o resultado é interessante pois traz uma hipótese nova para a teoria, a de que a proximidade com o cliente pode ser mais importante que alguns fatores tradicionais como co-localização da equipe de projeto, ou tamanho da equipe, citados pelos autores da teoria de gerenciamento ágil de projetos (HIGHSMITH,
98 Consulte o guia PMBOK (2008, p.28) 4a. ed., para a definição dos diferentes tipos de estrutura
2004; AUGUSTINE, 2005; MAFAKHERI; NASIRI; MOUSAVI, 2008; QUMER; HENDERSON-SELLERS, 2008).
Com relação à proximidade dos membros da equipe do projeto (FCA_TeamLoc,
0,23), esta pode ser benéfica para a rapidez na tomada de decisão frente às mudanças no
projeto (IA_DecTime), rapidez para atualizar e comunicar as mudanças no plano do projeto para todos os envolvido (IA_AtTime, 0,15). Isso por que a comunicação e discussão das ações pode ser feita face-a-face, de forma mais efetiva e rápida.
Dos 7 fatores críticos da agilidade analisados, três não apresentaram correlação com nenhum indicador de agilidade, são eles: tempo de experiência do responsável pelo projeto em cargos de liderança (FCA_LeadExp); inovação tecnológica que o novo produto apresenta (FCA_TechNew); e disponibilidade das competências tecnológicas necessárias para o desenvolvimento do novo produto (FCA_TechCo).
A análise descritiva dos dados indicou que 80% dos responsáveis pelos projetos da amostra tinham no mínimo 4 anos de experiência em cargos de gestão de projetos semelhantes ao analisado. Isso poderia explicar a pouca consideração ao item experiência do líder do projeto (FCA_LeadExp), dado que o resultado é diferente do esperado, se for considerada a teoria sobre o tema (BROWN; EISENHARDT, 1995; FORTUNE; WHITE, 2006; CHRISTENSON; WALKER, 2004), que indica que a experiência do líder do projeto é importante para o sucesso do projeto. Logo, era esperado encontrar alguma correlação com as variáveis da dimensão D3 (Desempenho em Agilidade).
Outra explicação possível é que a experiência e conhecimento dos membros da equipe de projeto pode ser tão importante quanto à experiência do gestor, quando se trata de projetos de desenvolvimento de produtos inovadores, conforme evidências encontradas no trabalho de Chen, Damanpour e Reilly (2009).
Uma outra hipótese que explicaria esse cenário é que a experiência do líder do projeto pode não ser tão relevante em um ambiente de autogerenciamento, com equipe dedicada e envolvimento ativo do cliente. Quanto mais experiente, menor poderia ser o grau de autonomia ofertada por este aos demais membros da equipe, o que poderia ser útil. O líder deve seguir a tendência de centralizar as decisões e exercer influência devido seu conhecimento e experiência prévia, inibindo a participação da equipe e prejudicando o desempenho em agilidade.
Sobre o FCA_TechNew e FCA_TechCo, os resultados indicam que esses fatores podem configurar um ambiente de mudanças constantes e incertezas. São fatores ambientais que propiciam ou requerem um melhor desempenho em agilidade, porém não seriam necessariamente fatores críticos para tal habilidade, ou seja, não seriam fatores condicionantes. Aqui, é possível que haja fatores de segunda ordem, ou seja, a combinação desses com outros fatores que pode favorecer o uso de determinadas práticas e o melhor desempenho em agilidade.
Esse contexto é propício para o envolvimento e contato frequente com o cliente, a tomada de decisão rápida, e a rápida atualização e comunicação das mudanças no projeto, ou seja, um nível de desempenho em agilidade diferente daqueles projetos cujo grau de inovação é menor e a equipe ou empresa já detêm um conhecimento e experiência prévia sobre o produto e tecnologia.
Todavia, embora o melhor desempenho em agilidade possa ser benéfico para alguns tipos de projeto, existem alguns efeitos que podem ser negativos. Um desses efeitos do melhor desempenho em agilidade pode ser o próprio “custo da agilidade”, conforme mencionado pelo Prof. Eppinger99 durante apresentação e discussão do modelo conceitual (conforme etapa 10, seção 4.3.10).
99 Steven D. Eppinger é professor e pesquisador do MIT Sloan School of Management, Cambridge,
Seria prudente investigar o trade-off que pode existir entre os possíveis benefícios dessa agilidade para o desempenho e resultados dos projetos e o seu custo. E mais, pressupõe- se que ser capaz de envolver o cliente de forma ativa no projeto, ter uma equipe de projeto co- localizada e dedicada exclusivamente a um projeto por vez, proporcionar encontros frequentes da equipe com o cliente, pode levar a custos elevados no projeto. “Será que toda organização está preparada e aceita pagar um preço mais alto para se ter mais agilidade”, indagou o Prof. Eppinger. Completou dizendo que nem toda organização precisa de um nível de agilidade elevado para se ter bons resultados dos projetos, e por isso, o “custo da agilidade” seria um fator preponderante na escolha de determinadas práticas gerenciais.
Em suma, foram identificadas 4 correlações entre fatores críticos da agilidade e as variáveis da dimensão “desempenho em agilidade”, de um total de 7 analisados. Um conjunto significativo de correlações. Com base nesses resultados a hipótese H2 “as variáveis da dimensão Fatores Críticos da Agilidade (D2) se relacionam com uma ou mais variáveis da dimensão Desempenho em Agilidade (D3)” não foi refutada.
Pode-se concluir que este resultado é um indício da coerência do modelo conceitual proposto, evidenciada pela relação entre as variáveis das dimensões Fatores Críticos da Agilidade (D2) e Desempenho em Agilidade (D3). É importante ressaltar que as correlações não comprovam a relação de causalidade ou tão pouco interveniência e, portanto, não se trata de um resultado definitivo.