O conceito de gestão de destinos tem evoluído recentemente como resposta às tendências emergentes verificadas no sector do turismo. A globalização dos mercados turísticos e o aparecimento de novos destinos no panorama internacional têm originado um aumento da competição e à perda de vantagens competitivas consideradas nas abordagens tradicionais à gestão de destinos, como forma de adaptação aos novos desafios surge a necessidade de implementação de abordagens (modelos e estratégias de desenvolvimento) que potenciem uma gestão eficaz dos recursos e destinos turísticos (WTO, 2005). Considerando a importância das actividades do turismo, quer do ponto de vista económico e social quer tendo em atenção as características do sector, as DMO’s (Destinations Management Organizations), que anteriormente, eram genericamente associadas a entidades governamentais e públicas, passam a assumir uma maior importância em função das alterações registadas em termos políticos, sociais e económicos. O modelo de organização passou de uma administração pública tradicional que visava objectivos públicos para um modelo mais liberal de acordo com as tendências económicas de mercado orientadas para o aumento da eficiência, da cooperação e do rendimento económico (M. Hall, 1999 e R. Hall, 1993 citados em Baggio, 2008).
Dentro do actual contexto do sector do turismo, as DMO’s constituem-se como órgãos-chave para a competitividade dos destinos, sendo responsáveis por promover a liderança necessária no processo de planeamento através do envolvimento dos diversos agentes locais e pela criação de processos e ferramentas para o apoio na tomada de decisões conjuntas ao nível da gestão, além de contribuírem para o desenvolvimento do destino enquanto organismos catalisadores da implementação de medidas prioritárias (Poon, 1993; Laws, 1995; Ritchie e Crouch, 2003; Ard-Pieter, 2004; Manente e Minghetti, 2006; Minguzzi, 2006; Baggio, 2008).
Componentes como a organização dos recursos, o marketing, a qualidade da experiência dos visitantes, a qualificação dos recursos humanos, o investimento e financiamento, a gestão de visitantes, a partilha de recursos, a gestão de crises, a informação, investigação e a monitorização do destino devem ser consideradas no processo de gestão de um destino, detendo as organizações (DMO’s), ainda, como funções, a disseminação do conhecimento de mercado e a avaliação do desempenho dos seus parceiros de forma regular, funções determinantes para assegurar a produtividade e a eficiência do destino (Ritchie e Crouch, 2003).
Neste sentido as DMO’s regionais ou organizações regionais de turismo necessitam de ser funcionais tanto numa perspectiva estratégica como operacional, capacidade para a qual as tecnologias de comunicação e informação podem contribuir de forma significativa (Buhalis e Kaldis, 2008). As funções estratégicas de
gestão (internas e externas) são de fundamental importância para que estas organizações sejam capazes de promover o desenvolvimento e a governância nos destinos turísticos (Ritchie e Crouch, 2003). Além disso, este tipo de DMO regional pode revelar-se como um importante elemento na mobilização das diferentes iniciativas e interesses dos agentes locais, na construção de parcerias entre entidades dos sectores público e privado e no tratamento das questões locais através de um alto nível de cooperação. Advém, no entanto, a necessidade dos destinos equilibrarem os objectivos estratégicos de todos os agentes regionais (especialmente os dos investidores) e de promoverem a utilização racional e sustentável dos recursos do destino (Buhalis, 2000).
As organizações regionais (de turismo e não só) têm, assim, a função de se assumirem como órgãos activos no suporte e desenvolvimento dos destinos turísticos e/ou de regiões. Além da manutenção da sua função principal ao nível da promoção e organização dos destinos turísticos, as suas actividades estão cada vez mais reorientadas para a coordenação das redes de agentes (intra-regionais e inter-regionais) que operam nos vários sectores de actividade da região. (Brás, Costa e Buhalis, 2009).
Nas últimas duas décadas o conceito de Governância apresentou uma rápida evolução na sua utilização ao redor do mundo sendo empregado em diversas disciplinas com os mais variados propósitos e aplicado em diferentes contextos. Uma razão substancial para a maior popularidade do conceito é a sua capacidade de, diferentemente do termo específico governo, abranger o vasto conjunto de instituições e de relações envolvidas no processo de governação (Reis, 2008). Apesar da grande heterogeneidade de conceitos, é possível identificar a ideia básica relacionada à governância na observação da crescente dispersão dos mecanismos de condução os quais governam a sociedade e economia com a mudança de autoridade e de poderes de condução do estado para um grupo mais amplo de actores sociais e económicos. A governância, portanto, envolve o estabelecimento e a manutenção de novas relações entre o sector público, a sociedade civil, e os interesses económicos abrangendo uma concepção menos centrada no estado acerca do seu papel na sociedade. Além disso, também reflecte uma participação mais activa dos cidadãos e a proliferação de grupos de interesse com uma maior abertura e transparência dos governos.
O aumento dos níveis de governância e cooperação potenciam o sucesso das estratégias de desenvolvimento regional adoptadas, quer ao nível da construção dessas estratégias quer ao nível da sua implementação, assim como facilitam a dinamização de acções de aprendizagem conjunta, disseminação do conhecimento e partilha de experiências. Complementarmente, o incremento dos níveis de cooperação regional baseada numa relação de confiança entre os diferentes agentes regionais (públicos e privados) possibilita a captação de novos financiamentos e o desenvolvimento de projectos e acções devidamente enquadrados na estratégia regional definida (Brás, Costa e Buhalis, 2009).
A governância tem um papel central nos modelos de gestão, tendendo para um modelo mais democrático, com coordenação e participação do sector público e privado, relacionado com as especificidades de cada destino turístico e interligando os objectivos individuais e comuns. Pretende-se um desenvolvimento sustentável a médio e longo prazo, numa vertente de preservação do património cultural, natural, social e económico. Através da coordenação inter-organizacional a rede regional beneficia das competências do sector público e do sector privado, maximizando os impactos económicos e sociais resultantes do turismo (Brás, Costa e Buhalis, 2009).
Ao nível da implementação da estratégia torna-se fundamental o envolvimento dos diferentes agentes locais e regionais, públicos e privados, assumindo ambos um papel fundamental para o desejado sucesso ao nível do desenvolvimento socioeconómico de uma região ou destino turístico. A cooperação entre o sector público e privado deve ser encorajada e cada um dos agentes locais deve fomentar acções de interligação, de forma a associar à vocação e função política e estratégica dos agentes públicos uma visão de mercado empreendedora e competitiva patente nos agentes privados, nomeadamente através de estruturas de alargada representatividade regional. Esta estrutura poderá, no entanto, assumir várias formas, ou seja, desde uma estrutura apenas pública a uma estrutura estritamente privada, ou mesmo optando por uma situação intermédia (50% pública – 50% privada) e sob diferentes níveis geográficos, nacional, regional ou local (Ritchie e Crouch, 2003). Para Getz (2000) a estrutura de todos os agentes deve assegurar a preservação dos recursos evitando o aumento de poluição e erosão dos solos e assegurar a manutenção dos serviços necessários à satisfação dos visitantes de um modo sustentável.
Em termos ideais o sector do turismo deveria ser coordenado e gerido de uma forma global e integrada. Contudo, por questões que se relacionam com a dimensão da estrutura e da administração do turismo dentro dos países, das especificidades regionais, dos diferentes níveis de desenvolvimento dos locais, e das diferentes aspirações das pessoas que habitam os territórios, a gestão e o planeamento do sector do turismo acabam por serem feitas de uma forma parcelar: a nível nacional, através da definição de uma política e uma estratégia nacional para o turismo (o que nem sempre acontece, dado que há governos que não desenvolvem uma estratégia específica para esta área); e a nível regional e municipal, com intervenções diferenciadas de local para local (C. Costa e R. Costa, 2009).
Apesar de toda a importância reconhecida aos sistemas nacional e regional, o nível municipal tem, igualmente, vindo a crescer em termos de importância. De facto, é ao nível local que se sentem os impactes suscitados pelo turismo, e é ao nível local que, com maior eficiência e eficácia, se pode proceder ao ordenamento e à gestão do sector do turismo (Costa, 2004). Apesar da movimentação de pessoas se verificar entre países, é ao nível local que os impactes gerados por esta actividade se fazem sentir, pois, é a
este nível que se criam os empregos, que se dinamizam as actividades locais, que o efeito multiplicador desta actividade se faz sentir em primeiro lugar. (C. Costa e R. Costa, 2009).
O desenvolvimento de teorias e estratégias suportadas em parcerias, redes, clusters e governância começam a emergir por todo o mundo. Os planeadores começam a perceber que o desenvolvimento deve ser estimulado a nível local, que compreende a gestão dos recursos endógenos (planeamento físico) numa óptica de organização e coordenação do território considerando a superstrutura responsável pelo planeamento e gestão do destino: local ou região (planeamento estratégico). O planeamento deve ser dinamizado de modo a promover a interligação entre o desempenho das infra-estruturas e da superstrutura (hardware) que suporta o sistema e os esforços de coordenação e de gestão (software) que impulsiona e estimula o seu funcionamento eficiente e competitivo (Costa, 2006).
2.6. Conclusão
O sector do turismo é um sector de difícil definição devido ao seu carácter intangível, multidisciplinar e horizontal, características e especificidades que o tornam único e difícil de analisar e parametrizar. De facto o sector do turismo abrange diferentes actividades económicas e promove uma interacção activa com diferentes sectores de actividade, tornando-se difícil encontrar uma base consensual para uma definição universal de turismo, que vá de encontro com as expectativas de todos os agentes envolvidos, nomeadamente o sector público (órgãos nacionais, regionais e locais), empresários e empresas, investigadores e académicos, visitantes (excursionistas e turistas), comunidade local e população residente.
Verifica-se que as actividades e estruturas consideradas turísticas não são de uso exclusivo dos visitantes, já que são também usadas pelos residentes. As componente de Lazer, Recreio e Turismo denotam uma tendência para se confundirem, na medida em que mesmo para os investigadores a sua percepção varia em função da abordagem adoptada, porém em termos económicos acaba por ser mais importante compreender os impactes gerados em conjunto pelas três componentes, sobretudo ao nível do desenvolvimento de áreas subdesenvolvidas e em destinos em que o efeito sazonal é mais notado, em detrimento de se perceber qual o impacte de cada uma das diferentes componentes.
A implementação do quadro conceptual definido pela UNWTO – a Conta Satélite do Turismo (CST) – (WTO, 1999), numa perspectiva de consolidar a recolha de informação estatística, veio facilitar a identificação de
certos produtos e actividades como característicos do sector do turismo e acaba por ser das interpretações e definições do sector do turismo mais utilizada.
Dwyer e Kim (2003) consideram na análise da competitividade de destinos dois tipos de vantagens, as vantagens comparativas que resultam dos recursos e características endógenas específicas do território e que não reflectem a intervenção humana (natureza, fauna e flora, paisagem, clima, etc.) e as vantagens competitivas que resultam da intervenção directa do homem no destino através do desenvolvimento de equipamentos, infra-estruturas, actividades, estratégias e políticas, nomeadamente através da instalação de atracções, hotéis, restaurantes, transportes, serviços turísticos, eventos culturais e desportivos, actividades de animação, políticas públicas, gestão dos níveis de qualidade e satisfação dos visitantes, formação dos recursos humanos, entre outros factores que marcam a intervenção do homem no sector do turismo. Estas vantagens competitivas relacionam-se com a capacidade de um determinado destino utilizar os seus recursos (vantagens comparativas) de forma eficaz ao longo do tempo (Ritchie e Crouch, 2003).
Reconhece-se o papel que as actividades de lazer e recreio podem ter num destino, apesar de não envolverem gastos em alojamento (e por isso uma estada menor por parte do visitante), produzem efeitos na base económica local ao nível de outras actividades, como por exemplo a restauração, transportes, eventos e actividades de animação, serviços, comércio local, entre outros, e contribuir significativamente para a sua sustentabilidade económico-financeira, sobretudo nos picos baixos de frequentação devido ao efeito normalmente provocado pela sazonalidade (Martins, a aguardar publicação).
Reconhecendo o potencial do enoturismo, torna-se necessário elaborar uma estratégia de desenvolvimento regional/local concertada com o intuito de estimular o seu crescimento e capitalizar o impacte económico associado, esta estratégia deve ser assumida por uma estrutura regional que congregue o maior número de agentes locais (a implementação de uma rota de vinhos na qual é definido um órgão de gestão pode ser uma solução) assumindo funções ao nível do planeamento e ordenamento estratégico mas também ao nível da promoção, comunicação, recepção e acolhimento de visitantes, apoio aos aderentes e comercialização dos seus produtos.
Complementarmente torna-se necessário coordenar os diferentes agentes públicos e privados entre si, uma vez que o território da região da Bairrada se encontra distribuído pela área de diferentes municípios que, individualmente, denotam estratégias, políticas e lacunas específicas e não necessariamente iguais. O envolvimento dos diferentes agentes públicos deve compreender as diferentes expectativas e coordenar os processos de desenvolvimento incutidos no território de cada município, no entanto, todos os agentes devem
desenvolver esforços no sentido de construir uma visão estratégia genérica que possa ser assumida por todos.
A implementação de uma estrutura organizacional regional que envolva todos os diferentes agentes regionais e que possibilite, no seu seio, a discussão e definição de acções e medidas estratégicas para o futuro, que fomente a participação e partilha de experiências e desenvolva um conjunto de actividades de animação dos produtos regionais e de intervenção nos mercados, pode revelar-se como um factor chave para alavancar o desenvolvimento regional. Esta estrutura poderá, no entanto, assumir várias formas, ou seja, desde uma estrutura apenas pública a um estrutura estritamente privada, ou mesmo optando por uma situação intermédia e sob diferentes níveis geográficos, nacional, regional ou local (Ritchie e Crouch, 2003). Para Getz (2000) a estrutura de todos os agentes deve assegurar a preservação dos recursos (vinhas, natureza, paisagem, etc.) evitando o aumento de poluição e erosão dos solos e assegurar a manutenção dos serviços necessários à satisfação dos visitantes de um modo sustentável.