Minimum Valuable Service (MVS)

O Minimum Valuable Service (MVS) é um conceito criado por Tennyson Pinheiro, que tem por finalidade promover a inovação e o empreendedorismo por meio da visão do design.

De acordo com o autor, estamos passando por um período de transição da era industrial para uma economia de compartilhamento, na qual as pessoas estão saindo de um modelo de posse para um modelo de partilha. O design representa, portanto, um meio para promover essa mudança. (PINHEIRO, 2015).

“O comércio baseado em acesso já é real em muitos setores da economia. Não há razão em possuir algo desprovido de valor pessoal quando o que uma pessoa precisa realmente é de acesso àquilo quando necessário.” (PINHEIRO, 2015, p. 24).

A grande diferença do MVS em relação ao MVP é a visão de que aprender sobre um serviço difere muito de aprender sobre produtos. Serviços são jornadas, ou seja, constituem uma espécie de relacionamento ao longo da interação entre fornecedor e cliente.

Para aprender sobre um produto, como um aparelho eletrônico, por exemplo, a pessoa pode ler o manual e vasculhar o aparelho antes de utilizá-lo oficialmente. Isso é garantido por conta de metodologia de produção que servem para diminuir a variação e garantir a consistência. Consequentemente, um produto deve se comportar da mesma maneira, não importa quantas vezes foi acionado. [...] Então, ao contrário de produtos, que se comportam de forma consistente a maioria do tempo e podem seduzir mais facilmente apenas em uma prateleira, além de poderem ser mais facilmente avaliados por meio de experiências anteriores, serviço são espaços de tempo, ou jornadas, que precisam ser experimentadas para serem realmente avaliadas. (PINHEIRO, 2015, p. 31-32).

Para tratar da inovação aplicada ao MVS, Pinheiro (2015) apresenta o conceito da Matriz Eise, resumida por uma fórmula “I = O + CH”. O significado da expressão é: Inovação = Originalidade + Conexão Humana.

“Nada é mais disruptivo que um serviço capaz de combinar um alto nível de originalidade (diferenciação) e conexão humana (relevância)”. (PINHEIRO, 2015, p. 56).

Para comparar, de forma prática, a aplicação do MVS e do MVP a um caso prático, Pinheiro (2015) oferece um exemplo que será sintetizado no Quadro 9.

“Digamos que seu desafio seja dar um presente de aniversário para algum que você acabou de conhecer”. (PINHEIRO, 2015, p. 96)

Quadro 9 – Diferença entre as abordagens MVP e MVS

Etapa MVP

Minimum Viable Product

MVS

Minimum Valuable Service

1 Pense em coisas que considera legais e que você possa comprar

Obtenha um conhecimento mais aprofundado sobre como essa pessoa vive,

trabalha e se relaciona com os outros 2 Escolha uma Agora pense em coisas que poderiam ser

úteis para ela e que você possa comprar

3

Experimente e observe se ele(a) gosta. Se não, aprenda algo e volte para o primeiro

passo

Experimente e observe se ele(a) gosta. Se não, aprenda e volte para o primeiro passo Fonte: Adaptado de Pinheiro (2015, p. 94-95).

A Figura 12 ilustra a junção feita entre o MVS e o método da Lean Startup.

“O MVS foi dividido em dois momentos, cada qual representando um estado mental que a equipe de projeto precisa adotar para tirar melhor proveito de suas ferramentas e abordagens. Os dois momentos são: humanizar e cristalizar” (PINHEIRO, 2015, p. 125).

Figura 12 – O Modelo do MVS

O momento humanizar propõe que o foco da equipe de projeto se afaste da tecnologia e se volte para a busca de variáveis mais humanas [...]. Em humanizar, o grupo passa a enxergar o mundo com o olhar de outras pessoas e desenvolve de forma colaborativa perspectivas junto com stakeholders e usuários potenciais. Este é o momento de construção de empatia e de desenvolvimento colaborativo [...]. Por outro lado, cristalizar ocorre quando as variáveis de refinamento e restrições do negócio entram no jogo. Lembre-se de que a equipe de projeto precisa estar no caminho certo para criar algo de valor, que também possa ser cristalizado em uma solução real. O momento cristalizar estimula a equipe a realizar sessões de prototipagem de experiências objetivando fomentar discussões sobre valor e viabilidade. (PINHEIRO, 2015, p. 125)

Por fim, de acordo com o autor, a finalidade do seu método é fornecer um método prático que explora como empreendedores e líderes de negócio, que não possuem formação em design, podem integrar o design de serviços em seus ciclos de desenvolvimento de forma a criar serviços mais sustentáveis, desejáveis e rentáveis.

O capítulo seguinte tratará do Design Thinking, que é a abordagem central da proposta desta pesquisa.

5 DESIGN THINKING

O Design Thinking (DT) é uma tentativa de traduzir a maneira como grandes inovadores e empreendedores pensam e sugere um desprendimento das soluções existentes, a fim de desenhar futuros alternativos e significativos para as pessoas, que sejam válidos e relevantes. (MARTIN, 2010)

Ainda de acordo com Martin (2010), o DT é uma demonstração prática de como o método ou raciocínio não linear pode redesenhar um modelo de negócio por meio do desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, sendo uma alternativa eficaz para auxiliar os modelos tradicionais. “As empresas mais bem-sucedidas no futuro equilibrarão o domínio analítico com a originalidade intuitiva em um jogo dinâmico sobre o qual dou o nome de design thinking” (MARTIN, 2010, p. 7). Nota-se, portanto, que é fundamental entender a distinção entre o pensamento analítico e o pensamento intuitivo.

O pensamento analítico utiliza formas conhecidas de lógica para declarar verdades e certezas acerca do mundo. “O objetivo desse modelo é o controle por meio de rigorosos processos, continuamente repetidos” (MARTIN, 2010, p. 6). Em contraponto, o pensamento intuitivo está centrado na primazia da criatividade e inovação. Trata-se do mundo da originalidade e da invenção (MARTIN, 2010).

Por ser uma forma de pensar segura, baseada em números e apegada ao que foi previamente testado e aprovado, o pensamento analítico terá baixa probabilidade de gerar inovação, pois há pouca experimentação. O pensamento intuitivo, por sua vez, é um formato que permite inovar de maneira mais rápida. Contudo, o uso exclusivo dele oferece um alto risco já que pressupõe a inexistência de método anterior. (FRATIN, 2016).

Essa distinção subsidiará o entendimento do que Martin (2010) chama de “Funil do Conhecimento”. É por meio dele que o problema será identificado e testes serão executados com o intuito de se chegar a uma proposta de solução resultante de uma dinâmica interativa entre os pensamentos analítico e intuitivo. O autor menciona que os elementos importantes dessa marcha do conhecimento são “a redução das informações e a simplificação das complexidades” (MARTIN, 2010, p. 16).

O Funil do Conhecimento é divido em três estágios: i) mistério; ii) heurística; e iii) algoritmo, conforme demonstra a Figura 13.

Figura 13 – Funil do conhecimento

Fonte: Martin (2010, p. 9).

A etapa inicial “mistério” pode ser entendida como o problema em questão, apresentando-se ainda de forma obscura e com uma variedade infinita de formas. Martin (2010) define que o mistério é algo que desperta a nossa curiosidade, mas não somos capazes de responder.

A segunda etapa, a “heurística”, entendida como “uma regra geral que ajuda a restringir o campo de investigação e trabalhar o mistério até que tenha um escopo administrável.” (MARTIN, 2010, p. 8). Configura-se como uma solução intermediária ou uma compreensão simplificada do mistério (o problema em questão), caracterizada pela exploração organizada de soluções possíveis que serão prototipadas e testadas, até que a melhor solução surja. “A heurística representa uma compreensão incompleta, mas nitidamente avançada, do que era antes um mistério.” (MARTIN, 2010, p. 12).

Por fim, o algoritmo – a terceira etapa do funil – decorre de uma heurística (solução possível) exaustivamente testada, que será simplificada, estruturada e codificada de maneira a ser usada por qualquer outro usuário, obtendo-se resultado mais ou menos igual. “À medida que a organização coloca sua heurística em operação, estuda-se melhor sobre ela, pode

transformá-la de uma regra geral [...] para uma fórmula fixa.” (MARTIN, 2010, p. 10). O autor continua: “Os algoritmos são processos certificados de produção. Garantem que, na ausência de intervenção ou completa anomalia, seguindo-se determinada sequência de passos definidos, será possível chegar a um resultado específico.” (MARTIN, 2010. p. 11).

Mansur (2017) colabora com esse entendimento ao dizer que a metodologia do DT oferece protocolos repetíveis para a solução de problemas, capazes de serem utilizados por qualquer negócio ou profissão para alcançar resultados relevantes.

Nesse sentido, Martin (2010) reitera que durante o processo de passar uma ideia pelo funil, algumas informações vão sendo eliminadas.

À medida que a compreensão passa do mistério à heurística e da heurística ao algoritmo, a quantidade de informações estranhas vai diminuindo; as complexidades do mundo são dominadas por meio da simplificação. Por isso, minha representação gráfica do avanço do conhecimento é um funil que se afina à medida que o conhecimento vai sendo refinado. (MARTIN, 2010, p. 13).

O DT concentra-se nos casos em que ainda não se decidiu exatamente o que fazer. Depois de realizar pesquisas, condensa-se os conhecimentos concretos recém-descobertos em conceitos usando os processos abstratos de análise e síntese (KUNITAKE, 2017).

Para produzir inovação ao longo do funil do conhecimento, Martin (2010) destaca que, além de compreender a progressão do conhecimento em cada um dos três estágios, é necessário entender a possibilidade de também inovar pelo aperfeiçoamento e refinamento de um mesmo estágio. Para Kunitake (2017) os processos relacionados ao DT poderão passar de uma fase a outra por várias vezes, aumentando lentamente a qualidade da saída, portanto, é melhor pensar no DT mais como uma bússola do que como um mapa. Martini et al. (2017) também contribuem dizendo que, de modo geral, e em diferentes setores, o DT pode ser utilizado como uma possível solução, inclusive, para aprimoramento de produtos e serviços.

O processo de progressão do conhecimento ao longo do funil, Martin (2010) denomina de “exploração”, entendida como a busca por um novo conhecimento. Já o aperfeiçoamento e refinamento num mesmo estágio tem o nome de “explotação”, significando a maximização da recompensa do conhecimento existente.

Quadro 10 – Características da exploração e da explotação

Exploração Explotação

Foco organizacional Invenção do negócio Administração do negócio

Objetivo geral

Passar dinamicamente do atual estágio do conhecimento para o próximo

Ajustes e refinamento sistemáticos dentro do atual estágio de conhecimento

Forças propulsoras

Intuição, sentimento hipóteses a respeito do futuro, originalidade

Análise, ponderação, dados do passado, controle

Orientação futura Longo prazo Curto prazo

Progresso

Irregular, disperso, caracterizado por falsos começos e significativos saltos para a frente

Realizado por meio de etapas incrementais medidas e cuidadosas

Riscos e recompensas Alto risco, recompensa incerta, mas potencialmente alta

Risco mínimo, recompensas pequenas, porém previsíveis

Desafio Impossibilidade de consolidar e

explorar retornos Exaustão e obsolescência Fonte: Adaptado de Martin (2010, p. 20).

O funil do conhecimento, portanto, é uma forma de representar graficamente o Design Thinking, transformando-se, então, em processo e método de inovação centrado em aspectos humanos, utilizando métodos como a observação, a cocriação, visualização, prototipação e modelagem do negócio (MARTIN, 2010).

Outro teórico do Design Thinking é Tim Brown – Chief Executive Officer (CEO) da empresa de inovação e design IDEO – para quem o DT é uma disciplina que usa a sensibilidade e os métodos da área de design para suprir necessidades tecnologicamente factíveis por meio de uma estratégia de negócio que seja viável que represente valor para o usuário (BROWN, 2010).

“O Design Thinking se baseia em nossa capacidade de ser intuitivos, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham um significado emocional além do funcional, nos expressar em mídias além de palavras ou símbolos” (BROWN, 2010, p. 4). As soluções devem ser apresentadas não só no contexto da tecnologia ou da lógica por trás do mercado comercial, mas também tendo em mente o seu significado para o usuário (KUNITAKE, 2017).

Semelhante ao que Martin (2010) aponta como necessidade de inserir o pensamento intuitivo como alternativa ao pensamento analítico na solução de problemas, Brown (2010)

chama atenção para o fato do DT ser um contraste contemporâneo para a administração científica tradicional:

Em contraste com os defensores da administração científica do início do último século, os design thinkers sabem que não existe uma “melhor forma” de percorrer o processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de espaços que se sobrepõem do que como uma sequência de passos ordenados. (BROWN, 2010, p. 16).

Kunitake (2017) corrobora com essa perspectiva ao dizer que o DT pode ser utilizado para resolver problemas de maior complexidade por meio das respostas dadas a problemas menores, ou seja, há um processo contínuo de melhoramento da solução.

Em relação ao desenho do processo de DT, Brown (2010) estabelece o que ele chama de três espaços da inovação: inspiração, idealização, implementação (Figura 14). Na “inspiração” tem-se o problema ou a oportunidade motivadora da busca por soluções. A “idealização” ocupa-se do processo de gerar, desenvolver e testar ideias. A “implementação”, por sua vez, é a entrega ao usuário final da solução. “Os projetos podem percorrer esses espaços mais de uma vez à medida que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos” (BROWN, 2010, p. 16), remetendo mais uma vez à característica não linear do DT.

Figura 14 – Etapas do Design Thinking da IDEO

Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 45).

Brown (2010, p. 26) afirma que “todos nós somos todos mais inteligentes do que qualquer um de nós” e reitera que as pessoas não devem se limitar a participar do processo como especialista, mas atuar ativamente em todos os espaços de inovação mencionados. Além

de enfatizar a importância de formar boas equipes, o autor resgata o conceito de “Perfil T” ou “pessoas em forma de T” (Figura 15), definindo-o como o ideal para a realização do DT. O eixo vertical do “T” representa o conhecimento especializado em alguma área do conhecimento, cuja contribuição será mais tangível. O eixo horizontal, por outro lado, representa o conjunto de conhecimentos genéricos de diferentes disciplinas, proporcionando a análise de um problema sob o foco multi e interdisciplinar.

Figura 15 – Pessoa T

Fonte: Stickdorn e Schneider (2014, p. 113).

Em que pese o fato de DT ser um processo ilimitado, neutro e iterativo, Brown (2010) estabelece como um de seus fundamentos a disposição para trabalhar com restrições. Novamente o autor estabelece uma tríade para representar os critérios de restrições, conforme demonstra a Figura 16.

Figura 16 – Critérios de restrições

Fonte: Adaptado de Brown (2010, p. 19).

As restrições podem ser mais bem visualizadas em função de três critérios sobrepostos para boas ideias: praticabilidade (o que é funcionalmente possível num futuro próximo); a viabilidade (o que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócios sustentável); e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas. (BROWN, 2010, p. 18).

Evidentemente que tais critérios não precisam ser ponderados de forma necessariamente igual. A depender da estratégia organizacional e do nicho ao qual ela pertence, o projeto pode se concentrar mais num determinado critério em detrimento dos outros. O papel do Design Thinker é coloca-los num equilíbrio harmonioso (BROWN, 2010). Para o autor, é fundamental a trabalhar a ideia de mudar o foco do problema para o projeto, afinal, “um projeto de design não é ilimitado e contínuo. Ele tem começo, meio e fim – e são essas restrições que o mantêm com os pés no chão” (BROWN, 2010, p. 21).

Na visão do autor, a definição desses critérios deve acontecer numa etapa chamada por ele de “briefing”.

O ponto de partida clássico de qualquer projeto é o briefing. Quase como uma hipótese científica, o briefing é um conjunto de restrições mentais que proporcionam à equipe de projeto uma referência a partir da qual começar, benchmarks por meio dos quais será possível mensurar o progresso e um conjunto de objetivos a serem atingidos: nível de preços, tecnologia disponível, segmento de mercado e assim por diante [...]. Da mesma forma que uma hipótese é diferente de um algoritmo, um briefing de projeto não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder a uma pergunta antes de ela ser elaborada. Em vez disso, um briefing bem elaborado levará em conta a sorte, a imprevisibilidade e os caprichos do destino, já que esse é o âmbito criativo

no qual surgem as ideias inovadoras. Se você já sabe o que quer, normalmente não faz muito sentido procurar. (BROWN, 2010, p. 22)

Como isso, demonstrou-se alguns aspectos conceituais para a compreensão do Design Thinking. O ponto de partida é existência de um problema complexo, com restrições muito bem definidas, a ser analisado por um conjunto de pessoas de repertório multi e interdisciplinar, com o intuito de produzir uma solução inovadora.

O DT ajuda o desenvolvimento das ideias através de processos formais. A equipe multidisciplinar deve ser composta por pessoas formadas em ciências sociais, humanas e exatas. Os engenheiros são tão importantes quanto os psicólogos, filósofos e escritores. (MANSUR, 2017)

O DT pode ser definido como um processo de pensamento orientado para melhorar a eficácia e aumentar a inovação (CHUA; CHAN; INDRAJIT, 2017). O DT não é uma simples ferramenta, pois considera uma perspectiva humanística no desenvolvimento de ideias e soluções. (MARTINI et al., 2017). Em resumo, o DT é uma visão objetiva da oportunidade ou problema que abraça as novas ideias e a mitigação dos riscos. (MANSUR, 2017).

A seguir, serão apresentados os estados mentais do DT.