ORGANIZACIONAL Acredita-se que a cultura organizacional existe a partir do momento que os membros de uma organização ou de um grupo partilham de experiências e ideais em comum. Schein (2009, p. 11) considera que: Qualquer unidade social que tenha algum tipo de história compartilhada terá desenvolvido uma cultura. E a força dessa cultura depende da extensão de sua existência, da estabilidade dos membros do grupo e da intensidade emocional das experiências históricas compartilhadas. Para Oliveira (1988) entender a cultura de uma organização se faz necessário compreender alguns procedimentos, dentre eles, o ambiente físico considerando a disposição e a dinâmica do espaço (cores das paredes, cartazes, avisos, quadros, arrumação das salas e disposição dos objetos), observar os arredores da empresa, entrada, acessos internos, esses pontos podem ser altamente reveladores. Analisar como a organização trata os estranhos, através do tipo de atendimento prestado e informações fornecidas. Entrevistar pessoas típicas da organização (independente do nível hierárquico) permite conhecer mais sobre a mesma, já que estão presentes a muito tempo e são importantes para a empresa (OLIVEIRA, 1988). Observar como as pessoas utilizam seu tempo, considerando a rotina de trabalho, o ritmo das atividades e a relação interpessoal da equipe. Entender como se dá o processo de recrutamento e seleção, identificando o responsável por tal ação e os meios utilizados, também tomar conhecimento do perfil desejado e adequado aos interesses da organização. Observar como se dá o progresso na organização, levando em conta os funcionários promovidos e critérios dessa seleção, se são baseados nas competências técnicas ou pelas experiências adquiridas na organização. O tempo de permanências na empresa, se a essa dispõe de plano de carreira, se os empregos ofertados são temporários ou se tem o desejo de manter por um longo período de tempo os funcionários na organização. Analisar o conteúdo gerado pela relação entre os funcionários, os principais assuntos de conversas, como se tratam e se há afeição entre eles. Reconhecer que tipo de pessoa costuma ser prestigiada na organização, investigando quem é esse individuo e a justificativa para a importância desse dentro da organização (OLIVEIRA, 1988). Oliveira (1988) considera que esses procedimentos possuem grande abrangência sobre os estudos, mas está aberta a contribuições, inovações e novos enfoques. Para Freitas (1991, p.47): A identificação de uma cultura está diretamente associada ao que o pesquisador considera como cultura, daí a existência de uma variedade de métodos, recomendações e passos que abordam aspectos diferentes. Schein (2009) defende que a cultura é criada e inserida pelos líderes na medida em que a organização se forma e cresce, também pode emergir das interações entre pessoas partindo convívio e experiências partilhadas. É possível identificar e reconhecer a cultura através dos padrões, crenças e valores, objetivos e procedimentos presentes e comumente desenvolvidos na empresa. Schein (2009) apresenta algumas etapas, especificadas na figura 3, inerentes a qualquer organização, desde que esteja em pleno funcionamento. FIGURA 3: Etapas de adaptação externa e de sobrevivência FONTE: Schein, 2009, p. 82. A coerência entre as etapas descritas no quadro 3, se faz necessária para que o grupo obtenha um desempenho eficaz. Se houver conflitos entre os subgrupos haverá, consequentemente, formação de subculturas, podendo esses prejudicar o 1. Missão e estratégias. Obter entendimento compartilhado da missão essencial, da tarefa principal e das funções manifestadas e latentes. 2. Metas. Desenvolver consenso sobre as metas, como derivadas da missão essencial. 3. Meios. Desenvolver consenso sobre os meios a serem usados para atingir as metas, como a estrutura da organização, divisão de trabalho, sistema de remuneração e sistema de autoridade. 4. Mensuração. Desenvolver consenso sobre os critérios a serem usados ao mensurar quão bem o grupo trabalha para atender às suas metas, tal como os sistemas de informação e controle. Essa etapa também envolve o ciclo de obtenção das informações, de consegui-las no local correto da organização e interpretá-las, de modo que a ação corretiva apropriada possa ser adotada. 5. Correção. Desenvolver consenso sobre a terapia apropriada ou as estratégias reparadoras a serem usadas se as metas não forem atingidas. desempenho do grupo. No entanto, se o contexto ambiental estiver em processo de mudança, tais conflitos podem assumir um potencial de adaptação e nova aprendizagem. Assim como, o consenso pode ser mais funcional no crescimento do grupo e disfuncional nos estágios finais da formação da cultura (SCHEIN, 2009). Entender como se forma a cultura de uma empresa não é um processo fácil, tão pouco perceber sua influencia nos resultados da mesma, diversos autores utilizam diferente enfoques de analise para interpretar a cultura organização. Cada empresa elabora suas estratégias de acordo com seus objetivos, Oliveira (1988) se propôs a investigar a cultua a partir das estratégias. Esse estudo está representado na figura 4. FIGURA 4: Compatibilidade entre estratégias e cultura organizacional Fonte: Oliveira, 1988, p. 50. O eixo vertical corresponde a importância das estratégias para empresa, levando em conta procedimentos, operações ou medida, classificando-se em grande, médio e pequena; já o eixo horizontal representa o grau de compatibilidade - também medido em grande, médio e pequena – que é percebido entre a estratégia e a cultura organizacional (OLIVEIRA, 1988). Quando a importância da estratégia é pequena e a compatibilidade com cultura é grande, o risco corrido pela empresa é negligenciável, já que a estratégia Grande (3) Risco Inaceitável Imp o rt â n ci a p a ra a Es tra té g ia (2) Risco administrável Média (1) Risco negligenciável Pequena Grande Média Pequena compõe-se bem com a cultura e não afeta o desenvolvimento dessa na empresa; Em situação oposta, os ricos são demasiadamente altos e considerados inaceitáveis, esse fato sucede-se quando a estratégia depende exclusivamente, para ter sucesso, da medida a ser implementada, esperando-se um alto grau de resistência cultural a essa implantação. Esse choque entre estratégia e cultura é quase inevitável, deve-se tomar providencias que visem minimizar seus impactos (OLIVEIRA, 1988). Em caso da importância da estratégia estar classificada entre média à grande e a compatibilidade da medida da cultura é igualmente classificada (de média à grande), o risco está longe de ser negligenciado e deve ser considerado inaceitável, já que esse pode ser administrado. Onde, cada medida a ser implementada na organização, precisa que os administradores, consultores e envolvidos considerem seus efeitos tanto sobre a estratégia como sobre a cultura da organização, caso contrário, o risco de fracasso existe e pode ser considerados alto, uma vez que as estratégias montadas e colocadas em ação por meios que negligenciam aspectos inerentes a cultura organizacional em que estão inseridas (OLIVEIRA, 1988). A cultura é vista de diferentes maneiras, que “as construções teóricas são resultantes de opções dos pesquisadores, e que essas opções por natureza recortam a realidade e se detêm em pedaços específicos” (FREITAS, 1991, p. 51). Uma vantagem especial da “tipologia de atributos culturais é sua habilidade de empiricamente examinar a extensão na qual os elementos de uma cultura são congruentes” (SANTOS, 2000, p. 56). Algumas tipologias se destacam na literatura, dentre elas a de Charles Handy que desenvolve uma tipologia cultural se detendo aos canais de poder, considerando determinadas estruturas e sistemas; Deal e Kennedy que buscam definir critérios sobre o grau de risco entre as atividades da organização e a velocidade do feedback transmitido pelo ambiente ao qual a organização atua; A abordagem de Sethia e Von Glinow tem o propósito de analisar a administração de recursos humanos e salientar o sistema de recompensas; A investigação de Robert M. Donnelly se firma na ação do planejamento, influenciando a criação de valores e o grau da estabilidade da organização (FREITAS, 1991). A tipologia cultura de Quinn baseia-se na criação do modelo de valores competitivos, o qual percebe a cultura organizacional através dos traços em comum. Hierárquica e de Mercado (SANTOS, 2000; SILVA, 2007). Esse instrumento dispõe de três dimensões, apresentadas na figura 5. Figura 5: Principais Dimensões e valores enfatizados pelo Modelo de Valores Competitivos. Fonte: Santos, 2000, p. 65. A primeira dimensão está pautada no enfoque organizacional, ressaltando, em sentido micro, o bem-estar e o desenvolvimento do individuo na organização, considerando o ambiente interno e externo; a segunda está aliada a estrutura organizacional, evidenciando o controle, a estabilidade, flexibilidade e a mudança; A terceira dimensão baseia-se nos meios e fins organizacionais, revelando o processo de planejamento (meio) e o direcionamento aos resultados e produtividade (fim) (SANTOS, 2000). Essas dimensões são responsáveis pela criação de quatro quadrantes que vão gerar as tipologias culturais de Camaron e Quinn (Como demonstrado na figura 6), as quais servirão de base para esta pesquisa. Coesão, Moral Inovação, Adaptação Participação, Abertura Crescimento, Aquisição de Recursos Produtividade, Resultado Direção, Clareza de Objetivos Controle, Estabilidade Documentação, Administração da Informação FLEXIBILIDADE CONTROLE EXT ERN O IN TE RN O Figura 6: Tipologia Cultura de Cameron e Quinn. Fonte: Silva, 2007, p. 36. O primeiro quadrante é denominado Cultura Clã, ressaltando valores como coesão, moral participação e abertura. Este tipo de cultura caracteriza-se por oferecer um ambiente de trabalho amigável, em que as pessoas possam partilhar experiências pessoais e profissionais. A organização é percebida como uma extensão familiar e baseia-se na lealdade e na tradição. O líder tem o papel de orientar, delegar funções, facilitar a participação, o comprometimento e a lealdade dos colaboradores. A empresa valoriza atividades desenvolvidas em equipe, bem como a participação, consenso, coesão e moral. Os funcionários apresentam um alto nível de comprometimento com a organização e o desenvolvimento dos mesmos resultam em benefícios a longo prazo (CAMERON E QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36). O Segundo quadrante é nominado de Cultura Hierárquica, aborda como valores centrais o controle, estabilidade, documentação e administração da informação. Essa cultura propicia um ambiente de trabalho formal e estruturado, mantendo regras políticas que integram e evidenciam a estabilidade, eficiência e Cultura Clã Cultura Inovativa Cultura Hierárquica Cultura Mercado FLEXIBILIDADE EXTERNO INTERNO CONTROLE previsibilidade. Possui padrões de procedimentos das atividades desenvolvidas pelos funcionários e detém ritmo estável de produção. A liderança marcada pela coordenação e organização (CAMERON E QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36). A Cultura Inovativa está presente no terceiro quadrante, ressalta os valores como inovação, crescimento e aquisição de recursos, esses apontam para a mudança e novos desafios, acreditando que o sucesso está atrelado a criação de produtos e prestação de serviços únicos e originais. O ambiente de trabalho é caracterizado como dinâmico, empreendedor e criativo. A liderança tem postura idealista e está pautada para os riscos. Assumir a liderança de um produto ou serviço é fundamental para essa Cultura. A organização permiti a liberdade e a iniciativa individual. O comprometimento parte da experimentação e inovação, mantendo a coerência na organização (CAMERON; QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36). No quarto quadrante está inserida a Cultura de Mercado, ressalta a produtividade, resultado, direção e clareza dos objetivos. O ambiente externo a organização é visto de maneira negativa, como um adversário, e que o valor determina a escolha dos consumidores. A gestão foca na produtividade, primando o alcance de metas e rendimentos. O objetivo da organização é ocupar um espaço de destaque, melhorar sua posição competitiva, tem finalidade clara e estratégia agressiva, estimulando a produtividade e a rentabilidade na organização (CAMERON E QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36). Essa tipologia cultural de Cameron e Quinn (1996 Apud RAMALHO, 2008) tem o objetivo de analisar a cultura a partir de seis dimensões: Características dominantes; Liderança organizacional; Gerenciamento de empregados; União organizacional; Ênfase estratégica; Critérios de sucesso. Sendo possível analisar os quatro tipos de cultura organizacional dentro das seis dimensões, considerando as características e aspectos intrínsecos de cada cultura. 3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E HOTELARIA Assim como a cultura, o construto de comprometimento organizacional ainda está em desenvolvimento e em processo de investigação. Entender como se dá e os aspectos inerentes ao mesmo tem estimulado o interesse de muitos pesquisadores, os quais elaboram seus estudos baseados em métodos e modelos já utilizados por renomados autores da área. O comprometimento organizacional está atrelado a três elementos básicos que são a participação, o envolvimento e o comprometimento (ROBINNS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Para entendê-lo é necessário considerar aspectos que determinam o comportamento do individuo na organização, bem como a formação e a identificação do seu papel e importância para mesma. Também, perceber a influencia do contexto da organização sobre as pessoas é essencial para que se possa compreender o comprometimento. Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) acreditam na relevância dos gestores e pesquisadores compreenderem a função do conhecimento, pensamentos e processos que os criam e os transformam, inferindo as características e dinâmicas mais apropriadas a organização. Uma vertente que tem sido muito estudada e que está inserida no comprometimento organizacional é o comportamento organizacional, conceituado por Robinns (2009, p. 2) “como o estudo sistemático das ações e das atitudes que as pessoas apresentam dentro da organização”. Hitt, Miller e Collella (2013, p.11) definem o comportamento organizacional como “as ações de indivíduos e grupos em um contexto organizacional”. As principais áreas que contribuem para esse campo de estudo são a psicologia (buscando entender as ações e atitudes individuais) e a sociologia (visa analisa a relação interpessoal). Robinns (2009) apresenta três tipos de comportamento: produtividade, absenteísmo e a rotatividade. A produtividade é uma preocupação comum aos administradores, geram inquietações sobre a quantidade e qualidade gerada pelos colaboradores. O absenteísmo e a rotatividade podem afetar negativamente os resultados da empresa ou organização, uma vez que a ausência do funcionário ao trabalho compromete a produtividade e o rendimento do mesmo. Como também, os altos índices de rotatividade aumentam consequentemente os custos e trazem riscos de contratar pessoas com baixo know how e pouca experiência. Nesse sentido, a administração do comportamento organizacional centra-se em conquistar, desenvolver e aplicar o conhecimento e as competências dos indivíduos (HITT; MILLER; COLLELLA; 2013). Barreto (2011) concluiu que há relação entre as estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas e o desempenho organizacional. Sendo valido investigar o papel dos valores, grau de satisfação e motivação. Naves e Coleta (2003, p. 210) “ressaltam que são inúmeros os alvos de vínculo que o trabalhador tem: a organização, o grupo, o sindicato, os valores, a profissão, o trabalho etc”. Os valores em uma organização caracterizam-se como princípios que agregam e trazem estima aos pensamentos, conhecimentos e preceitos partilhados e entendido pelos indivíduos como elementos comuns. Quanto a satisfação, Robinns (2009, p.24) coloca que “esse termo refere-se a um conjunto de sentimentos que um individuo nutre em relação ao seu trabalho”. Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) acreditam que a satisfação na organização existe quando há altos níveis de contentamento, resultando em menor absenteísmo, melhoria do desempenho e aumento da produtividade (Figura 7). Figura 7: Consequências dos vínculos com o trabalho para a organização Fonte: Zanelli et. al, 2004, p. 302. Os Autores Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) avaliam a satisfação dentro da visão multidimensional, considerando fatores como chefia, colegas de trabalho, salário e oportunidades de promoção. A satisfação está muitas vezes associada a algum estimulo desejado pelo empregado passível de alcançar na empresa ou organização. Outro aspecto que pode influenciar o comportamento dos funcionários é a motivação, os autores Hitt, Miller e Collella (2013, p. 172) definem essa como: Estratégias Organizacionais Indivíduos satisfeitos no trabalho Indivíduos envolvidos com o trabalho Resultados Organizacionais Alta Produtividade Alto Desempenho Baixo absenteísmo Baixa Rotatividade Forças oriundas do interior de uma pessoa e que são responsáveis pelo direcionamento, pela intensidade e pela persistência espontâneas dos esforços dessa pessoa no sentido de alcançar objetivos; essa realização não depende exclusivamente da capacidade do individuo ou de fatores relacionados ao ambiente. A motivação é gerada pelo estimulo incitado pela necessidade de obter algo. Abraham Maslow (1954 apud Robinns, 2009, p. 48-49) elenca cinco necessidades existentes em cada ser humano consideradas a partir de uma hierarquia: Fisiológica: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Sociais: incluem afeição, a sensação de pertencer a um grupo, aceitação e amizade. Estima: inclui fatores internos de estima como respeito próprio, autonomia e realização; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser; inclui crescimento alcance de pleno potencial e autodesenvolvimento. A medida que cada necessidade é atendida, passa-se a buscar satisfazer novas necessidades. A teoria de Maslow acredita que praticamente nenhuma necessidade será satisfeita por completo, pois uma necessidade substancial satisfeita anula a motivação (ROBINNS, 2009). Para Kotler (2006) a motivação é gerada a partir do entendimento das necessidades e desejos de seus membros, permitindo alcançar alto desempenho e bons resultados para organização. Os valores, a satisfação e a motivação contribuem para o envolvimento do individuo na organização. Dentro da óptica psicológica, o significado do trabalho e a adequação de supervisão, contribuem para o processo de envolvimento com o trabalho; Na perspectiva sociológica, o processo de socialização do indivíduo permite internalizar os valores e normas sociais relacionadas ao trabalho, permitindo aceitar as regras vigentes na organização e baseando seu comportamento através delas (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004). De uma maneira geral o envolvimento pode ser entendido como a participação dos funcionários, tendo o objetivo de incitar o comprometimento com o sucesso da organização (ROBINNS, 2009). Assim é possível notar que quanto maior a participação e o envolvimento com organização será mais fácil obter um alto nível de comprometimento. Como já exposto no início desse tópico, ainda não há consenso sobre o conceito do comprometimento organizacional e muitos dos estudos desenvolvidos sobre o tema são com base em enfoques e a natureza dos vínculos (MEDEIROS, 2003; NAVES; COLETA, 2003). Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) acreditam que o comprometimento organizacional atua como um preditor aos comportamentos pertinentes ao contexto organizacional, dentre eles o absenteísmo, rotatividade e desempenho; instiga-se a descobrir um comportamento desejável para organização que revele lealdade e integração aos interesses e desejos dessa. Esses autores entendem o comprometimento como uma interação social na qual há uma obrigação ou promessa quase formal entre as partes. Para Medeiros (2003, p.31) do ponto de vista teórico, é importante: Estabelecer com clareza as dimensões que compõem o construto de comprometimento organizacional, bem como a validação de um instrumento mais adequado para a mensuração do comprometimento, com maior confiabilidade e validade para o contexto cultural brasileiro. Estudar e entender as dimensões e seus enfoques são necessários para compreender a formação do conceito de comprometimento organizacional. As principais dimensões são: afetivo, instrumental e normativa. Onde o conceito e a função do comprometimento vária de acordo com a dimensão. No documento UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE TURISMO CURSO DE TURISMO (páginas 26-36)
