Sveiby (1998) destaca em sua obra a importância de construir uma estrutura interna para sustentar a TC. “A estrutura interna é o fluxo de conhecimento dentro de uma organização – as patentes, os conceitos, os modelos e os sistemas” (SVEIBY, 1998, p. 93). Para o autor, os membros da organização se combinam com essa estrutura, portanto, o gerenciamento dela reverbera no gerenciamento da própria organização.
Lemos e Joia (2012) produziram um estudo exploratório acerca dos fatores considerados relevantes para promover a TC numa organização.
A pesquisa analisa parte relevante da bibliografa acerca da transferência de conhecimento tácito em organizações e, usando abordagem quantitativa baseada em análise fatorial exploratória, coleta evidências visando a identificar, exploratoriamente, os fatores-chave de sucesso à transferência de conhecimento. (LEMOS; JOIA, 2012, p. 233)
Quadro 8 – Fatores relevantes para a transferência do conhecimento
FATOR INDICADOR OBJETIVO DO INDICADOR
IDIOSSINCRÁTICO Depende mais de características pessoais, do que organizacionais.
Confiança mútua
Verificar a existência de uma relação de confiança entre os indivíduos que permita a transferência do conhecimento tácito na organização.
Tipo de conhecimento valorizado
Verificar se os membros da organização aceitam sugestões e ideias que não são suportadas por dados e fatos.
Linguagem comum
Verificar se as pessoas na organização têm facilidade em expressar, por linguagem comum, o conhecimento que possuem.
Gerenciamento individual do tempo
Verificar se as pessoas possuem tempo suficiente para o compartilhamento de conhecimento na organização.
ESTRATÉGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Estão relacionados à forma como a empresa
lida com a sua estratégia de gestão de
conhecimento
Tipo de treinamento Verificar se a organização prioriza treinamentos personalizados para seus membros.
Transmissão do conhecimento
Verificar se a transmissão de conhecimento na empresa ocorre majoritariamente pela interação entre as pessoas.
Reconhecimento e recompensa
Verificar se a organização recompensa a transferência do conhecimento tácito entre seus membros. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Relacionado à estrutura de comando dentro da organização. Rede de relacionamento
Verificar se na organização é possível identificar as pessoas que possuem os conhecimentos de que se necessita.
Hierarquia
Verificar se as pessoas que possuem conhecimento na empresa são acessíveis, independentemente da posição hierárquica que ocupam.
Poder Verificar se o conhecimento é visto como uma fonte de poder na organização.
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Lemos e Joia (2012).
Embora o trabalho de Lemos e Joia (2012) não tenha esgotado todos os possíveis fatores e indicadores para a TC, sua pesquisa se constitui um material de suma relevância para a finalidade desta dissertação, na qual a transferência de conhecimento é um dos elementos centrais do todo o arranjo teórico. Oliveira Junior (2010, p. 135) sobre o entendimento dos mecanismos de transferência:
Assumindo o pressuposto de que o sucesso da organização está baseado em sua capacidade de criar e transferir conhecimento de forma mais eficaz que seus competidores, entender os mecanismos pelos quais o conhecimento pode ser criado e transferido na organização é ponto de partida para um resultado superior. (OLIVEIRA JUNIOR, 2010, p. 135).
Traçando um realinhamento conceitual de tudo o que já foi apresentado até o momento, torna-se importante destacar a convergência dos temas.
Viu-se o papel fundamental da Universidade Empreendedora na promoção da relação entre a academia, a indústria e o governo, formando assim, a chamada Tríplice Hélice que é alavancadora do empreendedorismo e desenvolvimento regional. Destacou-se também que a TH forma uma rede, cujo motor propulsor dessas interações é a necessidade de transferir e compartilhar conhecimento, com o intuito de promover a inovação e o bem-estar social.
Na sequência, portanto, será iniciado o capítulo que abordará o processo da Gestão da Inovação.
4 GESTÃO DA INOVAÇÃO
O desafio de desenvolver um negócio, avaliar e comprovar sua viabilidade e – o mais importante – perpetuar sua sobrevivência, tem sido um desafio batalhado na vida dos empreendedores contemporâneos, sobretudo pela coexistência numa sociedade cujo contexto histórico se passar numa era que informação, conhecimento e experiência se revezam no papel de hegemonia. A sociedade imergida em conteúdo high-tech exige conceitos inovadores para consumo.
Esse é um erro comum ao se definir inovação: assumir que ela somente materializa-se na oferta de um produto ou serviço. Schumpeter (1934) já indicava cinco modalidades para sua aplicação:
• Introdução de um novo bem;
• Introdução de um novo método de produção; • Abertura de um novo mercado;
• Uma nova forma de matérias-primas; e
• Uma nova forma de empreender ou nova empresa.
Dentro da mesma linha de raciocínio, porém com expressões mais modernas, Utterback (1994, p. 96) elenca as possibilidades de inovação como sendo: “produto; processo; organização; mercado e concorrência”.
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), por meio do documento denominado “Manual de Oslo”, oferece uma classificação de quatro modos de inovação: de produto, de processo, de marketing e organizacional. (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005).
• Inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou bastante melhorado no que diz respeito a seus usos previstos. Utiliza conhecimentos ou tecnologias, sejam eles novos ou já existentes. São consideradas inovações de produto aquelas que propõe um novo uso para algo existente. Mudanças que não sejam significativas em suas características funcionais são consideradas inovações de marketing.
• Inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado, incluindo mudanças em técnicas, equipamentos
e softwares. O foco é na redução de custos ou melhorias na qualidade de produção e de distribuição.
• Inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto (ou embalagem), no posicionamento do produto, na sua promoção e na fixação de preços. Diferencia-se de mudanças de marketing ou estratégias de marketing porque para ser uma inovação precisa ser um método que nunca tenha sido utilizado pela empresa.
• Inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização de seu local de trabalho e em suas relações externas. Tem por finalidade a redução de custos administrativos e de transação, além do aumento da produtividade por meio de estímulos à satisfação no trabalho. (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005).
Os autores Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) afirmam que, no contexto da inovação, há três elementos das organizações que viabilizam o aproveitamento das oportunidades. São eles: ambiente propício à inovação; pessoas criativas (empresários, colaboradores, funcionários), preparadas e estimuladas para inovar; e processo (ou método) sistemático e contínuo.
Para a OCDE (2005) é fundamental entender por que as organizações inovam:
Um novo produto ou processo pode ser uma fonte de vantagem mercadológica para o inovador. No caso de inovações de processo que aumentam a produtividade, a empresa adquire uma vantagem de custo sobre seus competidores permitindo uma margem sobre custos mais elevado para o preço de mercado prevalecente ou, dependendo da elasticidade da demanda, o uso de uma combinação de preço menor e margem sobre custos maior em relação a seus competidores, para ganhar fatias de mercado e aumentar os lucros. No caso da inovação de produto, a empresa pode ganhar uma vantagem competitiva por meio da introdução de um novo produto, o que lhe confere a possibilidade de maior demanda e maiores margens sobre custos. As empresas podem também aumentar a demanda em virtude da diferenciação de produto, objetivando novos mercados e influenciando a demanda por produtos existentes. Mudanças nos métodos organizacionais podem elevar a eficiência e a qualidade de suas operações e assim aumentar a demanda ou reduzir os custos. A inovação pode também melhorar o desempenho da empresa pois ela faz aumentar sua capacidade de inovar. Por exemplo, melhoramentos nos processos de produção podem permitir o desenvolvimento de um novo leque de produtos, e novas práticas organizacionais podem melhorar a capacidade empresarial de adquirir e criar novos conhecimentos que poderão ser usados para o desenvolvimento de outras inovações. (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005, p. 36-37).
Para Julien (2010, p. 245) “a inovação é, na maior parte das vezes, pouco espetacular. Ela é feita de pequenas diferenças no produto e nos materiais utilizados, no metier e na maneira de produzir, na distribuição, portanto, na maneira de fazer o oferecer bens e serviços”.
Na opinião de Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) a inovação é a melhor alternativa para as empresas melhorarem a competitividade e lucrarem mais. E continuam:
A inovação ganha importância em razão de sua estreita relação com a competitividade. Normalmente, quanto mais inovadora uma empresa for, maior será sua competitividade e melhor sua posição no mercado em que atua. Essa alta capacidade para inovar transforma ideias em produtos, serviços e processos inovadores de forma rápida e eficiente. (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011, p. 11).
Nesse sentido, contextualizar as aplicações da inovação é importante, porém não é condição suficiente: falta ainda abordar as barreiras que impactam negativamente sua aplicação.
Sheth e Ram (1987) listam cinco potenciais complicadores ao processo inovador:
• Expertise: risco de uma especialização maior que a necessária, que provoca a permanência numa “zona de conforto”;
• Processos: pessoas tendem a valorizar demasiadamente os processos habituais, tendo dificuldade ou mesmo se bloqueando a enxergar deficiências neles;
• Falta de recursos: inclui recursos financeiros para investimento em inovação, bem como recursos humanos capazes de promovê-la.
• Legislação: normas técnicas ou regulamentações que impedem a alteração de um produto ou processo, mesmo que impacte positivamente na produtividade e redução de custos
• Barreira para novos entrantes: a entrada de novos produtos ou processos podem tornar obsoletos os líderes de mercado.
A maneira para superar essas barreiras é aplicar a Gestão da Inovação (GI) na organização. “Para as organizações terem longevidade e lançarem novos produtos e serviços de maneira sistemática e contínua, precisam gerenciar bem a inovação.” (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011, p. 55).
Esses mesmos autores desenvolveram fluxo para a Gestão da Inovação baseado em cinco etapas (Figura 8): levantamento, seleção, definição de recursos, implementação e aprendizagem.
Figura 8 – Processo de Gestão da Inovação
Fonte: Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 57).
1) Levantamento: É o momento de buscar sistematicamente oportunidades de inovação (ideias) com o objetivo de antecipar tendências de novos produtos, processos e serviços, observando sinais de mudança no ambiente competitivo. As ações de prospecção contínua de oportunidades com o cliente devem ser realizadas nessa etapa de levantamento.
2) Seleção: Momento de analisar as opções de oportunidades de inovação, escolher uma (ou mais) e definir a estratégia de inovação mais adequada. As ações de seleção precisam envolver os colaboradores nos processos de tomada de decisão, destacando os benefícios dos novos produtos e serviços e passando a visão do todo para a equipe. 3) Definição de recursos: ocorre a definição de recursos (humanos, financeiros, de
infraestrutura e tecnológicos) necessários para introduzir e/ou implementar as oportunidades de inovação selecionadas. As ações dessa etapa precisam identificar as formas de acesso (compra, desenvolvimento interno, entre outras) aos recursos mais adequadas às oportunidades de inovação a serem desenvolvidas e/ou implementadas. 4) Implementação: ocorre a execução dos projetos de inovação, com o acompanhamento
de seu desenvolvimento em termos de prazo, custos e qualidade, sempre considerando as integrações necessárias com outros setores da empresa (logística, marketing e vendas, por exemplo). Nas ações dessa etapa, devem ser utilizados padrões de gestão e ferramentas que apoiem o gerenciamento de projetos de inovação, garantindo o uso
eficiente de recursos, cumprimento de prazos e qualidade das oportunidades de inovação a serem desenvolvidas e/ou implementadas.
5) Aprendizagem: É o momento de refletir sobre todo o processo, revisar etapas, ações, ferramentas e registrar as lições aprendidas. O uso de mecanismo de apoio à aprendizagem, em especial aqueles relacionados à gestão do conhecimento, são recomendados. (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Outros autores a produzirem um fluxo para a Gestão da Inovação foram Tidd e Bessant (2015). Para eles, a GI pode ser compreendida pelas etapas: busca, seleção, implementação e captura de valor, conforme demonstra a figura 9.
Figura 9 – Modelo simplificado do processo de inovação
Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant (2015, p. 47).
A fase de busca visa a gerar variedade ao portfólio levando novas ideias para dentro do sistema organizacional. Várias são as fontes possíveis: P&D; indicadores de mercado; regulamentações etc. Mas o grande ponto a almejado é estabelecer um processo de busca eficiente para assegurar um fluxo estável e plural de oportunidades.
A seleção tem por objetivo capturar, dentre a lista de variáveis produzidas na busca, aquelas que têm mais possibilidade de auxiliar no crescimento e desenvolvimento da organização.
A etapa implementação, por sua vez, tem a desafiante finalidade de transformar as ideias em realidade. Como a inovação pressupõe algo ainda nunca tentado, o grande desafio da implementação é gerenciar a aplicação de recursos num contexto de incertezas, ou seja, sem ter a noção se a ideia ser bem-sucedida ou não.
Por fim, o modelo de Tidd e Bessant (2015) finaliza com a fase captura de valor dos esforços inovativos, ou seja, assegurar que os esforços depositados naquela inovação foram justificáveis e produziram experiência e conhecimento útil para a organização.
Dessa forma, percebe-se a GI pode ser institucionalizada por meio de um processo. De acordo com Julien (2010, p.247):
É por isso que se fala em processo de inovação ou em um movimento contínuo, turbilhonar, que não se sabe quando começa nem quando termina, embora se possam discernir pausas e acelerações de acordo com a multiplicação e a difusão das ideias que tocam os diferentes elementos da cadeia de valor. Também se pede a um inovador que chega com uma boa ideia de produto que a reelabore cem vezes para encontrar as diversas ideias complementares sobre a maneira de produzi-lo e principalmente de distribuí-lo, ideias que possibilitarão, portanto, que aquela primeira ideia possa atingir o mercado e ser rentável.
A geração, a exploração e a difusão do conhecimento são fundamentais para o crescimento econômico, o desenvolvimento e o bem-estar das nações. Assim, é fundamental dispor de melhores medidas de inovação. (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005, p. 11).
Em razão desse movimento cíclico característica da inovação, é natural que os processos associados à sua gestão, à medida que vão amadurecendo, permitam inferir a categorização das inovações baseada em sua finalidade. Foi exatamente isso o proposto pelos pesquisadores Larry Keeley, Ryan Pikkel, Brian Quinn e Helen Walters, no ano de 2015, com a obra intitulada “Dez Tipos de Inovação: a disciplina de criação de avanços de ruptura”. A expressão Dez Tipos de Inovação será representada pela sigla “10-TI”.
A obra passou por um longo período de gestação. Em linhas gerais, os autores codificam, estruturam e simplificam três décadas de trabalho realizado como consultores da área de design. (KEELEY et al., 2015).
“Um pequeno grupo de pensadores proeminentes que veem a inovação como algo urgente e essencial, que sabem que ela precisa ser decifrada como uma disciplina que tem profundidade e está sujeita ao mesmo rigor aplicado a qualquer outra ciência de administração.” (KEELEY et al., 2015, l. 156-159).
Estamos atravessando um dos períodos de mudança mais intensos que nosso pequeno planeta azul já testemunhou. Durante esses períodos, a capacidade de inovar — evoluir, adaptar e melhorar — é indispensável. Aliás, em meio à globalização comercial, à mudança de normas culturais e sociais e à maior escassez de recursos naturais, a continuidade de nosso sucesso enquanto espécie pode depender especificamente da inovação. (KEELEY et al., 2015, l. 280-284).
A pesquisa produzida por Keeley et al. (2015) abarca três importantes dimensões. A primeira delas diz respeito aos aspectos teóricos, para os quais foram feitas perguntas e se procurou respostas reais a questões difíceis sobre a inovação. O segundo ponto refere-se ao plano acadêmico, afinal, os autores atuam como docentes e isso exige uma explicação bastante didática da pesquisa. O terceiro aspecto é caráter aplicado do estudo, uma vez que foram analisados diversos empreendimentos, sejam eles consolidados ou em fase inicial (startups).
Em relação à quantidade de organizações analisadas, esclarecem que iniciaram o trabalho em 1998. A partir daí:
Coletamos aproximadamente 2.000 exemplos das melhores inovações naquela época: segmento de computadores da Dell; sistema de produção da Toyota; segmento de barbeadores da Gillette; raquetes de tênis Prince acima do tamanho normal; a forma como você podia entregar um carro alugado na Hertz e obter uma nota fiscal instantânea de alguém com um dispositivo no cinto; e muitas outras. Chegamos até a incluir sucessos históricos, como o modelo T da Ford e o sistema rodoviário nacional dos EUA (sim, ele já foi inovador um dia, e não simplesmente um emaranhado de tráfego). Em seguida, analisamos tudo e decompomos as inovações utilizando técnicas de reconhecimento de padrões e gerenciamento de complexidade. Trabalhamos para desmistificar nosso próprio trabalho enquanto inovadores. E nos esforçamos para documentar nossos métodos e os respectivos resultados. Em 2011, empreendemos uma iniciativa semelhante para testar e atualizar nossa análise, para verificar se nosso trabalho continuava válido em um ambiente de negócios extremamente diferente naquele momento. (KEELEY et al., 2015, l. 418-426) Dessa análise surgiu a estrutura que constitui os 10-TI, conforme demonstra a Figura 10. Os tipos de inovação indicados são: Modelo de lucros; Rede; Estrutura; Processo; Desempenho de Produto; Sistema de Produto; Serviços; Canal; Marca; e Envolvimento de clientes.
Figura 10 – Dez tipos de inovação
A estrutura 10-TI está organizada em três categorias codificadas por cores. Os tipos do lado esquerdo desse modelo são os mais enfatizados internamente e os que estão mais distantes dos clientes; à medida que você se move para a direita, os tipos se tornam cada vez mais nítidos e óbvios para os usuários finais. Utilizando uma comparação com o teatro, o lado esquerdo da estrutura representa os bastidores; o direito, o palco. (KEELEY et al., 2015, l. 485-489).
Os 10-TI de Keeley et al. (2015) estão, portanto, subdivididos nas três categorias: configuração, oferta e experiências.
• Configuração: esses tipos de inovação concentram-se nos trabalhos mais internos de um empreendimento e em seu sistema de negócio.
• Oferta: esses tipos de inovação concentram-se em um produto ou serviço central de um empreendimento ou em um conjunto de produtos e serviços.
• Experiência: esses tipos de inovação concentram-se mais nos elementos de um empreendimento e de seu sistema de negócio que estão voltados para o cliente.
A metodologia dos autores é interdisciplinar, associando ciências sociais, tecnologia, estratégia, biblioteconomia e design para formar uma mistura efervescente que buscou combinar a análise (a decomposição de coisas difíceis) com a síntese (a composição de coisas novas). Para os autores a iniciativa de inovação eficaz necessita de ambos os processos em abundância, sintonizado como um todo. (KEELEY et al., 2015).
Essa sucinta abordagem acerca do estudo de Keeley et al. (2015) tem o objetivo didático de mostrar, de maneira estruturada, a possibilidade de representação visual de um mecanismo se promover a Gestão da Inovação. Nesse ínterim, mostrando grande alinhamento com esse pensamento de que a inovação requisita um método para ser bem gerida, será apresentado, a seguir, a Lean Startup – uma metodologia criada para acelerar o processo de inovação.