UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE TURISMO CURSO DE TURISMO

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE TURISMO

CURSO DE TURISMO

CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO AQUARIA NATAL HOTEL – RN.

ALINE CUNHA DOS SANTOS

NATAL - RN

2016

CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO AQUARIA NATAL HOTEL – RN.

Monografia apresentada à Coordenação do curso de Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Turismo.

Orientador: Prof. Saulo Gomes Batista, M.Sc.

NATAL - RN

2016

Catalogação da Publicação na Fonte.

UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Santos, Aline Cunha dos.

Cultura e comprometimento organizacional: um estudo no Aquaria Natal Hotel – RN / Aline Cunha dos Santos. - Natal, RN, 2016.

75f.

Orientador: Prof. Me. Saulo Gomes Batista.

Monografia (Graduação em Turismo) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Turismo.

1. Cultura Organizacional - Monografia. 2. Comprometimento organizacional - Monografia. 3. Hotelaria - Monografia. I. Batista, Saulo Gomes. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/BS/CCSA CDU 658.3:338.488.2

CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO AQUARIA NATAL HOTEL – RN.

Monografia apresentada à Coordenação do curso de Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Turismo.

Natal/RN, 10 de junho de 2016.

___________________________________________________________________

Prof. M.Sc. Saulo Gomes Batista – UFRN.

Orientador – Presidente da Banca Examinadora

___________________________________________________________________

Profª M.Sc. Cristiane Soares Cardoso Dantas Gomes – UFRN Membro da Banca Examinadora

___________________________________________________________________

Prof. M.Sc. Marcelo Chiarelli Milito - UFRN

Membro da banca Examinadora

Aos meus pais, Moacir e Anunciação, por

sempre me permitir sonhar, mesmo sabendo

que não é fácil realiza-los, mas sempre ajudam

e contribuem, sem medir esforços, para que eu

os alcance.

Agradecer é fundamental, pois exprime o reconhecimento, importância e essência que algumas pessoas representam em nossas vidas.

Ao ser mais sublime e incomparável, o Senhor Deus, por ter me concedido a dádiva da vida e me amparado quando minhas forças já não mais me sustentavam.

A Virgem Maria, por interceder e cuidar de mim, com carinho e proteção que só são encontrados no colo de uma mãe admirável.

Aos meus pais, Moacir e Anunciação, pelo imenso amor, carinho e dedicação incessante e por terem suportado os estresses e dramas, ao longo da realização deste trabalho, sempre transmitindo muita paciência, incentivo e emanado a certeza de que daria tudo certo.

Ao meu irmão, Marcílio, pelo carinho e apoio.

Aos meus padrinhos e segundos pais, José e Leônia, minha eterna gratidão por serem sempre carinhosos e amorosos comigo, além de estarem sempre presente nos momentos mais importante da minha vida, transmitindo apoio e torcendo pelas minhas conquistas. Agradeço também a todos os meus familiares que me incentivaram e que me ofereceram palavras de força e coragem.

Aos meus colegas de turma, em especial o meu quarteto mais que fantástico, meus quatro grandes companheiros de jornada acadêmica, Lenaide Silva que me dedica uma amizade de longa data, exercendo o papel de irmã que tanto desejei, a Amanda Batista, amiga mais sensível e que sempre esteve disposta a me ouvir, ao querido Augusto Romeu de humor e paciência incomparáveis, as tardes na Universidade não seriam as mesma sem sua presença inestimável, e a mais doce e meiga, Maria Carolina Nascimento, por ser sempre fonte de carinho e ternura. Sou eternamente grata por terem me dado um pouquinho de suas essências, vocês são amigos preciosos e importantes para mim.

Ao meu querido orientador, Saulo Gomes, por ter exercido múltiplos papeis ao longo da construção deste trabalho, às vezes psicólogo, crítico, professor, amigo, mas sempre companheiro, não me restou dúvida de que sempre esteve comigo, sou muito grata por ter sido sempre acessível comigo, se pudesse defini-lo por qualidade com certeza seria humildade.

Aos docentes do Curso de Graduação em Turismo, por terem partilhados

seus conhecimentos para enriquecimento da minha formação profissional. Em

ajuda e por ter contribuído com a realização deste estudo.

Aos professores da banca examinadora, Cristiane Soares e Marcelo Chiarelli, por terem aceito o convite e por suas contribuições.

A Coordenação do Curso de Turismo, em especial a Secretária Juliana Carvalho por ter sido sempre atenciosa e se empenhado em resolver com muita presteza o que lhe fora solicitado.

A Universidade Federal do Rio Grande do Norte por me propiciar um amplo e agradável ambiente de estudo e por ter me permitido várias oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

Ao Hotel aquária, ao gerente geral, Karlo Schneirder, a psicóloga Débora Eitler, por terem me acolhido, permitindo adquirir experiências e conhecimentos relevantes para minha carreira profissional ao longo do estágio e por terem facilitado a realização desta pesquisa. E aos cinquenta e dois colaboradores que se dispuseram a participar do estudo, sem os quais seria impossível a concretização desta monografia.

A equipe da Galeria de Arte e a artista plástica Ana Selma, pela oportunidade de estágio, pelos valores e lições que aprendi, os quais me permitiram obter maior sensibilidade e um novo olhar sobre os impactos da vida.

E todos que acreditaram na minha capacidade e contribuíram direta ou

indiretamente para realização desta monografia.

“Sou o que quero ser, porque possuo apenas uma vida e nela só tenho uma chance de fazer o que quero. Tenho felicidade o bastante para fazê-la doce, dificuldades para fazê-la forte, tristeza para fazê-la humana e esperança suficiente para fazê-la feliz.

As pessoas mais felizes não tem as melhores

coisas, elas sabem fazer o melhor das

oportunidades que aparecem em seus

caminhos” (Clarice Lispector).

RESUMO

Este estudo tem a finalidade de analisar a cultura e o comprometimento organizacional do Aquaria Natal Hotel, localizado na cidade de Natal/RN. Para melhor atender ao objetivo do estudo buscou-se identificar a cultura organizacional e listar os níveis de comprometimento organizacional, além de caracterizar a cultura e o comprometimento organizacional do Hotel. O estudo caracteriza-se como descritivo com abordagem quantitativa. Utilizou-se, para identificar a cultura organizacional o modelo de Valores Competitivos de Cameron e Quinn. Já para medir os níveis de comprometimento organizacional, foi usado o modelo desenvolvido por Medeiros (2003), com trinta indicadores que fazem referencia aos quatro enfoques do comprometimento organizacioanl. Os resultados apontaram que houve predominância das tipologias culturais Clã e Inovativa, na atual situação percebida pelos funcionários do Hotel Aquária, como também o desejo de manter ambas tipologias culturais de maneira mais intensificada, na situação julgada como ideal. Os níveis de comprometimento organizacional estão atrelados a dimensão normativa, seguido das dimensões Afetiva e Afiliativa, o que implica que essas dimensões tem influencias consideráveis sobre o comprometimento dos colaboradores do hotel. O enfoque Instrumental o obteve menor média, não possuindo influencia sobre o comprometimento dos funcionários. Foi possível concluir que a cultura e o comprometimento organizacional ocorrem parcialmente incoerente, pois os valores e crenças são divergentes dos principais estímulos de vínculo com o Hotel Aquaria.

Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comprometimento Organizacional.

Hotelaria.

ABSTRACT

This study aims to analyze the culture and organizational commitment of Aquaria Natal Hotel, located in Natal / RN. To better serve the objective of the study sought to identify the organizational culture and list the organizational commitment levels, as well as characterize the culture and organizational commitment of the Hotel. The study is characterized as descriptive with quantitative approach. It was used to identify competitive values the organizational culture model of Cameron and Quinn.

As for measuring the organizational commitment levels, it used the model developed by Medeiros (2003), thirty indicators that make reference to the four approaches of organizacioanl commitment. The results showed that there was a predominance of cultural typologies Clan and Innovative in the current situation perceived by the staff of Hotel Aquarian, as well as the desire to keep both types of cultural intensified way in the situation judged to be ideal. The organizational commitment levels are linked to normative dimension, followed by Affective and affiliative dimensions, which implies that these dimensions have considerable influence on the commitment of the hotel employees. The Instrumental approach the obtained lower average, having no influence on employee engagement. It was concluded that the culture and organizational commitment partially incoherent occur because the values and beliefs are different from the main link stimulus with the Hotel Aquaria.

keywords: Organizational Culture. Organizational Commitment. Hotel

A&B Alimentos e Bebidas PIB Produto Interno Bruto

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística RH Recursos Humanos

SETUR Secretária de Estado do Turismo do RN UH Unidade Habitacional

ASG Auxiliar de Serviços Gerais

CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidente

FIGURA 1: Cronologia das Principais Publicações e Eventos sobre a Cultura

organizacional... 17 FIGURA 2: Níveis de Cultura... 23 FIGURA 3: Etapas de adaptação externa e de sobrevivência... 25 FIGURA 4: Compatibilidade entre estratégias e cultura

organizacional... 26 FIGURA 5: Principais Dimensões e valores enfatizados pelo Modelo de Valores Competitivos... 28 FIGURA 6: Tipologia Cultura de Cameron e Quinn... 29 FIGURA 7: Consequências dos vínculos com o trabalho para a

organização... 32 FIGURA 8: As três dimensões do comprometimento organizacional...

35

TABELA 1: Características pessoais dos colaboradores do Aquaria Natal Hotel... 49 TABELA 2: Setor de atuação e função exercida pelos colaboradores no Aquaria Natal Hotel... 50 TABELA 3: Participação dos colaboradores em treinamento no Aquaria

Natal Hotel... 52

TABELA 4: Tempo de Atuação em Hotelaria e no Aquaria Natal

Hotel... 52

TABELA 5: Melhor setor para atuar no Aquaria Natal Hotel... 53

TABELA 6: Valor médio dos tipos de cultura organizacional do Aquaria

Natal Hotel nas seis dimensões culturais... 55

TABELA 7: Valor médio geral dos tipos de cultura organizacional do

Aquaria Natal Hotel... 57

TABELA 8: Nível de comprometimento organizacional dos colaboradores

do Aquaria Natal Hotel... 58

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E FORMAÇÃO DO PROBLEMA ...13

1.2 JUSTIFICATIVA ...15

1.3 OBJETIVOS ...16

1.3.1 Objetivo Geral ...16

1.3.2 Objetivos Específicos ...16

2 CULTURA ORGANIZACIONAL E HOTELARIA ...17

2.1 CONCEITOS E ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...20

2.2 FORMAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO E TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL...24

3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E HOTELARIA ...31

3.1 NÍVEIS E DIMENSÕES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ...34

3.2 TURISMO E GESTÃO HOTELEIRA ...38

4 MÉTODO ...42

4.1 DESENHO DA PESQUISA ...42

4.2 SUJEITOS DA PESQUISA ...43

4.3 ABORDAGEM DA COLETA DE DADOS ...44

5 RESUTADOS E DISCURSÕES ...47

5.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA AQUARIA NATAL HOTEL ...47

5.2 RESULTADOS DA PESQUISA ...48

5.3 DESCRIÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...54

5.4 DESCRIÇÃO DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL ...58

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...61

REFERÊNCIAS ...64

APÊNDICE...68

ANEXO ...70

1 INTRODUÇÃO

Esta tem a finalidade de apresentar a contextualização do tema, bem como expor o problema e a justificava a respeito do estudo. Na sequencia, aborda-se os objetivos – geral e específicos – que norteiam a pesquisa.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E FORMAÇÃO DO PROBLEMA

O Turismo em quanto atividade econômica vem mostrando grande evolução e crescimento em todo o mundo. A tecnologia é um influenciador direto, já que a mesma facilita inúmeros procedimentos (Como emissão de passagens aéreas, reserva em meios de Hospedagens, contratação de passeios e demais serviços) de acesso ao destino desejado. É uma atividade em ascensão e que está ganhando importância no desenvolvimento socioeconômico.

No Brasil, segundo o Ministério de Turismo o setor contribui com 9,2% do PIB no país, o que equivale a R$443,7 bilhões e coloca o país na sexta posição mundial (Dados do Conselho Mundial de Viagens e Turismo, 2014). Alguns Estados têm como principal fonte econômica o turismo, como é o caso do Rio Grande do Norte, que chegou a dividir o mesmo em polos - Agreste-Trairí, Costa Branca, Costa das Dunas, Serrano e Seridó – para melhor ofertar seus produtos, onde cada um corresponde a uma segmentação turística diferente. Sua capital, Natal, está inserida no Pólo Costa das Dunas e é um dos destinos mais procurados da Região Nordeste do país, segundo a SETUR.

A estrutura turística (como meios de hospedagens, setor de A&B, Agencias e demais equipamentos turísticos) vem apresentando crescimento considerável nos últimos anos. A Secretária Estadual de Turismo do Rio Grande do Norte (2012) afirma que o estado possui mais de 250 hotéis, com 40 mil leitos (sendo 28 mil em Natal, segundo o IBGE), recebendo 2.449.726 brasileiros e 168.622 estrangeiros.

Atuando mais fortemente com o turismo de sol e mar, o destino Natal possui inúmeros outros destinos no país como concorrentes diretos.

A cidade Natal dispõe de diversos meios de hospedagem, desde hotéis de

luxo a estabelecimentos mais populares como albergues, por exemplo, cada um

com estratégias diferentes. Nesse sentido, a presente pesquisa tem a finalidade de

analisar a cultura e o comprometimento organizacional no hotel Aquaria em

Natal/RN, através das suas estratégias de gestão, da filosofia vigente na organização e a percepção dos colaboradores.

Antes de surgir o Aquária Natal Hotel, entre 2005 e 2006, o projeto era de construir um flat, com o objetivo de vender os apartamentos para os espanhóis que viriam passar férias em Natal, no entanto, a crise econômica na Europa em 2006 deu outro rumo ao projeto, foi vendido a um grupo familiar norueguês, ao qual pertence até o presente momento. O hotel ficou semi pronto em 2011 e passou a funcionar atuando no mercado natalense desde então. É uma empresa de médio porte, oferece 95 unidades habitacionais e emprega 72 funcionários fixos.

O hotel em sua essência oferece serviços dos quais a qualidade está atrelada ao desempenho de seus funcionários, já que a produção e o consumo dos mesmos são instantâneos. Além de lidar com a sazonalidade, que é um fenômeno inerente a qualquer atividade turística, sendo necessário traçar meios de minimizar seus impactos.

Dentro desta perspectiva, acredita-se que a cultura organizacional pode auxiliar na elaboração de estratégias bem como o alinhamento com os objetivos, prestação de serviço e comportamento dos funcionários. Apesar de ser uma área de estudo relativamente nova (com maior ênfase a partir da década de 1980), vários estudos vem sendo desenvolvidos sobre a temática trazendo contribuições relevantes.

No campo do comprometimento organizacional, acredita-se que quanto maior o nível de comprometimento do funcionário e seu apreço pela organização é mais fácil alcançar metas traçadas, já que a organização e os colaboradores lutam por um mesmo objetivo.

Vale ressaltar alguns estudos desenvolvidos na área, os quais serviram de base para esse trabalho, autores que abordam a relação entre cultura e comprometimento organizacional, entre eles: Medeiros (2003), Naves e Coleta (2003), Medeiros (2006) e Silva (2010). Os mesmos fizeram resgate do contexto empírico e trazem criticas e resultados relevantes sobre o tema.

Diante de tudo o que foi explicitado, esta pesquisa tem o propósito de

responder a seguinte questão problema: Como ocorre a Cultura e o

Comprometimento Organizacional no Aquaria Natal Hotel?

1.2 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema se deu em virtude da proeminência da concorrência existente no setor de hospedagem de Natal/RN, focando na gestão como um diferencial. Considera-se o setor hoteleiro de Natal um dos melhores do país e diante de um produto cada vez mais comum, sol mar, aposta-se nos meios de hospedagens como diferenciais e até influenciadores diretos na escolha de um destino.

Outro aspecto relevante são os serviços prestados, já que a hotelaria possui produtos tangíveis (no que se refere a acomodações, limpeza, comida e outros) e intangíveis, referente ao serviço de atendimento, onde esses produtos se destacam como pontuais e primordiais na imagem e desenvolvimento destes estabelecimentos.

Dentro da perspectiva dos serviços é indispensável a presença de profissionais capacitados e dedicados, em que se percebe que neste setor há uma rotatividade expressiva de profissionais em curto prazo de tempo, influenciado por vários motivos, dentre eles a sazonalidade é o de maior destaque, em períodos que a diminuição do fluxo de hóspedes, há consequentemente diminuição no quadro de funcionários do Hotel.

O Aquaria Natal Hotel é uma empresa de médio porte e que está no mercado desde 2011, apesar de pouco tempo de atuação a mesma já ocupa um espaço de destaque no mercado local e possui publico fiel. A própria estrutura de um flat já é um diferencial, os apartamentos são maiores e comportam um numero maior de pessoas, tendo assim como publico principal famílias.

Conhecer mais a organização e seus colaboradores facilita o entendimento de qual espaço a mesma ocupa no mercado, aonde se quer chegar e quais metas devem ser traçadas para alcançar o que se almeja. Busca-se uma nova perspectiva de gestão, focada não mais em comando, mas trazendo consigo características inerentes a esse novo profissional, onde se destacam a capacidade de planejar, liderar, entre outras, em que essas devem estar alinhadas a filosofia e objetivos da organização.

Analisar a cultura e o comprometimento de uma organização se faz

necessário, ambos podem trazer impactos positivos como facilitar o gerenciamento,

integração da equipe, menor rotatividade dos funcionários e auxiliar no desenvolvimento da mesma.

Está pesquisa tem o propósito de investigar como se dá a cultura e o comprometimento organizacional no Aquaria Natal Hotel, objetivando não somente identificar o tipo de cultura, mas avaliar qual se adéqua melhor as estratégias do Hotel. Da mesma forma o comprometimento organizacional, pretende-se apresentar o nível de comprometimento dos colaboradores e também as características que podem influenciar tal comprometimento organizacional, bem como avaliar se há coerência entre a cultura e o comprometimento organizacional.

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a cultura e o comprometimento organizacional no Aquaria Natal Hotel.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Identificar a Cultura Organizacional do Hotel;

b) Listar os níveis de Comprometimento organizacional;

c) Caracterizar a Cultura e o Comprometimento organizacional;

2 CULTURA ORGANIZACIONAL E HOTELARIA

Cada época é marcada por enfatizar determinado campo de estudo, desde os anos 50 é possível notar estudos com ênfase em Administração por objetivos, nos anos 60 o foco era estrutura organizacional, década de 70 a questão da estratégia.

Mas é na década de 80 que é possível perceber um discurso mais forte sobre Cultura Organizacional fomentado pelas Teorias das Organizações (FREITAS,1991).

Para melhor exemplificar, a figura 1 apresenta de forma cronológica os principais eventos e produções acadêmicas sobre a Cultura Organizacional até a década de 80:

FIGURA 1: Cronologia das Principais Publicações e Evento sobre Cultura Organizacional Local de Referencia: Estados Unidos

Ano(s) Autor(es) Evento/Publicação 1913 J.C.Penny Co. Formula seu credo

1914/45 Thomas Watson Formala, testa e faz funcionar as crenças e valores da IMB 1940 Johnson & Johnson Fomala o "Nosso Credo"

1951 Elliot Jaques Livro: The Changing culture of a factore (Inglaterra)

1963 Thomas Watson Jr. Livro: A Business and its Beliefs The Ideas That Helped Built IBM

1972 Roger Harrison Artigo: "Understanding Your Organization's Chareter"

Burt Clark Artigo: "The Organization Saga In Higher Education"

1976 Charles Handy Livro: Understanding Organization (Inglaterra)

1979 Andrew Pettigrew Artigo: "On Studying Organizational Culture"

Max Pagés et alii "L 'Emprise de L 'Organization"

(França)

1980 Business Week "Corporate Culture - The Hard-To-Change Values That Spell Sucess or Failure"

1981 Pascale & Athos Livro: The Art of Japanese Management

William Ouchi Livro: Theory Z (How American Business Can Meet The Japanese Challenge)

1982 Deal & Kennedy Livro: Corporate Culture The Rites and Rituals of Corporate Life

Peters & Waternam Livro: In Search of Excellence Myron Magnet

(Fortune) Artigo: "Corporate Culture - Managing by Mystique at TANDEM"

1983

Administrative

Science Edição Especial, Vol. 28:3

Ano(s) Autor(es) Evento/Publicação Quarterly

Organizational Edição Especial, Vol. 12 Dynamics

Rosabeth Kanter Livro: The Change Masters Bro Uttal Artigo: "The Corporate Vultures"

(Fortune)

Edgard Schein Artigo: "The Role of The founder in Creating Organizational Culture"

Academy of Encontro Anual Simpósio sobre: "Many In One:

Management Organizations as Multi-Culltural Entities"

1984 Universidade de Programa sobre cultura, da qual resulta o livro Gaining

Pittsburg Control os The Corporate Culture, Organizado por Kilmann et alii Universidade "Conference on Organizational Culture and The Meaning British Columbia of Life in the Workplace", resultando no livro Organizational (Canadá) Culture, organizado por Frost et alii.

Business Week Artigo: "Changing a Corporate Culture - Can Johnson Go From Band-Aid To High Tech?"

Edgard Schein Artigo: "Coming to a New Awareness of Organizational Culture"

1985 Geert Hofstede Livro: Culture's Consequence 1986 Rodgers & Shook Livro: The IBM Way

Business Week Artigo: "Mc World? McDonald's Can Make a Big Mac Anywhere.

But Duplicating Its Culture Abroad Won't Be So Easy".

1987 Charles Handy Livro: Deuses da Administração (Inglaterra)

Jesse Kornbluth Livro: E o Outro Vacilou (PEPSI)

1988 John Love Livro: A verdadeira História de Sucesso da McDonald's Fonte: Freitas, 1991, p. XXI-XXII.

Embora haja registro sobre o tema antes dos anos 80, o mesmo era abordado de forma secundária e subjetiva, dando destaque apenas ao livro da IBM de 1963, onde o tema é tratado de maneira central, e a publicação de Eliott em 1951 que também salienta o assunto e merece igual reconhecimento, embora poucos estudiosos façam menção a este trabalho. Mas é a partir de 1980 que o tema se massifica e passa a ser visto com maior relevância pelos pesquisadores. Acredita-se que tal interesse se deu pelo declínio da produtividade norte-americana e o ganho de competitividade dos Japoneses. Em que, o milagre japonês inspirou vários livros e muitas organizações (FREITAS, 1991).

Especificamente no Brasil, Motta e Caldas (1997) apontam o aumento

significativo de estudos voltados a Cultura Organizacional no país desde o fim da

década de 80, entretanto poucos se atem a investigar a cultura de empresas

brasileiras partindo de suas raízes (Considerando formação, evolução e traços da

cultura brasileira). Ambos autores sugerem que para melhor compreensão da Cultura Organizacional seria ideal alinhar os estudos a cultura brasileira.

A cultura parte de um conceito antropológico e sociológico que cabe diversas definições. Motta e Caldas (1997, p. 16) trazem dois conceitos de cultura:

Para alguns, a cultura é a forma pela qual uma comunidade satisfaz a suas necessidades materiais e psicossociais. Implícito nessa ideia está a noção de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento. Para Outros, cultura é a adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente.

Essa também pode ser entendida a partir do inconsciente humano, onde ambientes internos e externos podem influenciar os traços presentes no inconsciente. Outra concepção de cultura baseia-se nas diversas formas de percepção que caracterizam diferentes comunidades – em que esta considera determinadas circunstancias, origens e transformações e simbolismos. A cultura brasileira está pautada em três matrizes: a indígena, a portuguesa e a África negra.

A mistura dessas três deu origem a várias subcultura no país (MOTTA; CALDAS, 1997).

É possível perceber que a cultura de uma organização é diferente da cultura de um povo, mas é inegável a influencia da cultura nacional. Motta e Caldas (1997, p. 19) resumem esta relação:

Os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os valores, bem como os artefatos que caracterizam de uma empresa, trazem sempre, de alguma forma, a marca de seus correspondentes na cultura nacional. Não há como, portanto, estudar a cultura das empresas que operam em uma sociedade, sem estudar a cultura – ou as culturas – dessa sociedade.

As autoras Fleury e Fischer (2013) também acreditam que investigar a origem

das organizações e o contexto político e econômico de sua criação torna mais fácil a

compreensão da finalidade da empresa, bem como a natureza, suas metas e

objetivos. O processo de integralização de novos membros também é muito

importante pela propagação dos valores que regem a organização, onde o setor e as

políticas de recursos humanos tem papel relevante nesse processo de construção

de identidade.

2.1 CONCEITOS E ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

O tema Cultura Organizacional é relativamente novo, estudado apenas a algumas décadas como exposto no tópico anterior. Os diversos trabalhos sobre tal tema apresentam inúmeras definições, não havendo ainda um consenso.

Schein (2009) afirma que a cultura organizacional existe, mas quando se tenta definir, há ideias completamente diferentes do que ela é. Santos (2000) diz que vários campos (como a psicologia, a antropologia e a sociologia) do conhecimento cientifico tem trazido contribuições para estudos sobre a temática, mas apesar dos esforços ainda há controvérsias entre os teóricos.

Tavares (1991, p. 58) pensa a cultura organizacional a partir do amplo conceito de cultura:

Em primeiro lugar, é preciso entender que a transformação de uma organização em uma cultura é processual. Uma empresa ou uma organização, não nasce sendo uma cultura, ela se transforma ao longo do tempo numa cultura, da mesma forma que nossa história evolutiva nos cunhou como espécie biológica culturalmente adaptativa.

Naves; Coleta (2003, p. 207) entende que:

(...) a cultura organizacional representa uma energia social que instiga os membros a agir, fornecendo significado e direção, e também um mecanismo de controle, aprovando informalmente ou proibindo comportamentos.

Elementos como ritos, mitos, valores, crenças, pressupostos, normas, regras, símbolos e emoções são alguns dos componentes integrantes deste construto.

Onde a formação dessa cultura na organização compõe-se e vai depender de alguns elementos que vão nortear o comportamento da empresa perante o mercado e aos colaboradores, em que a filosofia empresarial (Missão, visão e valores) será sua guia na gestão e tomada de decisão. A cultura organizacional assume muitas vezes a identidade da organização, onde os ritos, atividades e posicionamento vão estar direcionados a ela.

Para Santos (2000, p.38) a cultura organizacional pode ser definida como:

Os valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização,

a qual funciona como um mecanismo de controle organizacional,

informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e que dá

significado, direção e mobilização para os membros da organização.

Fleury (2013, p.22) conceitua a cultura organizacional como:

O conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.

Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 501) definem a cultura organizacional como um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das demais. Tavares (1991, p.59) também acredita que:

Uma cultura estabelece uma identidade, uma marca reconhecível, pelos de dentro e pelos de fora, através da exteriorização em formas variadas, de uma visão de mundo, de um modo próprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge, via uma estrutura interna de poder, da configuração especial criada internamente, para responder às solicitações e peculiaridades apreendidas, reconhecidas no meio externo, pelas pessoas nas posições dirigentes.

Enquanto conceito descritivo, “refere-se à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 501).

Essa cultura organizacional se apresenta como uma percepção comum, atitudes e visões semelhantes dos membros da organização. Esperando-se, que cada sujeito, mesmo com históricos e níveis diferentes dentro de uma organização, entendam a cultura organizacional em termos similares. “Isso não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro de uma organização. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversas subculturas” (ROBBINS;

JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 502). Para melhor compreender a cultura dominante, a subcultura e os valores essenciais, foi elaborado o quadro 1:

Quadro 1 – Conceito de cultura dominante, subcultura e valores essenciais.

Cultura Dominante Subcultura Valores Essenciais Cultura que expressa os

valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da

organização.

Culturas dentro da organização que expressam valores compartilhados por

alguns grupos.

Valores básicos ou dominantes compartilhados por toda

a organização.

Fonte: Adaptado a partir de Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 503).

Quanto à função da cultura organizacional, Robbins; Judge; Sobral (2010, p.

504) destacam que:

A cultura desempenha diversas funções em uma organização. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja: ela cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um sentido de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social.

Nesse sentido, a cultura atua como um mecanismo que visa manter a organização coesa, orientando os colaboradores no que devem fazer ou falar. A cultura serve como um sinalizador que guia o comportamento e a atitude dos funcionários, dando sentido e significado as ações da organização.

Outro aspecto relevante sobre a cultura é a criação do clima organizacional, que Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 505) definem como “as percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho”. O clima organizacional é importante pois ele reflete o desempenho da organização, se o sentimento geral na organização vai bem as ações fluíram bem. Santos (2000, p. 42) destaca que “o clima tem uma natureza transitória, podendo aceitar intervenções de curto prazo; a cultura envolve mudanças mais profundas e normalmente de longo prazo”.

O debate sobre cultura organizacional conta com várias linhas técnicas que abordam o tema, mas há necessidade de elaborar uma proposta conceitual a partir da concepção de Schein (Fleury, 2013). Para tal autor, a cultura de um grupo pode ser definida como um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna (Shein, 2009, p. 16). Esse conceito é considerado um dos mais completos, já que agrupa diversas definições, além de servir de base para que os autores contemporâneos elaborem seus próprios conceitos (Silva, 2007).

Schein (2009) mostra que a cultura pode ser analisada em vários níveis, os

principais são apresentados na figura 2.

FIGURA 2: Níveis de Cultura

Fonte: Schein, 2009, p. 24.

Os artefatos incluem os fenômenos que se podem ver, ouvir e sentir ao encontrar um novo grupo, como a arquitetura, o ambiente físico, a linguagem, tecnologias, produtos, maneira de vestir e comunicar, manifestações emocionais, mitos e histórias partilhadas sobre a organização, rituais, cerimônias, valores, dentre outros. Considera-se o clima de um grupo o artefato mais profundo, sendo o comportamento visível de seus membros. O que se destaca nesse nível de cultura é sua facilidade de observação, no entanto, há dificuldade de interpretação. Apesar de poder descrever o que vê e sente, não é possível reconstruir significado a partir disso (SCHEIN, 2009).

As crenças e os valores se originam a partir de alguém que da sentindo novo a algo ou a alguma situação adversa. Schein (2009) explica que quando um grupo enfrenta um problema e a gerente apresenta uma solução e esta funciona, o grupo passa a ter a percepção de sucesso, transformando essa em valor e crença compartilhada e, consequentemente, uma suposição compartilhada. As crenças e os valores assumidos devem estar coerentes com as suposições básicas, pois a transformação desses valores em filosofia da organização pode facilitar a união do grupo, servindo como base para a identidade e missão central.

As suposições básicas, Schein (2009) estabelece que quando a solução de um problema funciona diversas vezes, passa-se a aceitar essa como verdadeira, existe o desejo de assumi-la como verdadeira, resultando na implementação de crenças e valores, gerando conceito. Apesar dos membros de um grupo possuir

Artefatos

Crenças e valores expostos

Suposições Básicas

Estrutura e processos organizacionais visíveis (difíceis de decifrar)

Estratégias, metas, filosofias (Justificativas Expostas)

Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos inconscientes, assumidos como verdadeiros...

(fonte Ultima de valores e ação)

aprendizado cultural de experiências anteriores, ao partilhar a mesma história, desenvolverá suposições modificadas ou novas experiências que vão integrar e dar a sensação de conforto e aceitação ao novo grupo. Essas suposições que compõem e dão origem a cultura organizacional.

2.2 FORMAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO E TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Acredita-se que a cultura organizacional existe a partir do momento que os membros de uma organização ou de um grupo partilham de experiências e ideais em comum. Schein (2009, p. 11) considera que:

Qualquer unidade social que tenha algum tipo de história compartilhada terá desenvolvido uma cultura. E a força dessa cultura depende da extensão de sua existência, da estabilidade dos membros do grupo e da intensidade emocional das experiências históricas compartilhadas.

Para Oliveira (1988) entender a cultura de uma organização se faz necessário compreender alguns procedimentos, dentre eles, o ambiente físico considerando a disposição e a dinâmica do espaço (cores das paredes, cartazes, avisos, quadros, arrumação das salas e disposição dos objetos), observar os arredores da empresa, entrada, acessos internos, esses pontos podem ser altamente reveladores. Analisar como a organização trata os estranhos, através do tipo de atendimento prestado e informações fornecidas.

Entrevistar pessoas típicas da organização (independente do nível hierárquico) permite conhecer mais sobre a mesma, já que estão presentes a muito tempo e são importantes para a empresa (OLIVEIRA, 1988). Observar como as pessoas utilizam seu tempo, considerando a rotina de trabalho, o ritmo das atividades e a relação interpessoal da equipe. Entender como se dá o processo de recrutamento e seleção, identificando o responsável por tal ação e os meios utilizados, também tomar conhecimento do perfil desejado e adequado aos interesses da organização.

Observar como se dá o progresso na organização, levando em conta os

funcionários promovidos e critérios dessa seleção, se são baseados nas

competências técnicas ou pelas experiências adquiridas na organização. O tempo

de permanências na empresa, se a essa dispõe de plano de carreira, se os

empregos ofertados são temporários ou se tem o desejo de manter por um longo

período de tempo os funcionários na organização. Analisar o conteúdo gerado pela relação entre os funcionários, os principais assuntos de conversas, como se tratam e se há afeição entre eles. Reconhecer que tipo de pessoa costuma ser prestigiada na organização, investigando quem é esse individuo e a justificativa para a importância desse dentro da organização (OLIVEIRA, 1988).

Oliveira (1988) considera que esses procedimentos possuem grande abrangência sobre os estudos, mas está aberta a contribuições, inovações e novos enfoques. Para Freitas (1991, p.47):

A identificação de uma cultura está diretamente associada ao que o pesquisador considera como cultura, daí a existência de uma variedade de métodos, recomendações e passos que abordam aspectos diferentes.

Schein (2009) defende que a cultura é criada e inserida pelos líderes na medida em que a organização se forma e cresce, também pode emergir das interações entre pessoas partindo convívio e experiências partilhadas. É possível identificar e reconhecer a cultura através dos padrões, crenças e valores, objetivos e procedimentos presentes e comumente desenvolvidos na empresa. Schein (2009) apresenta algumas etapas, especificadas na figura 3, inerentes a qualquer organização, desde que esteja em pleno funcionamento.

FIGURA 3: Etapas de adaptação externa e de sobrevivência

FONTE: Schein, 2009, p. 82.

A coerência entre as etapas descritas no quadro 3, se faz necessária para que o grupo obtenha um desempenho eficaz. Se houver conflitos entre os subgrupos haverá, consequentemente, formação de subculturas, podendo esses prejudicar o

1. Missão e estratégias. Obter entendimento compartilhado da missão essencial, da tarefa principal e das funções manifestadas e latentes.

2. Metas. Desenvolver consenso sobre as metas, como derivadas da missão essencial.

3. Meios. Desenvolver consenso sobre os meios a serem usados para atingir as metas, como a estrutura da organização, divisão de trabalho, sistema de remuneração e sistema de autoridade.

4. Mensuração. Desenvolver consenso sobre os critérios a serem usados ao mensurar quão bem o grupo trabalha para atender às suas metas, tal como os sistemas de informação e controle.

Essa etapa também envolve o ciclo de obtenção das informações, de consegui-las no local correto da organização e interpretá-las, de modo que a ação corretiva apropriada possa ser adotada.

5. Correção. Desenvolver consenso sobre a terapia apropriada ou as estratégias reparadoras a

serem usadas se as metas não forem atingidas.

desempenho do grupo. No entanto, se o contexto ambiental estiver em processo de mudança, tais conflitos podem assumir um potencial de adaptação e nova aprendizagem. Assim como, o consenso pode ser mais funcional no crescimento do grupo e disfuncional nos estágios finais da formação da cultura (SCHEIN, 2009).

Entender como se forma a cultura de uma empresa não é um processo fácil, tão pouco perceber sua influencia nos resultados da mesma, diversos autores utilizam diferente enfoques de analise para interpretar a cultura organização. Cada empresa elabora suas estratégias de acordo com seus objetivos, Oliveira (1988) se propôs a investigar a cultua a partir das estratégias. Esse estudo está representado na figura 4.

FIGURA 4: Compatibilidade entre estratégias e cultura organizacional

Fonte: Oliveira, 1988, p. 50.

O eixo vertical corresponde a importância das estratégias para empresa, levando em conta procedimentos, operações ou medida, classificando-se em grande, médio e pequena; já o eixo horizontal representa o grau de compatibilidade - também medido em grande, médio e pequena – que é percebido entre a estratégia e a cultura organizacional (OLIVEIRA, 1988).

Quando a importância da estratégia é pequena e a compatibilidade com cultura é grande, o risco corrido pela empresa é negligenciável, já que a estratégia

Grande

(3) Risco Inaceitável

Imp o rt â n ci a p a ra a Es tra té g ia

(2) Risco administrável Média

(1) Risco negligenciável Pequena

Grande Média ^Pequena

COMPATIBILIDADE COM CULTURA

compõe-se bem com a cultura e não afeta o desenvolvimento dessa na empresa;

Em situação oposta, os ricos são demasiadamente altos e considerados inaceitáveis, esse fato sucede-se quando a estratégia depende exclusivamente, para ter sucesso, da medida a ser implementada, esperando-se um alto grau de resistência cultural a essa implantação. Esse choque entre estratégia e cultura é quase inevitável, deve-se tomar providencias que visem minimizar seus impactos (OLIVEIRA, 1988).

Em caso da importância da estratégia estar classificada entre média à grande e a compatibilidade da medida da cultura é igualmente classificada (de média à grande), o risco está longe de ser negligenciado e deve ser considerado inaceitável, já que esse pode ser administrado. Onde, cada medida a ser implementada na organização, precisa que os administradores, consultores e envolvidos considerem seus efeitos tanto sobre a estratégia como sobre a cultura da organização, caso contrário, o risco de fracasso existe e pode ser considerados alto, uma vez que as estratégias montadas e colocadas em ação por meios que negligenciam aspectos inerentes a cultura organizacional em que estão inseridas (OLIVEIRA, 1988).

A cultura é vista de diferentes maneiras, que “as construções teóricas são resultantes de opções dos pesquisadores, e que essas opções por natureza recortam a realidade e se detêm em pedaços específicos” (FREITAS, 1991, p. 51).

Uma vantagem especial da “tipologia de atributos culturais é sua habilidade de empiricamente examinar a extensão na qual os elementos de uma cultura são congruentes” (SANTOS, 2000, p. 56).

Algumas tipologias se destacam na literatura, dentre elas a de Charles Handy que desenvolve uma tipologia cultural se detendo aos canais de poder, considerando determinadas estruturas e sistemas; Deal e Kennedy que buscam definir critérios sobre o grau de risco entre as atividades da organização e a velocidade do feedback transmitido pelo ambiente ao qual a organização atua; A abordagem de Sethia e Von Glinow tem o propósito de analisar a administração de recursos humanos e salientar o sistema de recompensas; A investigação de Robert M. Donnelly se firma na ação do planejamento, influenciando a criação de valores e o grau da estabilidade da organização (FREITAS, 1991).

A tipologia cultura de Quinn baseia-se na criação do modelo de valores competitivos, o qual percebe a cultura organizacional através dos traços em comum.

Tal modelo permite definir os quatro tipos de cultura organizacional – Clã, Inovativa,

Hierárquica e de Mercado (SANTOS, 2000; SILVA, 2007). Esse instrumento dispõe de três dimensões, apresentadas na figura 5.

Figura 5: Principais Dimensões e valores enfatizados pelo Modelo de Valores Competitivos.

Fonte: Santos, 2000, p. 65.

A primeira dimensão está pautada no enfoque organizacional, ressaltando, em sentido micro, o bem-estar e o desenvolvimento do individuo na organização, considerando o ambiente interno e externo; a segunda está aliada a estrutura organizacional, evidenciando o controle, a estabilidade, flexibilidade e a mudança; A terceira dimensão baseia-se nos meios e fins organizacionais, revelando o processo de planejamento (meio) e o direcionamento aos resultados e produtividade (fim) (SANTOS, 2000). Essas dimensões são responsáveis pela criação de quatro quadrantes que vão gerar as tipologias culturais de Camaron e Quinn (Como demonstrado na figura 6), as quais servirão de base para esta pesquisa.

Coesão, Moral

Inovação, Adaptação

Participação, Abertura

Crescimento, Aquisição de Recursos Produtividade,

Resultado

Direção, Clareza de

Objetivos Controle,

Estabilidade Documentação,

Administração da Informação

FLEXIBILIDADE

CONTROLE

EXT ERN O

IN TE RN O

Figura 6: Tipologia Cultura de Cameron e Quinn .

Fonte: Silva, 2007, p. 36.

O primeiro quadrante é denominado Cultura Clã, ressaltando valores como coesão, moral participação e abertura. Este tipo de cultura caracteriza-se por oferecer um ambiente de trabalho amigável, em que as pessoas possam partilhar experiências pessoais e profissionais. A organização é percebida como uma extensão familiar e baseia-se na lealdade e na tradição. O líder tem o papel de orientar, delegar funções, facilitar a participação, o comprometimento e a lealdade dos colaboradores. A empresa valoriza atividades desenvolvidas em equipe, bem como a participação, consenso, coesão e moral. Os funcionários apresentam um alto nível de comprometimento com a organização e o desenvolvimento dos mesmos resultam em benefícios a longo prazo (CAMERON E QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36).

O Segundo quadrante é nominado de Cultura Hierárquica, aborda como valores centrais o controle, estabilidade, documentação e administração da informação. Essa cultura propicia um ambiente de trabalho formal e estruturado, mantendo regras políticas que integram e evidenciam a estabilidade, eficiência e

Cultura Clã

Cultura Inovativa

Cultura Hierárquica

Cultura Mercado FLEXIBILIDADE

EXTERNO INTERNO

CONTROLE

previsibilidade. Possui padrões de procedimentos das atividades desenvolvidas pelos funcionários e detém ritmo estável de produção. A liderança marcada pela coordenação e organização (CAMERON E QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36).

A Cultura Inovativa está presente no terceiro quadrante, ressalta os valores como inovação, crescimento e aquisição de recursos, esses apontam para a mudança e novos desafios, acreditando que o sucesso está atrelado a criação de produtos e prestação de serviços únicos e originais. O ambiente de trabalho é caracterizado como dinâmico, empreendedor e criativo. A liderança tem postura idealista e está pautada para os riscos. Assumir a liderança de um produto ou serviço é fundamental para essa Cultura. A organização permiti a liberdade e a iniciativa individual. O comprometimento parte da experimentação e inovação, mantendo a coerência na organização (CAMERON; QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36).

No quarto quadrante está inserida a Cultura de Mercado, ressalta a produtividade, resultado, direção e clareza dos objetivos. O ambiente externo a organização é visto de maneira negativa, como um adversário, e que o valor determina a escolha dos consumidores. A gestão foca na produtividade, primando o alcance de metas e rendimentos. O objetivo da organização é ocupar um espaço de destaque, melhorar sua posição competitiva, tem finalidade clara e estratégia agressiva, estimulando a produtividade e a rentabilidade na organização (CAMERON E QUINN, 2006 Apud SILVA, 2007, p. 36).

Essa tipologia cultural de Cameron e Quinn (1996 Apud RAMALHO, 2008) tem o objetivo de analisar a cultura a partir de seis dimensões:

 Características dominantes;

 Liderança organizacional;

 Gerenciamento de empregados;

 União organizacional;

 Ênfase estratégica;

 Critérios de sucesso.

Sendo possível analisar os quatro tipos de cultura organizacional dentro das

seis dimensões, considerando as características e aspectos intrínsecos de cada

cultura.

3 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL E HOTELARIA

Assim como a cultura, o construto de comprometimento organizacional ainda está em desenvolvimento e em processo de investigação. Entender como se dá e os aspectos inerentes ao mesmo tem estimulado o interesse de muitos pesquisadores, os quais elaboram seus estudos baseados em métodos e modelos já utilizados por renomados autores da área.

O comprometimento organizacional está atrelado a três elementos básicos que são a participação, o envolvimento e o comprometimento (ROBINNS; JUDGE;

SOBRAL, 2010). Para entendê-lo é necessário considerar aspectos que determinam o comportamento do individuo na organização, bem como a formação e a identificação do seu papel e importância para mesma. Também, perceber a influencia do contexto da organização sobre as pessoas é essencial para que se possa compreender o comprometimento. Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) acreditam na relevância dos gestores e pesquisadores compreenderem a função do conhecimento, pensamentos e processos que os criam e os transformam, inferindo as características e dinâmicas mais apropriadas a organização.

Uma vertente que tem sido muito estudada e que está inserida no comprometimento organizacional é o comportamento organizacional, conceituado por Robinns (2009, p. 2) “como o estudo sistemático das ações e das atitudes que as pessoas apresentam dentro da organização”. Hitt, Miller e Collella (2013, p.11) definem o comportamento organi zacional como “as ações de indivíduos e grupos em um contexto organizacional”. As principais áreas que contribuem para esse campo de estudo são a psicologia (buscando entender as ações e atitudes individuais) e a sociologia (visa analisa a relação interpessoal).

Robinns (2009) apresenta três tipos de comportamento: produtividade,

absenteísmo e a rotatividade. A produtividade é uma preocupação comum aos

administradores, geram inquietações sobre a quantidade e qualidade gerada pelos

colaboradores. O absenteísmo e a rotatividade podem afetar negativamente os

resultados da empresa ou organização, uma vez que a ausência do funcionário ao

trabalho compromete a produtividade e o rendimento do mesmo. Como também, os

altos índices de rotatividade aumentam consequentemente os custos e trazem riscos

de contratar pessoas com baixo know how e pouca experiência. Nesse sentido, a

administração do comportamento organizacional centra-se em conquistar,

desenvolver e aplicar o conhecimento e as competências dos indivíduos (HITT;

MILLER; COLLELLA; 2013).

Barreto (2011) concluiu que há relação entre as estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas e o desempenho organizacional. Sendo valido investigar o papel dos valores, grau de satisfação e motivação. Naves e Coleta (2003, p. 210) “ressaltam que são inúmeros os alvos de vínculo que o trabalhador tem: a organização, o grupo, o sindicato, os valores, a profissão, o trabalho etc”. Os valores em uma organização caracterizam-se como princípios que agregam e trazem estima aos pensamentos, conhecimentos e preceitos partilhados e entendido pelos indivíduos como elementos comuns.

Quanto a satisfação, Robinns (2009, p.24) coloca que “esse termo refere-se a um conjunto de sentimentos que um individuo nutre em relação ao seu trabalho”.

Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) acreditam que a satisfação na organização existe quando há altos níveis de contentamento, resultando em menor absenteísmo, melhoria do desempenho e aumento da produtividade (Figura 7).

Figura 7: Consequências dos vínculos com o trabalho para a organização

Fonte: Zanelli et. al, 2004, p. 302.

Os Autores Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) avaliam a satisfação dentro da visão multidimensional, considerando fatores como chefia, colegas de trabalho, salário e oportunidades de promoção. A satisfação está muitas vezes associada a algum estimulo desejado pelo empregado passível de alcançar na empresa ou organização.

Outro aspecto que pode influenciar o comportamento dos funcionários é a motivação, os autores Hitt, Miller e Collella (2013, p. 172) definem essa como:

Estratégias Organizacionais

Indivíduos satisfeitos no trabalho

Indivíduos envolvidos com o trabalho

Resultados Organizacionais

 Alta Produtividade

 Alto Desempenho

 Baixo absenteísmo

 Baixa Rotatividade

Forças oriundas do interior de uma pessoa e que são responsáveis pelo direcionamento, pela intensidade e pela persistência espontâneas dos esforços dessa pessoa no sentido de alcançar objetivos; essa realização não depende exclusivamente da capacidade do individuo ou de fatores relacionados ao ambiente.

A motivação é gerada pelo estimulo incitado pela necessidade de obter algo.

Abraham Maslow (1954 apud Robinns, 2009, p. 48-49) elenca cinco necessidades existentes em cada ser humano consideradas a partir de uma hierarquia:

 Fisiológica: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.

 Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

 Sociais: incluem afeição, a sensação de pertencer a um grupo, aceitação e amizade.

 Estima: inclui fatores internos de estima como respeito próprio, autonomia e realização; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.

 Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser; inclui crescimento alcance de pleno potencial e autodesenvolvimento.

A medida que cada necessidade é atendida, passa-se a buscar satisfazer novas necessidades. A teoria de Maslow acredita que praticamente nenhuma necessidade será satisfeita por completo, pois uma necessidade substancial satisfeita anula a motivação (ROBINNS, 2009). Para Kotler (2006) a motivação é gerada a partir do entendimento das necessidades e desejos de seus membros, permitindo alcançar alto desempenho e bons resultados para organização.

Os valores, a satisfação e a motivação contribuem para o envolvimento do

individuo na organização. Dentro da óptica psicológica, o significado do trabalho e a

adequação de supervisão, contribuem para o processo de envolvimento com o

trabalho; Na perspectiva sociológica, o processo de socialização do indivíduo

permite internalizar os valores e normas sociais relacionadas ao trabalho, permitindo

aceitar as regras vigentes na organização e baseando seu comportamento através

delas (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004). De uma maneira geral o

envolvimento pode ser entendido como a participação dos funcionários, tendo o

objetivo de incitar o comprometimento com o sucesso da organização (ROBINNS,

2009). Assim é possível notar que quanto maior a participação e o envolvimento com

organização será mais fácil obter um alto nível de comprometimento.

Como já exposto no início desse tópico, ainda não há consenso sobre o conceito do comprometimento organizacional e muitos dos estudos desenvolvidos sobre o tema são com base em enfoques e a natureza dos vínculos (MEDEIROS, 2003; NAVES; COLETA, 2003). Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) acreditam que o comprometimento organizacional atua como um preditor aos comportamentos pertinentes ao contexto organizacional, dentre eles o absenteísmo, rotatividade e desempenho; instiga-se a descobrir um comportamento desejável para organização que revele lealdade e integração aos interesses e desejos dessa. Esses autores entendem o comprometimento como uma interação social na qual há uma obrigação ou promessa quase formal entre as partes.

Para Medeiros (2003, p.31) do ponto de vista teórico, é importante:

Estabelecer com clareza as dimensões que compõem o construto de comprometimento organizacional, bem como a validação de um instrumento mais adequado para a mensuração do comprometimento, com maior confiabilidade e validade para o contexto cultural brasileiro.

Estudar e entender as dimensões e seus enfoques são necessários para compreender a formação do conceito de comprometimento organizacional. As principais dimensões são: afetivo, instrumental e normativa. Onde o conceito e a função do comprometimento vária de acordo com a dimensão.

3.1 NÍVEIS E DIMENSÕES DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

As pesquisas no campo do comprometimento organizacional consideram três

enfoques conceituais: afetivo, instrumental e normativo. Zanelli, Borge-Andrade e

Bastos (2004) salientam que durante mais de três décadas de pesquisa, a literatura

apresenta diversos conceitos sobre o comprometimento e que esses são baseados

na percepção do estado psicológico e dimensões sociais, que esses simbolizavam,

sobre a condição em que era desenvolvido e sobre a influencia nos resultados da

organização. Foram elaborados vários instrumentos para tentar mensurar o

comprometimento organizacional na perspectiva dos enfoques conceituais, sendo

estes investigados isoladamente por autores diferentes, onde cada autor contribuía

para cada vertente do comprometimento (Figura 8).

FIGURA 8: As três dimensões do comprometimento organizacional Enfoques do

comprometimento Conceito

Instrumental, Calculativo ou Continuance Howard Becker (1960)

Fenômeno estrutural, resultado das transações materiais entre indivíduo e organização, trocas laterais (side best). Avaliação entre custos e benefícios associados à permanência ou não na organização.

Afetivo Richard T. Mowday;

Lyman T. Porter;

Richard M. Steers (1982)

Forte crença e aceitação dos valores e objetivos da organização, desejo de manter o vínculo organizacional e esforça-se em favor da organização.

Normativo Yoash Weiner (1982)

Aceitar os valores e os objetivos organizacionais e agir corretamente em benefícios da organização porque entendem ser correto fazê-lo.

Fonte: Linzmeyer, 2009, p. 13.

O termo comprometimento ganhou destaque e notoriedade quando Becker (1960, p. 33 apud ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, P.318) o definiu como a “disposição para se engajar em consistentes linhas de atividade”. Esse pesquisador entende que a manutenção de uma linha de ação sólida resultaria no acumulo, em longo período de tempo, de side-bets – Expressão utilizada pelo autor para referir algo de valor como tempo, esforço, dinheiro investido pelo indivíduo em sua relação social ou organizacional (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004). O enfoque instrumental – outras denominações: calculativo, continuance e side-bests - foi elaborado por Becker. Nesse enfoque, acredita-se que o empregado opta em permanecer na organização quando percebe os benefícios dessa escolha, no entanto, se esse notar irregularidade nos benefícios recebidos, escolherá, possivelmente, deixar a organização (NAVES; COLETA, 2003).

Sobre o enfoque afetivo, Medeiros (2003) ressalva que esse dominou a

literatura do comprometimento por maior parte do tempo, sob uma perspectiva

atitudinal. Essa teoria foi desenvolvida por Mowday, Porter e Steers (1982 apud

MEDEIROS, 2003, p. 36) os quais entendem que o “comprometimento vai muito

além de uma postura de lealdade passiva para com a organização, envolve também

um relacionamento ativo que busca o bem-estar da organização”. A partir desse

conceito, consta-se que indivíduos com alto grau de comprometimento, possuem de

maneira internalizada os valores e objetivos e tendem a se esforçar ao máximo para desenvolver ações positivas para a empresa (NAVES; COLETA, 2003). Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004, p. 316) concordam ao afirmar:

Quando o individuo internaliza os valores da organização, identifica-se com seus objetivos, se envolve com papéis de trabalho, desempenhado-os de forma a facilitar a consecução dos objetivos do sistema, e deseja permanecer trabalhando por ela, considera-se que foi desenvolvida uma ligação psicológica, de natureza afetiva com a organização. Esse estilo de vínculo é denominado comprometimento organizacional afetivo.

O enfoque normativo foi investigado por Wiener (1982 apud NAVES;

COLETA, 2003 p.212), em sua teoria o comprometimento é visto como “o conjunto de pressões normativas, internalizadas para que o indivíduo se comporte de acordo com os objetivos e metas da organização”. O comprometimento normativo pode ser definido como:

O conjunto de crenças mantidas por empregados sobre obrigações e deveres de reciprocidade para com a empresa empregadora. Trata-se de um conceito de cognição social, pois nele estão envolvidas crenças relativas a regras que normalizam o convívio social e são compartilhadas (ZANELLI;

BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 320).

O enfoque normativo é relevante para entender o comprometimento organizacional, segundo Linzmeyer (2009, p. 17) permite que o individuo identifique os valores, missão e objetivos organizacionais, fazendo como que haja cognição e coerência na relação individuo e organização, sendo esses aspectos responsáveis pelo surgimento do comprometimento, onde o trabalhador permanece na empresa envolvido por um sentimento de obrigação moral, acreditando ser certo fazê-lo.

Meyer e Allen desenvolveram um modelo de pesquisa, aceito internacionalmente, o qual considera as três dimensões (Afetivo, instrumental e normativo) na construção do conceito de comprometimento organizacional e não apenas uma como conceitualizado inicialmente por alguns autores (RAMALHO, 2008). Meyer e Allen (1990, p.3 apud NAVES; COLETA, 2003, p. 213) caracterizam os três tipos de vínculos entre indivíduos e a organização:

Empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na

organização, porque eles querem; aqueles com comprometimento

instrumental permanecem porque eles precisam; e aqueles com

comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são

obrigados.