As Gerações dos Modelos da Inovação

É reconhecido que após a Segunda Grande Guerra Mundial, ocorreu uma rápida expansão industrial. Assim, o sociólogo britânico Roy Rothwell, a partir da década de 1950, exibe um panorama histórico de cinco gerações na gestão da inovação. Neste âmbito, veja-se a figura 3.2.

Figura 3.2 – As cinco gerações da inovação

1950-1960 1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990…..

1ª geração 2ª geração 3ª geração 4ª geração 5ª geração

“Technology Push” “Market Pull” “The Coupling Model” Processo integrado de negócios - alianças Sistema integrado - inovação contínua – flexibilidade, adaptabilidade – criação de redes Fonte: Adaptado de Rothwell (1994)

A primeira geração que decorre entre 1950 e meados de 1960 é manifestamente conhecida pela abordagem technology push ou Sciense and technology push que considera a inovação como um processo linear, com ênfase na investigação e desenvolvimento e nas descobertas científicas. Não é privilegiada as necessidades do mercado. O mercado é entendido como um recipiente dos resultados das atividades de investigação e desenvolvimento das empresas – conforme figura 3.3.

Figura 3.3 – Modelo de technology push

Fonte: Rothwell (1994:8)

No presente modelo, a inovação assenta numa sequência de etapas. Nesta geração, procurou- -se estimular programas de investigação e desenvolvimento, em detrimento das necessidades do mercado.

Silva (2003:20) acresce que o modelo de technology push assenta em dois pressupostos: A) “Uma empresa que possua uma boa equipa de investigadores, deteta mais

facilmente as possibilidades oferecidas pelos conhecimentos científicos e consegue transformá-los em possíveis aplicações comerciais”;

B) “A actividade inovadora depende em muito da base de conhecimentos da empresa”.

Para finalizar, Buyse (2010:1) refere que “o modelo de primeira geração, todavia, incorpora, no processo, muito tarde a informação de mercado, levando a que a sua aplicação comercial é, não maioria das vezes inovação meramente técnica, o que, frequentemente, não está adaptado ao mercado”.

A partir de meados da década de 60 até ao início de 1970, emerge uma nova geração, segundo Rothwell (1994), denominada de market-pull, também designada de need-pull ou de

demand-pull innovation. Esta abordagem, em oposição à anterior, ostenta as ideias do

mercado no sentido de as aplicar no processo de investigação e desenvolvimento dos produtos. Veja-se a figura 3.4.

Figura 3.4 – Modelo de market-pull

Fonte: Rothwell (1994:9) Ciência de

base

Design e

engenharia Fabrico Marketing Vendas

Necessidades do mercado

Esta abordagem baseia-se, também, num processo simples, linear e sequencial, cuja ênfase é manifestamente aprimorada diretamente do mercado, considerada como oportunidade e fonte de ideias para a investigação de novos produtos (Rothwell, 1994; Silva, 2003; Buyse, 2010).

Ambas as abordagens apresentam modelos muito simplistas, mas com grandes lacunas. A este respeito Kline e Rosenberg (1986:288) salientavam que “se quisermos pensar com clareza acerca da inovação, não temos qualquer escolha apenas abandonar o modelo linear”.

Entra-se, então, na terceira geração denominada de “the coupling model”, que decorre entre o início dos anos 70 até meados dos anos 80. Esta abordagem, conforme ilustrada na figura 3.5 reconhece, situação não identificada nos modelos anteriores, a interação nos diferentes estádios e sua interdependência.

Figura 3.5 – The Compling Model

Fonte: Rothwell (1994:10)

Este modelo interativo entra em total rutura com os modelos tradicionais. O sucesso na inovação, segundo este modelo, centra-se numa clara perceção das necessidades do mercado, conjugadas com as oportunidades tecnológicas, o talento, a habilidade e o forte compromisso do empreendedor. Novas necessidades Geração de ideias Novas Tecnologias Pesquisa, design e desenvolvimento Produção de protótipos Fabrico Marketing e vendas Mercado Necessidades da sociedade e do mercado

Segue-se a quarta geração, denominada por processo integrado de negócios - alianças. Com o ciclo de vida dos produtos a encurtar, de forma significativa, as empresas tiveram necessidade de estabelecer alianças estratégicas. Nesta fase é enfatizada a aprendizagem com os fornecedores e os clientes. A tónica no conhecimento é crucial num processo de inovação. As ideias, as crenças, a cultura, a arquitetura, a estratégia de desenvolvimento, a experiência, as relações entre as pessoas, o desenvolvimento de novas capacidades são aspetos essenciais no que respeita à gestão da inovação. Neste âmbito, Miller (1995) salienta que a inovação se inicia no estágio C, conforme ilustrado na figura 3.6.

Figura 3.6 – Os estágios ABC no processo para o desenvolvimento da capacidade e arquitetura na construção de conhecimento

Fonte: Miller (1995:31)

No decurso do estágio C e B são desenvolvidas um conjunto de ideias e pesquisas, que nos permitem avaliar as necessidades dos consumidores. Nesta sucessão de processos são construídas novas capacidades, novas estratégias no intuito de criar a apresentar novos produtos/serviços aos clientes – estágio A.

Para progredir e melhorar as operações num determinado negócio, torna-se necessário, segundo Miller (1995), filtrar conhecimento, ter novas ideias e proceder à sua validação através da sua efetiva demonstração. Este melhoramento continuo é demonstrado pela figura 3.7, o qual é denominado por estágio ABC - processo de aprendizagem.

Pesquisa Clientes Ideias Processo Crenças Estratégia Requisitos e planos Validação da pesquisa Produtos e serviços Capacidade Arquitetura C B A A B C

Figura 3.7 – Os estágios ABC no processo de aprendizagem destinado ao contínuo melhoramento Fonte: Miller (1995: 31) Fonte: Miller (1995: 31) Fonte: Miller (1995: 31) Fonte: Miller (1995: 31) Fonte: Miller (1995:31)

Nesta figura, a ênfase nas pessoas, suas capacidades, seus conhecimentos, suas ideias, experiências, crenças e a envolvente que gere o processo de aprendizagem, são dimensões relevantes e indispensáveis, para as quais esta quarta geração tem focalizado todo o seu reparo.

Em acréscimo, Miller (1998:9) salienta que “o sucesso das pessoas e da empresa depende de como os empregados investem, renovam e potenciam o seu capital intelectual”. Para tal, este autor aborda três fatores essenciais: expansão da inteligência; encorajar a criatividade e a inovação; exercitar a integridade nas relações. Esta quarta geração “detona”, de forma integral, com o argumentado e o defendido nas gerações anteriores.

Assim, Miller (2001) apresenta, através de uma figura, as diferenças dominantes entre cada geração. Neste âmbito, veja-se a figura 3.8.

Pessoas Novas capacidades Aceitação das crenças

Conhecimento e filtros Organizacional Validação – “cultura” Demonstração Aprendizagem Prática Processo Conhecimento e filtros

Pessoas Novas ideias Discípulos. Pessoas e Adversários A B C

Figura 3.8 – A quarta geração de I&D

Fonte: Miller (2001:29)

Como se pode constatar, a quarta geração obedece a um conjunto de novas fontes conducentes à inovação, desde a gestão do conhecimento, existência de plataformas, apreensão de novas capacidades, novas estratégias que possibilitem e potenciem a inovação. Segue-se a última geração – 5ª geração – que começa no início da década de 90, denominada de sistema integrado - inovação contínua – flexibilidade, adaptabilidade – criação de redes. Esta geração apresenta significativas semelhanças relativamente à geração anterior, diferenciando-se com a adição de um fator: a celeridade na inovação.

Ou seja, nas áreas em que as mudanças de foro tecnológico são rápidas e o ciclo de vida dos produtos é curto, a inovação deverá ser desenvolvida o mais célere possível, o que poderá traduzir-se num acréscimo nos custos. A ênfase é manifestada no uso de ferramentas eletrónicas que potenciem e promovam a eficiência no desenvolvimento de novos produtos/processos de inovação com fornecedores, clientes ou afins. A inovação, nesta geração, pode ser vista como um acumular de know-how adquirido via cooperação, alianças, redes estratégicas, consórcios, joint ventures, entre outros, em tempo recorde.

Neste âmbito Rothwell (1994) apresenta, através da figura 3.9, uma relação entre a 3ª, 4ª e 5ª geração no desenvolvimento do produto, tendo em consideração o binómio tempo/custo.

4ª geração de I&D

Novo processo de espiral – capacidade e arquitetura Novos tipos de laboratórios, novas formas funcionais Novas fontes de financiamento, projetos dominantes, plataformas,

gestão do conhecimento, novas organizações

3ª geração de I&D

Portefólio de tecnologias, roteiro, impactos, ciclos de vida

2ª geração de I&D

Fases do processo, equipa de projetos de produtos

1ª geração de I&D Tecnologia de laboratório –

Figura 3.9 – Relação entre tempo/custo no desenvolvimento do produto na 3ª, 4ª e 5ª geração

Fonte: Rothwell (1994:15)

Esta última geração enfatiza a inovação tecnológica como fator crítico de sucesso, no sentido de desenvolver produtos ou serviços de forma célere. O cruzamento de saberes e as fortes interações e ligações entre diferentes atores, e o uso sofisticado de ferramentas eletrónicas, conduzem ao rápido desenvolvimento e a uma favorável eficiência no processo de inovação. Estas práticas poderão traduzir-se em grandes benefícios no binómio tempo/custo.