Redes e Clusters aplicados aos destinos

A crescente competitividade no sector do turismo, resultante da globalização, do desenvolvimento de novas tecnologias, entre outros aspectos, leva a uma constante mudança na gestão dos destinos turísticos. A adaptação ao meio competitivo implica a integração de dinâmicas de desenvolvimento, e de uma estratégia comum que permita um desenvolvimento integrado e sustentado. Às novas estruturas organizativas apresenta-se o desafio de definir uma estratégia comum entre os membros, que tendo os mesmos objectivos, competem no mesmo meio, surgindo, assim, as relações de coopetição, existência conjunta de cooperação e competição entre os membros. No entanto, Hamel et al. (1989), citado em Xara-Brasil (2002), assume que para que se possam construir processos de coopetição é necessário verificarem-se várias condições: (i) existirem objectivos estratégicos das empresas convergentes mas com formas de competir e objectivos de penetração de mercados divergentes; (ii) a dimensão das empresas serem reduzidas face ao total do sector; e (iii) as empresas considerarem que podem gerar conhecimento e aprender através da interacção entre elas, salvaguardando as suas competências distintivas e vantagens competitivas.

A competitividade de destinos turísticos não se encontra associada a entidades individuais ou a factores específicos, porém envolve uma coordenação conjunta de entidades, recursos, equipamentos e estruturas ao nível da oferta desse mesmo destino, convertendo-se numa única unidade de análise, numa rede de produtos e serviços, numa rede que se pode assumir e afirma num nível formal ou funcionar simplesmente a um nível informal. A funcionalidade e operacionalidade de uma determinada rede tornam-se factores determinantes para a competitividade, eficiência e qualidade do produto/destino turístico. A capacidade de uma organização alcançar e manter a sua vantagem competitiva depende da sua capacidade de inclusão e

de definição de um produto/serviço no destino, da sua cooperação com os restantes parceiros públicos e privados (locais, regionais e mesmo nacionais), e do modo como desenvolve uma experiência turística única, diferenciada e autêntica.

A complexidade de relacionamento inter-organizacional, a dependência de recursos e a dimensão da interacção público-privada torna o modelo de gestão dos destinos turísticos um factor determinante para a competitividade dos mesmos. O modelo de parceria apresenta, por mais de uma década, aplicações em diversos destinos turísticos, propondo formas de relacionamento entre o sector público e privado (Bonetti, Petrillo e Simoni, 2006). O estudo do desenvolvimento económico de um território ao nível do turismo é uma área complexa devido a um conjunto diverso de factores, neste sentido, Bonetti, Petrillo e Simoni, (2006) apresentam um modelo simples (ver figura 10) que permite apoiar na análise e interpretação da importância do turismo no território, complementarmente aponta para a implementação de processos e de dinâmicas que permitam detectar e gerar clusters ou redes entre os diferentes elementos que compõem o sistema do turismo, o contexto em que é gerado (território/destino) e o mercado (através da promoção e comercialização de produtos). O modelo analítico apresenta-se subdividido em três elementos chave, isto é, o território (a base em que se desenvolvem as actividades do sistema do turismo e onde são estabelecidas relações entre os diferentes agentes), o sistema turístico (capaz de gerar uma oferta capaz de gerar valor em determinados segmentos de mercado) e o produto turístico (que através do seu usufruto gera uma percepção do território nos visitantes).

Figura 10 – Modelo analítico do sector do turismo

Fonte: Adaptado de Bonetti, Petrillo e Simoni, 2006

O planeamento em turismo é um processo interactivo que requer uma análise constante a múltiplas variáveis, sendo necessário assegurar uma base de coordenação eficaz e eficiente com o intuito de promover um aumento equilibrado e sustentado da atractividade e competitividade dos destinos. A forte competitividade no sector do turismo torna essencial a capacidade de manter uma organização da rede dinâmica, competitiva e

Produtos Sistema

denominadas de self learning, devem procurar e demonstrar uma flexibilidade em termos de adaptação contínua aos desafios futuros, devem assumir uma aprendizagem contínua integrante de processo criativo, e ainda, desenvolverem-se, adaptarem-se e transformarem-se conforme as necessidades, objectivos e perspectivas dos seus membros e meio envolvente.

Em determinados destinos em que se verifique uma menor propensão à introdução e adopção de processos e factores de inovação, o sector público pode assumir um papel determinante na dinamização e incentivo da introdução desses factores nos agentes e entidades que compõem a rede local/regional do destino em causa. Associado à capacidade do sector público na propagação de inovação deve-se introduzir no processo de inovação regional as instituições de conhecimento – como as universidades e os centros de investigação – destacando a sua participação na gestão do conhecimento como um ponto crítico para o funcionamento e desenvolvimento de destinos inovadores.

Este conceito, ao contrário de outras estruturas organizacionais anteriormente utilizadas, pretende capitalizar e aproveitar o enorme potencial humano associado aos parceiros da rede e que normalmente se encontrava subaproveitado, permitindo que os indivíduos (parceiros, aderentes, promotores, etc.) e a rede colectiva (organização, destino turístico, etc.) aumentem as suas capacidades de desenvolvimento, atractividade e competitividade. O fundamento baseia-se numa estrutura organizacional que perspectiva um desenvolvimento completo dos seus membros, resultando na harmonia entre visões e objectivos individuais e da organização (Senge, 1990).

Através da coordenação inter organizacional a rede beneficia das competências do sector público e do sector privado, maximizando os impactes produzidos pelo turismo. Atinge-se, assim, um produto único, uma rede mais competitiva e estável, tal como um melhor ambiente económico, político e social que incentiva e despoleta investimento do sector privado. De acordo com Gibson e Lynch (2007) pode-se apresentar um conjunto de benefícios que a adopção de redes pode trazer para o desenvolvimento económico de destinos turísticos, os quais se subdividem em três categorias principais, nomeadamente o conhecimento e troca de informação, a actividade económica e a comunidade (ver quadro 4).

Uma sociedade em rede apresenta, cada vez mais, novos desafios, em que o meio social é influenciado pelas alterações constantes ao nível dos meios de comunicação, por uma estrutura económica globalizada, pelas alterações das estruturas sociais tradicionais, etc. Perspectiva-se, assim, nos destinos turísticos, o aparecimento natural e cada vez mais competitivo baseado numa estrutura em rede. A competitividade dos destinos está afecta à configuração das ligações nos destinos e o seu aumento permite: melhorar a imagem do destino, preservar os recursos culturais e naturais, formar recursos humanos, aumentar os níveis de

segurança, obter uma maior penetração nos mercados, aumentar os canais de distribuição e as acções de marketing, superar barreiras e facilitar o investimento, melhorar qualidade, etc. A cooperação da população, do sector público e do sector privado é fundamental, no âmbito da interacção social e informal nos destinos turísticos, que pode ser preponderante na fundamentação da tomada de decisão nas organizações.

Quadro 4 – Benefícios da implementação de redes ao nível dos destinos turísticos Categoria Potenciais Benefícios

Transferência de Conhecimento

Melhoria do nível de formação no sector do turismo Comunicação

Desenvolvimento de novos valores culturais

Facilidade na implementação de iniciativas dos organismos regionais e locais Conhecimento

e troca de Informação

Facilidade ao nível da criação e desenvolvimento de PME’s

Actividades de Cooperação (marketing, compras, produção, promoção, etc.) Comunicação e Partilha de referências

Dinamização de estratégias conjuntas face a fornecedores Aumento do número de visitantes

Melhoramento na utilização dos apoios de instituições de financiamento e apoio a PME’s Diminuição da Sazonalidade

Aumento do empreendedorismo

Dinamização de relações comerciais dentro da rede

Aumento da qualidade dos produtos e serviços e da satisfação e experiência dos visitantes Novas acções e oportunidades de desenvolvimento económico

Actividade Económica

Aumento da repetição de negócios e fidelização de clientes Definição de uma visão estratégia e de objectivos comuns Apoio da comunidade ao processo de desenvolvimento turístico Dinamização e aumento da interligação e unidade da comunidade Envolvimento das PME’s no processo de desenvolvimento turístico Comunidade

Aumento do rendimento económico que se fixa localmente

Fonte: Adaptado de Gibson e Lynch, 2007

A dinamização de redes, ao nível do desenvolvimento turístico, pode ser determinante para o sucesso da implementação de uma estratégia predefinida, não só porque o sector do turismo envolve uma complexidade de actividades e o seu impacte económico acaba por ser transversal a todas as actividades económicas existentes num território, mas também porque a estruturação da oferta turística tende a envolver o maior número de recursos e características que esse território evidencia.

É ao nível da articulação e interligação entre os diferentes produtos, serviços e características que a implementação de uma rede formal se pode afirmar como um factor de sucesso para o desenvolvimento do turismo, essa importância será tanto maior quanto menor for o grau de desenvolvimento patente no destino. Assim, devido ao aproveitamento das dinâmicas do sector do turismo (económicas, sociais, politicas, etc.) é possível perspectivar um aumento do nível de desenvolvimento económico-social das regiões, especialmente

em regiões ou sectores de actividade que evidenciem estrangulamentos económicos, como os que se constatam actualmente no sector vitivinícola.